Đang tải... (xem toàn văn)
MỤC LỤC Chương 1 TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC 1 Tổng quan về HVTC 1 1 1 Hành vi tổ chức và vai trò của hành vi tổ chức 1 1 1 1 Hành vi tổ chức 1 1 1 2 Vai trò của hành vi tổ chức 1 1 2 Chức năng của hành vi tổ chức 2 1 3 Hành vi tổ chức với những thách thức và cơ hội của tổ chức 2 1 3 1 Đòi hỏi phải nâng cao năng suất và chất lượng 2 1 3 2 Nâng cao kỹ năng của người lao động 3 1 3 3 Sự đa dạng về nguồn nhân lực 3 1 3 5 Phân quyền cho cấp dưới 4 1 3 6 Khuyến khích đổi mới sáng tạo 4 1 3 7 Quản lý.
MỤC LỤC Chương 1: TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC Tổng quan HVTC: .1 1.1 Hành vi tổ chức vai trò hành vi tổ chức: 1.1.1 Hành vi tổ chức: 1.1.2 Vai trò hành vi tổ chức: .1 1.2 Chức hành vi tổ chức: .2 1.3 Hành vi tổ chức với thách thức hội tổ chức: 1.3.1 Đòi hỏi phải nâng cao suất chất lượng: .2 1.3.2 Nâng cao kỹ người lao động: .3 1.3.3 Sự đa dạng nguồn nhân lực: 1.3.5 Phân quyền cho cấp dưới: 1.3.6 Khuyến khích đổi sáng tạo: 1.3.7 Quản lý môi trường thay đổi: 1.3.8 Sự trung thành nhân viên với tổ chức giám sát: 1.3.9 Sự tồn lao động cấp: 1.3.10 Cải thiện hành vi tổ chức: 1.4 Đối tượng nhiệm vụ nghiên cứu: .7 1.4.1 Đối tượng nghiên cứu: .7 1.4.2 Nhiệm vụ nghiên cứu: Chương 2: CƠ SỞ HÀNH VI CÁ NHÂN 2.1 Thái độ: 2.1.1 Các khái niệm: 2.1.2 Quy luật mâu thuẫn thực tiễn sống: 2.1.3.Ý nghĩa quy luật nhà quản lý: .9 2.1.4 Quan hệ thái độ hành vi: .10 2.2 Tính cách: .10 2.2.1 Tính cách yếu tố ảnh hưởng tới tính cách: 10 2.2.2 Các mô hình tính cách: 11 2.2.3 Tính cách phù hợp với công việc: 11 2.2.4 Tính cách hành vi cá nhân: 12 2.3 Nhận thức: .13 2.3.1 Nhận thức nhân tố ảnh hưởng đến nhận thức: .13 2.3.2 Lý thuyết quy kết: .14 2.3.3 Lỗi tắt để đánh giá người khác: .15 2.4 Học hỏi: 16 2.4.1 Học hỏi: 16 Chương 3: TẠO ĐỘNG LỰC HỌC TẬP .17 3.1 Động lực tạo động lực lao động: 17 3.1.1 Khái niệm động lực: 17 3.1.2 Đặc điểm động lực: .17 3.1.3 Nhân tố ảnh hưởng: 17 3.1.4 Tạo động lực cho người lao động: 18 3.1.5 Quá trình tạo động lực: 18 3.2 Các học thuyết tạo động lực: 19 3.2.1 Học thuyết X: 19 3.2.2 Học thuyết Y: 19 3.2.3 Học thuyết Z: 21 3.2.4 So sánh thuyết X, thuyết Y, thuyết Z: 21 Chương 4: CƠ SỞ HÀNH VI NHÓM .23 Chương 1: TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC Tổng quan HVTC: Con người làm việc tổ chức nguồn lực quan trọng tổ chức Khai thác tiềm người khả lớn để nâng cao căng suất lao động hiệu thực công việc Quan hệ cá nhân, tập thể tổ chức quan hệ phức tạp quan trọng Nghiên cứu nhận thức, thái độ, hành vi người tổ chức mối quan hệ cá nhân với tập thể với tổ chức nội dung HVTC 1.1 Hành vi tổ chức vai trò hành vi tổ chức: 1.1.1 Hành vi tổ chức: Hành vi tổ chức mơn khoa học quản lý nghiên cứu cách có hệ thống hành vi thái độ người tổ chức tương tác hành vi thái độ cá nhân với tổ chức Nghiên cứu hành vi tổ chức nhằm mục đích: Hiểu hành vi cá nhân tổ chức Dự đoán hành vi cá nhân tổ chức Cải biến hành vi không mong muốn 1.1.2 Vai trò hành vi tổ chức: Hành vi tổ chức có vai trị quan trọng việc tạo gắn kết người lao động với tổ chức sở đảm bảo mục tiêu giá trị theo đuổi tổ chức, đảm bảo giá trị lợi ích cá nhân người lao động Hành vi tổ chức giúp cho nhà tổ chức có nhìn đầy đủ toàn diện người lao động để đưa sách biện pháp khuyến khích đối mới, sáng tạo tạo động lực cho người lao động Đây sở quan trọng để tăng suất lao động Hành vi tổ chức giúp cho nhà quản lý tạo lập môi trường lầm việc hiệu tổ chức, sở chia sẻ trách nhiệm hợp tác chặt chẽ thành viên tổ chức Hành vi tổ chức có vai trị quan trọng việc bảo đảm cân tin tưởng gắn kết người lao động với tổ chức nói chung lãnh đạo tổ chức nói riêng, hành vi tổ chức giúp cho người lao động thay đổi nhận thức, thái độ có hành vi ứng xử phù hợp với mục tiêu giá trị tổ chức 1.2 Chức hành vi tổ chức: Chức giải thích giúp nhà quản lý tìm cách lý giải hành vi cá nhân, nhóm hay tổ chức Hiểu rõ nguyên nhân, đưa biện pháp khắc phục Chức dự đoán giúp nhà quản lý xác định thái độ hành vi hay “sự phản ứng” người lao động theo hướng nahf tổ chức đưa sách giải pháp Chức kiểm soát nhằm nâng cao chất lượng, hiệu công việc Chức bao gồm việc đưa định, sách để định hướng hành vi người lao động 1.3 Hành vi tổ chức với thách thức hội tổ chức: 1.3.1 Đòi hỏi phải nâng cao suất chất lượng: Nâng cao suất, chất lượng sản phẩm hàng hóa xem yếu tố sống cịn định tồn phát triển doanh nghiệp Luôn cải tiến chất lượng, quản lý chất lượng cách đồng Quản lý chất lượng đồng bộ: TQM – cách quản lý tổ chức (doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng, dựa vào tham gia thành viên tổ chức đó, để đạt thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng đem lại lợi ích cho thành viên tổ chức xã hội Tập trung mạnh mẽ vào khách hàng Quan tâm đến việc cải tiến liên tục Nâng cao chất lượng thứ mà tổ chức làm Đo lường xác Trao quyền cho nhân viên 1.3.2 Nâng cao kỹ người lao động: Một số kĩ thời đại mới, kỷ nguyên 4.0 mà người lao động cần có: Biết cách giải mã thơng tin Tinh nhuệ Nhận thức linh hoạt Trí tuệ cảm xúc Hội nhập quốc tế Tư hệ thống Để nâng cao kỹ người lao động Nâng cao ý thức người lao động phải học hỏi, cập nhật kỹ Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động Tổ chức cho người lao động tham quan, học hỏi Tạo động lực cho họ đổi sáng tạo Tổ chức thi tay nghề giỏi 1.3.3 Sự đa dạng nguồn nhân lực: Sự đa dạng nguồn nhân lực: Khác hóa Khác giới tính Khác chủng tộc Khác sắc tộc Phương pháp quản lý nguồn nhân lực đa dạng: Trước đây, nhà quản lý dùng phương pháp “Nồi nấu chảy” Bản chất cách để tự động hóa, hịa đồng đối xử với người Ngày nay, nhà quản lý nhận người lao động không gạt bên giá trị văn hóa lối sống họ họ làm việc Vì vậy, chấp nhận khác biệt không phân biệt đối xử Ưu điểm: Tăng tính sáng tạo đổi doanh nghiệp Nâng cao hiệu định Hạn chế: Tỷ lệ bỏ việc cao Xung đột cá nhân ngày phức tạp Năng suất lao động hiệu công tác bị giảm sút 1.3.5 Phân quyền cho cấp dưới: Phân quyền trình phân chia quyền lực quyền hạn tổ chức cho cán quản lý cấp thấp Phân quyền cho cấp nhà quản lý học cách từ bỏ bớt việc định mà giữ lấy quyền kiểm soát Trên sở nhân viên học cách chịu trách nhiệm định đưa định thích hợp 1.3.6 Khuyến khích đổi sáng tạo: Luật Khoa học Công nghệ 2013: Đổi sáng tạo việc tạo ứng dụng thành tựu, giải pháp kỹ thuật, công nghệ, giải pháp quản lý để nâng cao hiệu phát triển kinh tế - xã hội, nâng cao suất, chất lượng, giá trị gia tăng sản phẩm, hàng hóa Đổi sáng tạo giúp cho tổ chức hoạt động phát triển, nâng cao hiệu quả, suất chất lượng sản phẩm Người lao động tổ chức lực lượng tiên phong đổi sáng tạo họ lực lượng cản trở đổi sáng tạo Biện pháp khuyến khích đổi sáng tạo: Tạo động lực cho người lao động đổi sáng tạo Động viên khuyến khích vật chất tinh thần cho người lao động Tôn trọng ý tưởng người lao động Tạo môi trường làm việc tốt Quan tâm đến thăng tiến cho người lao động Đánh giá công người lao động 1.3.7 Quản lý môi trường thay đổi: Thế giới thây đổi với tốc độ chóng mặt, thay đổi diễn quanh ta quy luật tất yếu phát triển Sứ mệnh nhà quản lý phải nắm bắt thay đổi điều chỉnh theo hướng có lợi cho tổ chức Như P.Drucker nói: “Người thành cơng người đón đầu thay đổi” Quan niệm chất thay đổi: Sự thay đổi dịch chuyển từ trạng thái cũ sang trạng thái mới, loại bỏ cũ khứ nhận lấy cho tương lai Sự thay đổi hiểu trình cải tổ cách chủ động nhằm mục đích tạo cạnh tranh lớn cho tổ chức Sự thay đổi từ việc lớn tái cấu tổ chức, tổ chức lại hoạt động phận, áp dụng quy trình, cơng nghệ mới, đến việc nhỏ tổ chức lại phong cách hoạt động, thay đổi chất lượng sản phẩm, Mục đích thay đổi: Đối với tổ chức, nâng cao chất lượng hoạt động, chất lượng sản phẩm để giữ cạnh tranh phát triển, từ mà gia tăng lợi ích cho tổ chức Đối với cá nhân, thay đổi giúp họ có cơng việc thú vị hơn, sống tốt đẹp thân thấy động hơn, tự tin hơn, đại Áp lực khiến tổ chức phải thay đổi: Tác nhân khoa học công nghệ (kiến thức tăng cấp theo cấp số nhân, từ – 10 năm kiến thức nhân loại tăng gấp đôi) Tác nhân kinh tế (áp lực cạnh tranh, người lao động, công ty tài chính) Tác nhân xã hội pháp luật (cơng luận, thông tin pháp luật) Biện pháp để quản lý thay đổi: Sắp xếp lại phận tổ chức Bố trí lại lao động Thay nhân viên làm việc lâu dài nhân viên tạm thời Thay đổi văn hóa tổ chức Thay đổi sách (lương thưởng, khen thưởng, kỷ luật, ) 1.3.8 Sự trung thành nhân viên với tổ chức giám sát: Nguyên nhân người lao động khơng gắn bó với tổ chức: Mâu thuẫn lãnh đạo với nhân viên Bắt nhân viên làm việc nhiều Không quan tâm đến đời sống nhân viên Lương thưởng phúc lợi xã hội khác không đáp ứng nhu cầu người lao động Không thỏa mãn cơng việc Mâu thuẫn nhóm Khơng coi trọng cam kết Tuyển thăng chức nhầm người Không phát triển kỹ nhân viên Không khơi dậy khả sáng tạo họ Giải pháp: Phân công công việc phù hợp Đối xử công với tất nhân viên Coi trọng nhân viên Quan tâm đến nhân viên Tạo hứng thú công việc Trao đổi đóng góp ý kiến với nhân viên Giúp nhân viên có hội thăng tiến 1.3.9 Sự tồn lao động cấp: Trên thị trường lao động có người có nhu cầu làm việc địi hỏi chun môn, kỹ thấp so với khả họ nhận mức lương gần mức lương tối thiểu Ngược lại, có người mong muốn làm việc có chun mơn, kỹ phù hợp chí cao so với khả để có trì mức sống cao xã hội Hiện tượng gọi lao động cấp thực tế mà doanh nghiệp phải đối mặt Những người lao động có trình độ cao làm cơng việc thấp lực họ dẫn đến công việc nhàm chán, khơng phát huy tính sáng tjao người lao động, không tạo động lực cho người lao động Những, người có trình độ thấp làm công việc khả họ dẫn đến chán nản, suất lao động thấp Làm để tạo động lực khuyến khích sáng tạo cho lực lượng? Hoàn thiện hệ thống PTCV bố trí nhân viên Tạo hội cho họ thăng tiến Đào tạo nâng cao trình độ người lao động Tổ chức phong trào thi đua Tạo điều kiện môi trường làm việc thuận lợi Hồn thiện sách phúc lợi 1.3.10 Cải thiện hành vi tổ chức: Biện pháp cải thiện hành vi đạo đức: Xây dựng quy tắc đạo đức Tổ chức hội thảo Xây dựng văn hóa tổ chức Bảo vệ nhân viên dám nói Nhờ tư vấn giúp đỡ 1.4 Đối tượng nhiệm vụ nghiên cứu: 1.4.1 Đối tượng nghiên cứu: Là mơn khoa học nghiên cứu có hệ thống hành vi thái độ người tổ chức tương tác hành vi người với tổ chức 1.4.2 Nhiệm vụ nghiên cứu: Phân tích mối quan hệ người với tổ chức sở xem xét thái độ, hành vi người lao động tác động tổ chức đến thái độ hành vi người lao động tổ chức Chương 2: CƠ SỞ HÀNH VI CÁ NHÂN 2.1 Thái độ: 2.1.1 Các khái niệm: Thái độ cách biểu lộ tình cảm suy nghĩ trước việc, người, haofn cảnh cụ thể Thể qua nét mặt, cử chỉ, lời nói, hành động Thỏa mãn hồn tồn lịng với đạt được, coi đầy đủ rồi, khơng mong muốn Thỏa mãn công việc thái độ cá nhân thể lịng với cơng việc Các yếu tố ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc: Sự đáp ứng nhu cầu Khả tự chủ công việc Sự công đánh giá Mối quan hệ với đồng nghiệp Cơ hội phát triển thân Phong cách quản lý người quản lý Mối quan hệ thỏa mãn công việc với suất lao động: Năng suất lao động Thỏa mãn công việc 2.1.2 Quy luật mâu thuẫn thực tiễn sống: Mâu thuẫn nhận thức xảy người có thái độ (hoặc nhiều hơn) khác vật, tượng, có khơng qn hành vi người với thái độ người Biện pháp giảm mâu thuẫn: Chế độ sách phù hợp Khen thưởng kịp thời Phương pháp quản lý, phong cách lãnh đạo phù hợp 2.1.3.Ý nghĩa quy luật nhà quản lý: Giúp người quản lý dự đoán chiều hướng thay đổi thái độ thay đổi hành vi Có chia sẻ, cảm thơng với người lao động 2.1.4 Quan hệ thái độ hành vi: Thái độ hành vi có mối quan hệ nhân mật thiết Thái độ xác định cụ thể dễ dàng việc xác định hành vi có liên quan Trong vài trường hợp thái độ hành vi khơng đồng 2.2 Tính cách: 2.2.1 Tính cách yếu tố ảnh hưởng tới tính cách: 2.2.1.1 Khái niệm: Tính cách hiểu tính chất, đặc điểm nội tâm người, ảnh hưởng trực tiếp tới suy nghĩ, lời nói, hành động họ 2.2.1.2 Một số yếu tố ảnh hưởng: Bẩm sinh, gen di truyền Môi trường học tập: Môi trường vật chất: không gian diễn trình djay học gồm có đồ dùng dạy học bảng, phấn, nhiệt độ, âm thanh, Môi trường tính thần: Đây mối quan hệ giáo viên với học sinh, học sinh với học sinh, gia đình – nhà trường – xã hội, Mơi trường học tập tác động tới tính cách người Nếu mơi trường học tập tốt hình thành nên tính cách tốt ngược lại Mơi trường ni dưỡng: Tính cách người cịn chịu chi phối bới hoạt động cá nhân Môi trường xã hội, văn hóa: Tính cách người miền Bắc: tinh tế thâm thúy, sâu sắc, bảo thủ, hồi cổ, nói vịng vo tam quốc, Tính cách người miền trung: cần cù, chịu thương chịu khó, hiếu học, tiết kiệm, Tính cách người miền Nam: hướng ngoại, cởi mở, bộc trực, thẳng thắn, thích làm ăn lớn, thích phiêu lưu mạo hiểm, trọng nghĩa khinh tài, Môi trường xã hội: Là tổng thể mối quan hệ người với người bao gồm: quy ước, cam kết, luật lệ mà người đặt tuân thủ quy định Môi trường xã hội ảnh hưởng đến hình thành phát triển tính cách cá nhân người Mơi trường văn hóa: Là giá trị, chuẩn mực hành vi, ứng xử, lao động, tổ chức, lãnh đạo quản lý xã hội tồn quanh ta, thường xuyên tác động trực tiếp đến chúng ta, nhằm thiết lập mối quan hệ gắn bó người với người, nhằm phát huy sức mạnh nội sinh người, hướng tới phát triển bền vững xã hội 2.2.2 Các mơ hình tính cách: Các nhà nghiên cứu nghiên cứu đặc điểm tính cách, từ góc độ nhận diện 16 đặc điểm tính cách chủ yếu Mỗi đặc điểm có tính đối lập 16 cặp tính cách chủ yếu (giáo trình) Mơ hình tính cách lớn: Tính hướng ngoại: dễ hịa nhập, hay nói đốn, hoạt động Tính hịa đồng: hợp tác tin cậy, thơng cảm Tính chu tồn: trách nhiệm, cố chấp định hướng thành tích Tính ổn định tình cảm: bình tĩnh, nhiệt tình, tích cực, chắn Tính cởi mở: 2.2.3 Tính cách phù hợp với cơng việc: 2.2.4 Tính cách hành vi cá nhân: 10 Các nhà tâm lý học nghiên cứu tính cách cho hành vi cá nhân bị ảnh hưởng nhiều đặc điểm tính cách thân Mối quan hệ tính cách hành vi cá nhân : Những đặc điểm tính cách định cách thức hành động định cá nhân tình định Tính cách cá nhân ảnh hưởng đến cách cư xử họ với thành viên khác nhóm họ làm việc nhóm 2.3 Nhận thức: 2.3.1 Nhận thức nhân tố ảnh hưởng đến nhận thức: Nhận thức trình phản ánh biện chứng thực khách quan vào óc người , có tính tích cực động, sáng tạo, sở thực tiễn Sự nhận thức người vừa ý thức, vừa vô thức, vừa cụ thể, vừa trừu tượng mang tính trực giác (Mác Lênin) Nhận thức HVTC: q trình qua cá nhân xếp lý giải vấn ấn tượng cảm giác để đưa ý nghĩa cho tình thực tế cụ thể Những cá nhân khác nhìn nhận hiểu vấn đề theo nhiều cách khác Khơng nhìn thấy thực, người diễn giải nhìn thấy gọi thực Các nhân tố ảnh hưởng: Yếu tố bên chủ thể nhân thức Các yếu tố khách thể nhận thức (đối tượng nhận thức) Các yếu tố thuộc bối cảnh nhận thức 11 2.3.2 Lý thuyết quy kết: Phần lớn nghiên cứu nhận thức nhằm vào khách thể vô tri vơ giác Nhưng HVTC quan tâm đến người tập trung vào nhận thức người Nhận thức người khác với nhận thức đồ vật như: bàn ghế, máy móc, Nhận thức vật vô tri vô giác chịu chi phối quy luật tự nhiên Nhận thức người chịu chi phối đáng kể giả thuyết tình trạng nội người Lý thuyết quy kết đưa để giải thích cách đánh giá người khác dựa vào ý nghĩa, giá trị mà quy cho hành vi định Về bản, lý thuyết quy kết cho quan sát hành vi cá nhân, cố gắng xác định xem liệu hành vi xuát phát từ nguyên nhân bên hay bên ngồi phụ thuộc vào yếu tố: Tính riêng biệt; Sự liên ứng; Sự quán + Sự liên ứng: người đối mặt tình tương tự, phản ứng theo cách tương tự nói hành vi thể liên ứng 12 2.3.3 Lỗi tắt để đánh giá người khác: Đánh giá người khác công việc quan trọng, khó khăn nhà tổ chức Hình thức đánh giá: Nhà quản lý đánh giá nhân viên Nhân viên đánh giá nhân viên Nhân viên tự đánh giá Mục đích đánh giá: Hồn thiện lực thực cơng việc người lao động Xác định rõ mục tiêu có kế hoạch đạt mục tiêu Xác định lĩnh vực cần cải thiện đề kế hoạch Tạo động lực làm việc cho người lao động Giúp người quản lý định đắn lương thưởng, lập kế hoạch đào tạo, thuyên chuyển, bổ nhiệm a Độ chọn lọc: Thái độ làm việc nhân viên Tính trung thực: Chăm chỉ, nhiệt tình cơng việc; tơn trọng đồng nghiệp, khách hàng Ý chí cầu thị tiến bộ, lạc quan cẩn trọng công việc Năng lực làm việc nhân viên: Khả làm việc; mức độ hồn thành cơng việc; khó khăn q trình làm việc cách giải nhân viên; phát triển công việc Các nhà quản lý tiến hành phân thành mẩu miếng nhỏ Những mẩu miếng nhỏ không chọn cách ngầu nhiên mà lựa chọn dựa vào mục đích, lợi ích, trình, kinh nghiệm, thái độ người quan sát Ưu điểm: nhận thức mang cách lựa chọn nhanh chóng xét đốn người khác Nhược điểm: có tính rủi ro đánh giá khơng xác b Sự tương đồng giả định: muốn đánh giá người khác cho họ giống với theo hình mẫu Nếu cá nhân đánh giá giống nhà quan sát hình mẫu tính xác cao Nếu cá nhân đánh giá không giống nhà quan sát hình mẫu thi tính xác thấp c Sự rập khuôn: 13 d Tác động hào quang: Trong môi trường làm việc, hiệu ứng hào quang ảnh hưởng đến việc đánh giá công việc cấp với cấp Trong thực tế, hiệu ứng hào qunag thiên vị, phổ biến đánh giá hiệu Vì vậy, để đánh giá nhân viên, nhà quản lý xem xét cách toàn diện để đánh giá nhân viên cách xác 2.4 Học hỏi: 2.4.1 Học hỏi: Học hỏi trình diễn liên tục thành viên xã hội, lúc, nơi Học hỏi thay đổi tương đối bền vững nhận thức cà hành vi diễn kết q trình trải nghiệm Trong báo cáo tồn cầu vè giáo dục, UNESCO đưa mục tiêu học cho người: Học để biết, học để làm việc, học để làm người học để chung sống 14 Chương 3: TẠO ĐỘNG LỰC HỌC TẬP 3.1 Động lực tạo động lực lao động: 3.1.1 Khái niệm động lực: Theo Giáo trình HVTC: “Động lực lao động nhân tố bên kích thích người tích cực làm việc điều kiện cho phép tạo suất, hiệu cao Biểu động lực sẵn sàng , nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức thân người lao động.” Theo Giáo trình QTNL: “Động lực lao động khao khát, tự nguyện người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu, kết đó.” 3.1.2 Đặc điểm động lực: Gắn liền với công việc với tổ chức môi trường làm việc cụ thể, khơng có động lực chung không gắn với công việc cụ thể Không phải đặc điểm tính cách cá nhân (khơng có người có động lực khơng có người có động lực) Trong trường hợp nhân tố khác không thay đổi, động lực dẫn đến suất hiệu cao 3.1.3 Nhân tố ảnh hưởng: 3.1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc người lao động: Thái độ, quan điểm người lao động công việc tổ chức Nhận thức người lao động giá trị nhu cầu cá nhân Năng lực nhận thức lực thân người lao động 3.1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc cơng việc: Địi hỏi kỹ nghề nghiệp Mức độ chun mơn hóa công việc Mức độ phức tạp công việc Sự mạo hiểm mức độ rủi ro công việc Mức độ hao phí trí lực 3.1.3.3 Nhóm nhân tố thuộc tổ chức: Mục tiêu, chiến lược tổ chức Văn hóa tổ chức 3.1.4 Tạo động lực cho người lao động: Hệ thống sách: Chính sách tiền lương, thưởng Chính sách đảm bảo điều kiện làm việc Chính sách bố trí, sử dụng người lao động 15 Chính sách đánh giá cơng việc Chính sách đào tạo bồi dưỡng Chính sách khen thưởng, ký luật Biện pháp: Kích thích vật chất: Tiền lương, thưởng, khoản phụ cấp Kích thích tinh thần: tham quan, du lịch, văn hóa, Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp, lộ trình thăng tiến Thủ thuật quản lý: Tầm nhìn chiến lược Xác định rõ mục tiêu Nhà quản lý tinh thần trách nhiệm, hết lịng với cơng việc Định hướng cơng việc định hướng phát triển cho nhân viên Biết lắng nghe, thấu hiểu sẻ chia Đánh giá nhân viên 3.1.5 Quá trình tạo động lực: Nhucầu Nhucầu khơng Giảm Sựcăng Các Hànhvi được căng thẳng độngcơtìmkiếm thỏa thỏa thẳng m ãn m ãn 3.2 Các học thuyết tạo động lực: 3.2.1 Học thuyết X: Nghiên cứu người: Bản tính lười biếng, muốn làm việc Thiếu chí tiến thủ, khơng gành vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo Tự coi trung tâm, khơng quan tâm đến nhu cầu tổ chức Chống lại đổi 16 Không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo kẻ có dã tâm đánh lừa Phương pháp quản lý: Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm tổ chức doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt mục tiêu kinh tế như: tiền, vật tư, thiết bị, người, Đối với nhân viên cần phải huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi để đáp ứng nhu cầu tổ chức Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trường phạt để tránh biểu chống đối người lao động với tổ chức 3.2.2 Học thuyết Y: Con người: Lười nhác khơng phải tính bẩm sinh người nói chung Lao động trí óc, lao động chân tay nghỉ ngơi, giải trí tượng người Điều khiển đe dọa không biện pháp duiy thúc đẩy người thực mục tiêu tổ chức Tài người tiềm ẩn vấn đề để khơi dậy tiềm Con người làm việc tốt đạt thỏa mãn cá nhân Phương pháp quản lý: Thực nguyên tắc thống mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân Các biện pháp quản lý áp dụng người lao động phải có tác dụng mang lại kết Áp dụng phương thức dấp dẫn để có hứa hẹn chắn thành viên tổ chức Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển mục tiêu họ làm nhân viên tự đánh giá thành tích họ Nhà quản lý nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn Sự khác học thuyết X học thuyết Y: Thuyết X Thuyết Y Cách tiếp cận bi quan, tiêu cực Cách tiếp cận lạc quan, động nhân Biện pháp quản lý nghiêm khắc, cứng Đề cao tính dân chủ người lao rắn người lao động động Phương thức quản lý truyền thống, tập Phương thức quản lý dân chủ, phân trung chuyên quyền quyền cho cấp tạo điều kiện để cá nhân tổ chức đạt mục tiêu chung 17 Bài học cách quản lý: Người quản lý phải giao phó cơng việc cho người đáng tin cậy, thu hút họ tham gia vào việc định, giao cho họ công việc có tính thách thức, thúc đẩy họ làm việc với tinh thần tự giác ý thức trách nhiệm đầy đủ Hai thuyết X Y giả thiết suy luận trực giác, điều bắt buộc gợi ý cho chiến lược quản lý, mà cần phải thử nghiệm thực tế Đa số nhà quản lý tin giả thuyết thuyết Y hợp lý thuyết X; thuyết Y áp dụng quản lý tổ chức quản lý xã hội Tuy nhiên khơng thể có lựa chọn để áp dụng nơi, lúc Khi ủng hộ thuyết Y, dùng thuyết X thấy cần thiết 3.2.3 Học thuyết Z: 3.2.3.1 Nội dung học thuyết Z: Cách quản lý kiểu J Cách quản lý kiểu A (Mỹ) Cách quản lý kiểu Z (Nhật) Lao động ngắn hạn Lao động đời Lao động dài hạn Quyết định cá nhân Quyết định tập thể Quyết định tập thể Trách nhiệm cá nhân Trách nhiệm tập thể Trách nhiệm cá nhân Đánh giá đề bạt nhanh Đánh giá đề bạt chậm Đánh giá đề bạt chậm Đánh giá rõ ràng song kiểm sốt tế nhị Cơng việc khơng chun Cơng việc chun biệt hóa Cơng việc chun biệt hóa biệt hóa tương đối Quan tâm tồn diện cho cá Quan tâm toàn diện cho cá Quan tâm riêng lẻ coi nhân nhân người lao động nhân người lao động công công nhân gia đình họ gia đình họ Cơ chế kiểm soát minh bạch Cơ chế kiểm soát ngầm 3.2.3.2 Đánh giá học thuyết Z: Cốt lõi thuyết làm thỏa mãn gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt suất chất lượng cơng việc Bên cạnh người phương Đơng thường ln cố gắng hướng đến hòa hợp Trong học thuyết Z ta thấy swh hòa hợp yếu tố: suất lao động, tin cậy khôn khéo quan hệ người với người Đó điểm làm nên khác biệt thành công học thuyết Z Thuyết Z có nhược điểm tạo sức ì nhân viên đưa phương pháp quản lý hiệu dẫn đến thành công cho nhiều công ty trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến áp dụng nhiều doanh nghiệp 18 3.2.4 So sánh thuyết X, thuyết Y, thuyết Z: a Giống nhau: Các học thuyết xoay quanh việc điểu chỉnh hành vi người Lấy người trọng tâm Mỗi học thuyết cố gắng phân tích để nhìn rõ chất người đưa phương pháp điều chỉnh phù hợp Cố gắng tạo công đánh giá, xử phạt, hệ thống sách khen thưởng, kỷ luật b Khác nhau: Học thuyết X nói tất nhân viên vốn khơng thích làm việc Họ phải “dụ dỗ” để làm việc, cần giám sát cấp độ, thuyết X nặng quản lý nhà quản lý “nặng đầu” Thuyết Y cung cấp cách nhìn nhân đạo quản lý Nó nói nhân viên xem công việc phần công việc Họ sử dụng sáng tạo họ để giải vấn đề, tìm trách nhiệm nhiệm vụ Học thuyết Z coi “pha trộn” mơ hình này, nghiêng nhiều phía học thuyết Y, tập trung vào dài hạn đề xuất bảo đảm ổn định công việc, điều khiển không thức, mối quan tâm sâu sắc hành phúc phúc lợi người lao động BÀI KIỂM TRA: Phân tích vai trị Hành vi tổ chức việc giúp nhà quản lý vượt qua thách thức công việc quản lý Cho vd Thái độ, tính cách, nhận thức học hỏi yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân tổ chức Khi gia nhập tổ chức, cá nhân có tập hợp thái độ định tính cách xác lập cách vững Theo quan điểm anh/chị làm để thay đổi thái độ tính cách cá nhân trình làm việc tổ chức 19 Chương CƠ SỞ HÀNH VI NHÓM 20 4: ... tổ chức Nghiên cứu hành vi tổ chức nhằm mục đích: Hiểu hành vi cá nhân tổ chức Dự đoán hành vi cá nhân tổ chức Cải biến hành vi không mong muốn 1.1.2 Vai trò hành vi tổ chức: Hành vi tổ. .. vi tổ chức vai trò hành vi tổ chức: 1.1.1 Hành vi tổ chức: Hành vi tổ chức môn khoa học quản lý nghiên cứu cách có hệ thống hành vi thái độ người tổ chức tương tác hành vi thái độ cá nhân với tổ. .. chung lãnh đạo tổ chức nói riêng, hành vi tổ chức giúp cho người lao động thay đổi nhận thức, thái độ có hành vi ứng xử phù hợp với mục tiêu giá trị tổ chức 1.2 Chức hành vi tổ chức: Chức giải thích