Lợi ích các bên trong đàm phán + Mọi người đàm phán để tăng thêm quyền lợi của mình + Có người quan tâm đến phương tiện vì họ quan tâm đến lợi ích lâu dài của vấn đề đó + Có người chỉ qu
Trang 1Chương 6
QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
TRONG ĐÀM PHÁN KINH DOANH
Trang 26.1.VẤN ĐỀ LỢI ÍCH TRONG ĐÀM PHÁN
1 Lợi ích các bên trong đàm phán
+ Mọi người đàm phán để tăng thêm quyền lợi của mình + Có người quan tâm đến phương tiện vì họ quan tâm đến lợi ích lâu dài của vấn đề đó
+ Có người chỉ quan tâm đến bản chất vì họ chỉ quan tâm đến lợi ích mà vấn đề đó mang lại được ngay
+ Các nhà đàm phán phải biết cách để tiến tới thỏa
thuận hai bên cùng có lợi.
Trang 32 Vùng thương lượng và kết thúc đàm phán hiệu quả
“Vùng thương lượng là khoảng cách giữa lời đề nghị ban đầu của chúng ta và đề nghị ban đầu của đối tác”
+ Để đi đến thành công của một cuộc đàm phán thì lời đề nghị của các bên không quá xa so với thực tế
Vùng thương lượng bao gồm các bộ phận khái quát như
sau:
+ Mức lợi ích (giá) lý tưởng + Mức lợi ích (giá) lý tưởng+ Mức lợi ích (giá) thực tế + Mức lợi ích (giá) thực tế+ Mức lợi ích (giá) cao nhất + Mức lợi ích (giá) thấp nhất
Trang 42 Vùng thương lượng và kết thúc đàm phán hiệu quả
Khi đàm phán, người đàm phán thường đưa ra ba
“quan điểm” hay cách thức để ấn định một giá trị tương ứng với một đề mục (vấn đề hay điểm) để đàm phán:
+ Điểm công bố (CB)
+ Điểm chịu đựng hay điểm bất hòa (BH)
+ Điểm hiện thực hay điểm hy vọng (HT)
Chiều hướng
lợi ích của
bên B
Trang 5Cần lưu ý là:
- Quan điểm công bố được xây dựng là để đảm bảo giới hạn vận động vừa đủ Không quá cao cũng không nên quá thấp
- Quan điểm chịu đựng hay điểm bất hòa là điều đòi hỏi tối thiểu mà nếu nó không được tuân theo sẽ khiến người đàm phán thích ra khỏi đàm phán hơn là đồng ý tiếp tục đàm phán
Người đàm phán nên đưa khái niệm điểm bất hòa vào
sự chuẩn bị và sự chỉ đạo đàm phán của mình một cách thận trọng, không độc đoán và không đơn giản quá mức
Trang 6- Quan điểm hiện thực “điểm hiện thực” hay “điểm mong muốn” thể hiện sự ước lượng của người đàm phán về điều họ nghĩ có thể nhận được, đi đến một giải pháp có thể cùng chấp nhận
Những điều nghiên cứu này chỉ phù hợp với những vấn đề (những mục) có khả năng lượng hóa như giá
cả, thời hạn thanh toán, điều kiện giao nhận (tỷ lệ sai hỏng chấp nhận), điều kiện thanh toán,…
Trang 76.2 PHƯƠNG PHÁP LẬP LUẬN RA QUYẾT ĐỊNH TRONG ĐP
1 Khái niệm
“Lập luận là quá trình sắp xếp những ý nghĩ, lý lẽ một cách có hệ thống để trình bày nhằm chứng minh cho
một kết luận về một vấn đề nào đó”
- Lập luận có thể làm cho đối tác bị chinh phục hoàn toàn (100%) làm cho lập trường của họ từ chỗ “có” chuyển sang
“không” hoặc ngược lại
- Có thể làm cho đối tác bị chinh phục 50%, từ “không bao giờ” đến chỗ nhượng bộ từng phần “hiện tại thì không” hay
có khả năng
Trang 8- Lập luận nhằm làm thay đổi ý kiến (lập trường) sẵn có
Trang 9- Lập luận sát với vấn đề đối tác đang quan tâm
- Tránh diễn đạt lan man, gây khó khăn cho tiếp thu
- Cố gắng trình bày ý kiến, quan điểm và cách chứng minh của mình thật rõ ràng, mạch lạc
Trang 102 Phương pháp lập luận hùng biện
(1) Phương pháp cơ bản
Giới thiệu trực tiếp các sự kiện số liệu làm cơ sở cho lập luận chứng minh hoặc lập luận bác bỏ
(2) Phương pháp vạch ra mâu thuẫn
Chỉ rõ mâu thuẫn trong lập luận của đối tác, sao cho đối tác không có cơ hội chuyển sang phản công
+ Phương pháp này chỉ mang tính chất phòng ngự
(3) Phương pháp rút ra kết luận
Phương pháp này dựa vào việc lập luận chính xác, lập luận riêng rẽ từng phần dần dần từng bước dẫn đến kết luận mong muốn
+ Sử dụng khi đối tác chỉ rút ra kết luận từng phần hoặc không
có kết luận gì.
Trang 112 Phương pháp lập luận hùng biện
(4) Phương pháp so sánh
Đây là phương pháp đặt biệt của phương pháp rút ra kết luận
So sánh phù hợp, đạt yêu cầu làm cho bài phát biểu thêm rõ
ràng, có sức thuyết phục cao
(5) Phương pháp “Vâng …Nhưng”
Khi đối tác đưa ra những luận cứ hợp lý đã, được chuẩn bị kỹ tuy rằng chỉ mang tính bao quát một phần Ta sử dụng phương pháp “Vâng” nhất trí với đối tác, sau đó phản công bằng cách nói “Nhưng”
(6) Phương pháp chia cắt
Ta chia lời phát biểu của đối tác thành các phần riêng biệt:
“phần này đúng”, “phần kia phải bàn thêm”, “Phần tiếp theo
Trang 122 Phương pháp lập luận hùng biện
(7) Phương pháp “gậy ông lại đập lưng ông”
Sử dụng vũ khí của đối tác để chống lại họ.
Ví dụ: “Các ông sẽ làm gì sau nhiều cuộc bãi công như thế?” Trả lời: “Chúng tôi cũng làm giống như các ông sau nhiều cuộc họp kéo dài”
(8) Phương pháp coi thường
Đối tác cho rằng vấn đề nào đó quan trọng, nhưng ta cho rằng không phải vậy (bằng cách phân tích và bình luận)
(9) Phương pháp chiếm ưu thế
Căn cứ vào nhu cầu cuả bản thân mà ta thay đổi trọng tâm, đưa lên hàng đầu những vấn đề hợp ý chúng ta trong quá trình ĐP.
Trang 132 Phương pháp lập luận hùng biện
(12) Phương pháp ủng hộ hình thức
Sau khi đối tác trình bày, ta không tỏ thái phản đối, chống lại đối tác mà lại đưa ra lý lẽ, luận cứ biện hộ, bào chữa cho lập trường quan điểm của họ Sau đó ta bắt đầu mở đợt phản công bằng cách đưa ra lý lẽ, luận cứ bác bỏ luận điểm của đối tác.
Trang 143 Phương pháp lập luận tự biện
(1) Nghệ thuật phóng đại
Khái quát, phóng đại, rút ra kết luận vội vàng “Tất cả điều đó
là biểu hiện của sự không tuân thủ cam kết” Sau đó điểm lại các dẫn chứng
(2) Nghệ thuật dựa vào uy tín
Trích dẫn lời nói, ý kiến, tác phẩm của những người nổi tiếng Dựa vào uy tín của nhân vật được nhắc tới, có thể lôi kéo được đối tác đồng tình với quan điểm của chúng ta
(3) Nghệ thuật làm mất uy tín của đối tác
Nếu không bác bỏ được lý lẽ của đối tác thì ít nhất cũng phải làm mất danh dự của họ
(4) Nghệ thuật cách ly
Tách từng câu, cắt xén bài phát biểu, sắp xếp thành từng phần
Trang 153 Phương pháp lập luận tự biện
(5) Nghệ thuật chuyển hướng
Đối tác không tấn công vào luận cứ của ta mà chuyển sang vấn
đề khác Thực ra đối tác muốn tránh “điểm nóng” và muốn chúng ta chú ý quan tâm đến những vấn đề khác Cần cảnh giác, kịp thời ngăn ngừa
(6) Nghệ thuật lấn át
Thổi phồng vấn đề (có bé xé ra to) Tùy theo lợi ích, nhu cầu
mà đánh giá quá mức một số vấn đề, sự kiện và bỏ qua một số vấn đề, sự kiện khác
(7) Nghệ thuật lừa phỉnh
Dựa vào thông tin nửa thực, nửa hư, vô tình hay hữu ý dẫn đối
Trang 163 Phương pháp lập luận tự biện
Trang 17(10) Nghệ thuật đặt câu hỏi bẫy
+ Câu hỏi nhắc lại
Câu hỏi hay một điều khẳng định được nhắc đi nhắc lại nhiều lần và sử dụng nó như một sự chứng minh nhằm làm giảm sút
tư duy phê phán của đối tác
+ Câu hỏi sách nhiễu, bắt buộc
Nhằm lái đối tác theo ý chúng ta Nếu đối tác hỏi thì chúng ta không trả lời những câu hỏi như vậy
+ Câu hỏi lựa chọn
Giới hạn phạm vi trả lời
+ Câu hỏi phản công
Đối tác đặt câu hỏi phản công Ví dụ: “Tôi sẵn sàng xem xét
Trang 192 Nhiệm vụ của giai đoạn ra quyết định kết thúc ĐP + Đạt được mục tiêu cơ bản hoặc mục tiêu dự phòng + Các bên đều hài lòng khi kết thúc ĐP
+ Kích thích đối tác hoàn thành công việc đã định trước
+ Trong trường hợp cần thiết, tiếp tục duy trì mối quan hệ với đối tác và đồng nghiệp của họ
+ Tóm tắt toàn bộ nội dung và rút ra kết luận cơ bản
dễ hiểu cho mọi người tham gia để mở đường cho cuộc đàm phán tiếp theo.
Trang 203 Kỹ thuật thúc đẩy việc ra quyết định
- Tăng tốc trực tiếp:
Ví dụ, có thể nói “Chúng ta sẽ quyết định ngay lập tức về việc chuyển tín dụng ngắn hạn sang tín dụng dài hạn”
Nếu đối tác chưa có quyết định sẵn từ trước thì họ thường trả lời “Không, hiện tại điều đó chưa cần thiết Tôi cần cân nhắc, suy nghĩ về điều đó Hiện tại tôi chưa có quyết định gì cả về vấn đề này Tôi muốn trước tham khảo ý kiến của giám đốc tài chính và trưởng phòng đầu tư cơ bản”
Tăng tốc trực tiếp có nhiệm vụ giải quyết hoàn toàn vấn đề Đó là cách ngắn nhất để đạt mục tiêu Nhưng
sẽ có 50% câu trả lời là “không” từ phía đối tác.
Trang 21- Tăng tốc gián tiếp:
Bằng các quyết định riêng lẻ mà chúng ta dần dần đưa đối tác đến mục tiêu cuối cùng
Ưu điểm là chúng ta sớm bắt đầu thực hiện mục đích của mình, giảm khả năng không may
+ Phương pháp ám thị (giả định):
Nếu như…Trong trường hợp nếu như…Giả sử rằng… Bằng các câu vậy chúng ta đặt đối tác trước các quyết định cụ thể.
Trang 22+ Giải pháp lựa chọn:
Chúng ta có thể dùng câu hỏi chuyển tiếp:
Anh thích điều gì hơn?
Trong trường hợp này anh có kết luận gì?
Giải pháp nào phù hợp với doanh nghiệp của anh hơn?
Trang 23- Kỹ thuật thúc đẩy việc ra quyết định
Kinh nghiệm đã mách rằng tốt nhất là nên duy trì
luận điểm: Không bao giờ được vội vàng đưa ra
quyết định, nhưng không nên chờ đợi “thời điểm tâm
lý thuận lợi” quá lâu.
Như vậy, khi nào cần phải tăng tốc (thúc đẩy) việc
ra quyết định?
Trang 24Điều kiện cần và đủ để chuyển sang giai đoạn kết thúc: + Nếu qua các câu hỏi thông tin, câu hỏi kiểm tra chúng ta đã đưa được cuộc ĐP đến mục tiêu cần thiết + Đã đưa ra lý lẽ có tác động đến đối tác cụ thể
+ Nếu chúng ta đã trả lời thoả đáng các câu hỏi được đặt ra trong quá trình đàm phán
+ Nếu chúng ta đáp ứng lại thoả đáng lời phê bình, phản đối của đối tác
+ Khi chúng ta thiết lập được quan hệ (tiếp xúc được) với đối tác và tạo được bầu không khí thuận lợi cho việc kết thúc đàm phán
Khi các điều kiện trên đã được thỏa mãn thì không cần thiết phải buộc đối tác hành động
Trang 25Cần phải theo dõi từng câu nói, từng biểu hiện vô
tình hay hữu ý trong các câu hỏi có liên quan đến
công việc và sự kiện sau khi ra quyết định
Ví dụ của phản ứng như vậy:
+ “Liệu tôi có dành thắng lợi trong trường hợp này,
…?”
+ “Anh có chắc rằng chúng ta sẽ hoàn thành tất cả những kế hoạch, những biện pháp đúng thời hạn hay không?”
+ “Khi nào bắt đầu thực hiện đề án này?”
+ “Có vấn đề gì về thời hạn hay không?”.
Trang 26Những thay đổi hành động của đối tác bao gồm nhóm các biểu hiện chứng tỏ rằng đàm phán sắp kết thúc: + Đối tác từ trạng thái thả lỏng sang trạng thái vươn
về phía trước vẻ quan tâm hoặc ngược lại, buông hoặc nắm bàn tay
+ Đối tác thể hiện cử chỉ thân thiện
+ Đối tác nghe bài phát biểu của ta với vẻ đồng tình, đôi khi gật đầu
+ Đối tác lật đi lật lại đề án của chúng ta xem các số liệu, kế hoạch chuẩn bị cho cuộc đàm phán
+ Thay đổi mức độ tham gia của đối tác vào cuộc đàm phán, tốc độ phát biểu và tham gia tranh luận Đây hầu như là dấu hiệu chính xác nói rằng đối tác đã
Trang 27Nên đề phòng sẵn sàng trường hợp “không”, sự từ chối của đối tác không phải là cái cớ để kết thúc đàm phán Chúng ta nên có phương án sẵn sàng cho phép tiếp tục
đp và khắc phục sự từ chối “không” của đối tác
Yêu cầu tối thiểu đối với mục tiêu dự phòng là gì?
+ Khái quát các lý lẽ, lập luận được đối tác chấp nhận, đồng tình
+ Vô hiệu hoá những điểm tiêu cực trong kết luận
+ Củng cố, khẳng định kết quả đã đạt được bắc cầu cho cuộc đàm phán tiếp theo.
Trang 28C húng ta không đạt được mục tiêu do một số nguyên nhân:
+ Chúng ta không có điều kiện chuẩn bị lập luận sắc bén;
+ Gặp phải lời phê bình phản đối của đối tác mà chúng
ta buộc phải đồng ý;
+ Đối tác chưa sẵn sàng ra quyết định;
+ Gặp đối tác mạnh hơn, có khả năng hơn, có trình độ hơn để phá chiến lược của chúng ta.
Trang 294 Ký kết hợp đồng
Đàm phán thành công các bên sẽ tiến hành ký kết hợp đồng Khi soạn thảo, ký kết hợp đồng cần lưu ý những điểm sau:
- Cần thỏa thuận thống nhất với nhau tất cả những điều khoản cần thiết trước khi ký hợp đồng
- Cần đề cập đến cơ sở pháp lý và mọi vấn đề có liên quan
- Hợp đồng không có những điều khoản trái với luật hiện hành
- Khi soạn thảo hợp đồng cần trình bày rõ ràng, chính xác, tránh dùng những từ có thể suy luận ra
Trang 30Câu hỏi ôn tập chương 6
1 Khi đàm phán, vì sao phải quan tâm tới lợi ích của các bên? Những sai lầm trong quan niệm lợi ích khi đàm phán?
2 Vùng thương lượng và các yếu tố cấu thành vùng thương lượng?
3 Lập luận là gì và những phương pháp chủ yếu của lập luận trong đàm phán?
4 Những nhiệm vụ và yêu cầu của giai đoạn ra quyết định kết thúc đàm phán?
5 Để đánh giá cuộc đàm phán theo anh (chị) nên sử dụng những tiêu chuẩn nào? Tại sao?
