ÔN-TẬP-HÀNH-VI-TỔ-CHỨC-1

ÔN TẬP MÔN: HÀNH VI TỔ CHỨC Nguyễn Hoàng Ân Chương 1: Giới thiệu hành vi tổ chức Khái niệm HVTC ngành khoa học nghiên cứu ảnh hưởng cá nhân, nhóm tổ chức lên hành vi với mục đích áp dụng kiến thức vào việc nâng cao hiệu tổ chức Theo Menefee, Sinclair: HVTC khoa học nghiên cứu hành vi người nơi làm việc, tác động ảnh hưởng người với tổ chức nhằm mục đích hiểu dự đốn hành vi người tổ chức Sự cần thiết nghiên cứu HVTC *Mơ hình tảng băng chìm Phần tảng băng hành vi liên quan đến công việc như: Năng suất lao động; hiệu quả; hiệu suất; vắng mặt; thuyên chuyển; thỏa mãn cơng việc… Phần chìm tảng băng: Nghiên cứu HVTC bao gồm cấp độ thể thống nhất: cá nhân, nhóm, tổ chức *Mục đích nghiên cứu HVTC Nghiên cứu HVTC giúp tìm thật hành vi người tổ chức Một hành vi định có kết khác hồn cảnh khác Khơng có giải pháp tốt cho tình *Sự cần thiết nghiên cứu HVTC (tt): Hiểu kiện tổ chức Dự báo trước kiện Tác động lên kiện => Nâng cao hiệu tổ chức *Chức HVTC Chức giải thích: Tìm cách lý giải hành vi cá nhân, nhóm hay tổ chức Chức dự đốn: Tìm cách xác định hành động cho trước dẫn đến kết cục Chức kiểm sốt: Tìm cách điều chỉnh hành vi cá nhân, nhóm hay tổ chức theo mục tiêu đề Chương 2: Những khác biệt cá nhân nơi làm việc Những đặc tính tiểu sử -Tuổi tác : + Tuổi tác cao, người muốn nghỉ việc + Hệ số vắng mặt có khả tránh người lao động lớn tuổi thấp so với người trẻ, nhiên họ lại có hệ số vắng mặt khơng tránh cao + Quan hệ tuổi tác với suất phụ thuộc vào nhu cầu công việc cụ thể -Giới tính: + Khơng có khác biệt nam nữ lực nói chung lãnh đạo, hoạt động xã hội, lực học tập suất lao động + Trong năm gần đây, mơi trường kinh doanh thay đổi kiểu lãnh đạo với đặc điểm nữ tính lại thành cơng cho nhà lãnh đạo nữ -Tình trạng gia đình: Một số nghiên cứu người có gia đình có hệ số vắng mặt thấp hơn, hệ số thuyên chuyển thấp thỏa mãn với công việc cao -Số người phải nuôi dưỡng: Có chứng tương quan đồng biến số lượng người phải nuôi dưỡng với hệ số vắng mặt, phụ nữ thỏa mãn công việc -Thâm niên công tác tổ chức: + Việc thực nhiệm vụ khứ có xu hướng liên quan đến kết vị trí cơng tác + Khơng có sở tin người có thâm niên có suất cao người thâm niên + Có tương quan nghịch biến thâm niên vắng mặt + Người có thâm niên cao thường chuyển cơng tác Năng lực Năng lực: Mức độ khả cá nhân để thực nhiệm vụ khác công việc Năng lực bao gồm khiếu bẩm sinh khả học cần để hồn thành cơng việc Bao gồm: lực trí tuệ, lực thể chất Thái độ Thái độ thể mang tính đánh giá kiện, người hay đối tượng ưa thích hay khơng ưa thích Ba yếu tố thái độ: Các yếu tố môi trường làm việc (phong cách lãnh đạo, đồng nghiệp, sách lương thưởng, hội nghề nghiệp,…) tác động đến nhận thức (vd: sếp tơi khơng cơng bằng, có người sếp công điều quan trọng với tôi) Nhận thức tác động đến tình cảm (vd: tơi khơng thích sếp tơi) Từ tình cảm tác động lên hành vi dự định (vd: nộp đơn xin nghỉ việc) *Những phản ứng với không thoả mãn công việc Tiêu cực Chủ động Nỗ lực tích cực, có tính Rời bỏ tổ chức xây dựng để cải thiện tình Lờ Cho phép tình xấu Thụ động Tích cực *Mối quan hệ thái độ hành vi Hành vi Thái độ Tốt Xấu Tốt Nhất quán Không quán Xấu Không quán Nhất quán *Thái độ quán: Con người theo đuổi quán: + Trong thái độ họ + Giữa thái độ hành vi Khi có khơng qn, áp lực xuất đưa cá nhân tình trạng cân thái độ hành vi trở lại quán Cách giải quyết: + Thay đổi thái độ + Thay đổi hành vi + Đưa lý lẽ biện hộ, hợp lý hoá hành vi *Thuyết bất hịa nhận thức Bất kỳ dạng khơng qn tạo khó chịu, khơng thoải mái cá nhân cố gắng làm giảm bất hịa, khó chịu, khơng thoải mái Do đó, cá nhân theo đuổi tình trạng cân bất hòa nhỏ Mong muốn giảm bất hòa, tùy thuộc vào: + Tầm quan trọng yếu tố tạo bất hòa + Mức độ cá nhân ảnh hưởng lên yếu tố + Phần thưởng kèm với bất hòa => Mối tương quan thái độ hành vi yếu *Sự thỏa mãn công việc Định nghĩa: Sự thỏa mãn công việc thái độ chung cá nhân cơng việc cá nhân *Các yếu tố ảnh hưởng đến thỏa mãn cơng việc: Cơng việc mang tính thách thức Phần thưởng công Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc thuận lợi Đồng nghiệp ủng hộ *Ảnh hưởng thỏa mãn đến việc thực nhiệm vụ người lao động Sự thỏa mãn suất Sự thỏa mãn vắng mặt Sự thỏa mãn thuyên chuyển Học tập Định nghĩa: Học tập tất thay đổi hành vi mà điều xảy kết kinh nghiệm Các thuyết học tập: + Thuyết điều kiện cổ điển + Thuyết điều kiện hoạt động + Thuyết học tập xã hội Tính cách Định nghĩa: thuộc tính tâm lý cá nhân phản ánh nhận thức người giới xung quanh thể qua hành vi bên họ Tính cách mơ tả đặc điểm, khuynh hướng tính khí ổn định cá nhân *Đặc điểm tính cách Tính cách khác nhau, trước tình huống, vấn đề, có cách giải khác Tính cách thể độc đáo,cá biệt, riêng có Những đặc điểm tính cách tương đối ổn định cá nhân Tính khí Định nghĩa: Là thuộc tính tâm lý cá nhân phản ánh tốc độ, cường độ diễn biến tượng tâm lý người thể qua hành vi bên họ *Đặc điểm – Ý nghĩa Tính khí xét cho hệ thần kinh người định, mang yếu tố bẩm sinh Căn vào tính chất hoạt động hệ thần kinh, người có nhiều loại tính khí khác Mỗi tính khí có mặt ưu nhược điểm Vì vậy, thực tế có cơng việc phù hợp với tính khí khơng phù hợp với tính khí khác Cho nên, cần phải giao cơng việc phù hợp với tính khí người Tính khí giống đẩy nhau, khác hút Cho nên, tập thể cần phải đa dạng tính khí để bổ sung, hỗ trợ Tính khí khác nhau, trước tình huống, có cách hành động, xử khơng giống Do đó, cần hiểu đặc điểm nhóm tính khí để giao tiếp hiệu Đánh giá tính khí người phải thận trọng Linh hoạt Sôi Ưu tư Điềm Đặc điểm nhận dạng Gương mặt xu hướng trong, cười rạng rỡ Hai tay ln mở Có xu hướng béo phì, xương ngắn Trán trong, cằm khơng rõ, cổ ngắn Gương mặt sáng Là trung tâm đám đông Khơng có xu hướng mập, dáng gầy, khơ Ln nhướng mày, có nếp nhăn trán, tay ln phía đối phương Cằm nhọn, mũi nhìn lộ, đầu mũi gập xuống, chân tay dài, mánh khánh Gương mặt thường hình trái xoan Dễ mệt mỏi Có dáng hao gầy, khó mập Thường nhíu mày Các nét mặt mỏng, sắc sảo Thân người dài, ngón tay, chân dài rõ rệt Trán cao, cằm nhọn, mũi nhọn Gương mặt vuông, chữ điền Đặc điểm tâm lý Hoạt động thích ứng nhanh Dễ nắm chủ động, hoạt bát, hóm hỉnh Giọng nói sinh động Khơng thích việc đơn điệu Dễ chấp nhận thất bại Hay thay đổi, hời hợt, không sâu sắc Nỗi sợ: cô đơn, buồn Hung hang, thẳng thắn quan hệ, thích áp đặt Chú trọng cơng việc Đi nhanh tình cảm thay đổi nhanh Đánh giá than cao Đam mê công việc, dễ bỏ ngang Sợ bị kiểm soát Nhạy cảm, dễ bị tổn thương, hay suy nghĩ Rất nguyên tắc, địi hỏi tính logic, xác; kỷ luật, hẹn Kín tiếng, nói Giọng nói nhỏ nhẹ, di chuyển từ tốn Thường dằn vặt gặp thất bại Đánh giá thấp than Thích làm cơng việc quen thuộc, với người quen Sợ bị thiên vị Chậm phản ứng tĩnh Mỉm cười, nói Dáng người đậm, vng vức, dễ béo phì Di chuyển chậm, bình tĩnh Đầu trịn, mũi thẳng, cổ tương đối ngắn Bình tĩnh tình Ý chí mạnh, làm chủ than tốt Ít nắm chủ động Khơng ngại bị kiểm tra cơng việc Sống tình cảm Sợ thay đổi, rủi ro Chương 3: Giá trị, Nhận thức Ra định cá nhân Giá trị *Định nghĩa: Những giá trị thể phán cách ứng xử tình trạng cuối quan trọng cá nhân hay xã hội *Đặc điểm Giá trị chứa đựng yếu tố phán bao gồm ý kiến cá nhân sai, tốt xấu, ưa thích hay khơng ưa thích Những giá trị ln chứa đựng quy kếtvề nội dung cường độ *Sự khác biệt giá trị thái độ Giá trị ổn định, thái độ ổn định Giá trị thái độ khác song chúng có quan hệ gần gũi Từ giá trị nhận thức, hình thành thái độ Giá trị Thái độ Hành vi Điều quan trọng cá nhân Sự nhìn nhận khách quan cá nhân Một hành động cụ thể phản ánh thái độ *Hệ thống giá trị người: Hệ thống giá trị cá nhân bao gồm giá trị cá nhân phán chúng xếp theo mức độ quan trọng theo nhận thức người Những giá trị tương đối ổn định bền vững Trong trình phát triển, hoài nghi, thắc mắc giá trị người dẫn đến thay đổi giá trị Hệ thống giá trị cá nhân chi phối đến lựa chọn nghề nghiệp họ Nhận thức *Khái niệm: Nhận thức xem q trình cá nhân thiết lập diễn đạt ấn tượng mang tính cảm giác để giải thích mơi trường họ Nhận thức quan trọng việc nghiên cứu hành vi Vì hành vi người dựa nhận thức họ giới, môi trường dựa giới khách quan tự *Q trình nhận thức Mơ hình (xem slide) Thế giới khách quan (mơi trường làm việc) phát tín hiệu Con người quan sát nhận tín hiệu thơng qua giác quan, tạo cho họ cảm giác môi trường Từ cảm giác này, người ý (chọn lựa) số tín hiệu hình thành nhận thức họ giới khách quan Nhận thức phản ánh (ảnh hưởng đến nhu cầu, thái độ, tình cảm hay động lực làm việc cá nhân) gọi giới nhận thức (hay thực tiễn khách quan) Khi đó, giới nhận thức thường không giống với giới khách quan tự Do ý cá nhân giới khách quan khác nên giới nhận thức người khác *Đối tượng nhận thức: Tương quan vật (Law of figure and ground): Khi diễn q trình nhận thức có yếu bật lên (đối tượng nhận thức), cịn tất cịn lại (bối cảnh hay nền) phản ánh rõ nét hồn tồn khơng để ý tới Tương tự, tương đồng (Law of similarity): Những tương tự gom lại với Gần (Law of nearness): Những gần nhóm lại với Kết thúc (Law of closure): Tín hiệu ln thiếu, phải giả định, bổ sung thông tin để nhanh chóng kết thúc *Người nhận thức Khi người nhìn đối tượng diễn đạt mà thấy, diễn đạt bị ảnh hưởng mạnh đặc tính cá nhân người Những đặc tính cá nhân ảnh hưởng mạnh đến nhận thức là: + Thái độ + Động + Lợi ích + Kiến thức, kinh nghiệm khứ + Những mong đợi người * Tình trình nhận thức diễn Cùng vấn đề hoàn cảnh khác nhau, vấn đề nhận thức khác người nhận thức * Thuyết quy kết (Attribution theory) Định nghĩa: Là q trình mà cá nhân cố gắng giải thích lý cho kiện Khi quan sát người, không hiểu nguyên nhân hành vi họ, song lại cố gắng giải thích họ lại cư xử theo cách * Nhận thức người: phán người khác Thuyết quy kết cho rằng: quan sát hành vi cá nhân, cố gắng xác định nguyên nhân hành vi họ từ bên hay bên Tuy nhiên, xác định phụ thuộc vào ba yếu tố: + Sự riêng biệt/ khác biệt (distinctiveness): mức độ mà người cư xử tương tự tình khác + Sự quán (consistency): mức độ mà người biểu hành vi tương tự thời điểm khác + Sự trí/ đồng lịng (consensus): mức độ mà người khác có biểu hành vi tương tự hoàn cảnh Chương 4: Động lực Khái niệm: Động lực trình thể cường độ, định hướng kiên trì nỗ lực cá nhân hướng đến đạt mục tiêu *Các yếu tố chủ yếu Cường độ Định hướng Sự kiên trì *Động lực làm việc là: - Những thúc đẩy làm điều - Sự khích lệ khiến cố gắng làm điều Muốn tạo động lực cho làm việc bạn phải làm cho họ muốn làm công việc Tạo động lực liên quan nhiều đến khích lệ, khơng thể đe dọa hay dụ dỗ *Cái tạo nên động lực làm việc cá nhân? Hệ thống giá trị cá nhân nhận thức định tạo động lực triệt tiêu động lực làm việc người + Được giao quyền +Phong cách lãnh đạo nhà quản trị phù hợp + Được làm công việc yêu thích + Phúc lợi, thu nhập hấp dẫn,… Động lực làm việc người tăng hay giảm điều khơng giống *Q trình tạo động lực Mơ hình (xem slide) Các thuyết động viên *Thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow: Cấp cao: Được thỏa mãn từ bên người Tự thể hiện: Chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo… Tự trọng: Tôn trọng người khác, người khác tôn trọng, địa vị… Xã hội: Tình yêu, chấp nhận, bạn bè, xã hội… Cấp thấp: Được thỏa mãn từ bên ngồi An tồn: An tồn, khơng bị đe dọa,an ninh… Sinh lý: Ăn uống, mặc, tồn phát triển nòi giống *Thuyết E.R.G Alderfer Sắp xếp lại nghiên cứu Maslow thành loại nhu cầu: Tồn tại: liên quan đến yêu cầu vật chất Đây nhu cầu ước muốn đáp ứng sinh lý học hoàn hảo vật chất An toàn Sinh lý Quan hệ: mong muốn thiết lập mối quan hệ với xã hội, thỏa mãn quan hệ tương tác cá nhân Tự trọng Xã hội Phát triển: ước muốn tăng trưởng phát triển tâm lý phát triển thân Tự thể Tự trọng Con người lúc theo đuổi nhu cầu Khi nhu cầu khơng thỏa mãn người có xu hướng dồn nỗ lực sang việc theo đuổi nhu cầu khác * Thuyết hai nhân tố F.Herzberg Các yếu tố trì: liên quan đến quan hệ cá nhân tổ chức, bối cảnh làm việc phạm vi công việc, bao gồm: Phương pháp giám sát Hệ thống phân phối thu nhập Quan hệ với đồng nghiệp Điều kiện làm việc Cơng việc ổn định Chính sách công ty Địa vị Quan hệ cá nhân Ảnh hưởng yếu tố trì Khi đúng: Khơng có bất mãn Khơng tạo hưng phấn Khi sai: Bất mãn Ảnh hưởng tiêu cực (chán nãn, thờ ơ…) Các yếu tố động viên: liên quan đến tình chất cơng việc, nội dung cơng việc tưởng thưởng, bao gồm: Sự thử thách công việc Các hội thăng tiến Ý nghĩa thành tựu Sự nhận dạng công việc thực Ý nghĩa trách nhiệm Sự công nhận Sự thành đạt Ảnh hưởng yếu tố trì Ảnh hưởng yếu tố trì Khi đúng: Thỏa mãn Hưng phấn trình làm việc (hang hái hơn, có trách nhiệm hơn…) Khi sai: Khơng thỏa mãn Khơng có bất mãn (vẫn giữ mức bình thường) Chương 5: Cơ sỏ hành vi nhóm Định nghĩa: Nhóm hai hay nhiều cá nhân, có tác động qua lại phụ thuộc lẫn nhau, người đến với để đạt đến mục tiêu cụ thể Phân loại: Nhóm thức: Một nhóm làm việc xác định cấu trúc tổ chức Nhóm khơng thức: Là liên minh khơngđược xác định cách có tổ chức cấu trúc thức; hình thành để đáp ứng nhu cầu giao tiếp xã hội Các giai đoạn phát triển nhóm Hình thành: Thành viên xác định hành vi phù hợp để chấp nhận Mục đích khơng rõ ràng Thành viên giao tiếp với theo kiểu thăm dị Khuyến khích định hướng Bão tố: Làm rõ mục đích nhóm Mức độ tham gia tăng lên Phát sinh căng thẳng bất hồ Hình thành phân nhóm thành nhóm nhỏ Hình thành chuẩn mực: Kiểm soát mâu thuẫn Phát triển tin tưởng tôn trọng Sự thoả mãn thành viên tăng lên Chia sẻ nghĩa vụ định Thực hiện: Mức độ cao tương tác Trình độ thực nhiệm vụ tăng lên Các thành viên cảm thấy thoải mái với Tự tin lạc quan Tan rã : Giai đoạn cuối q trình phát triển nhóm tạm thời Có thể giải tán cơng việc nhóm hồn thành Sẵn sàng làm việc với tương Cấu trúc nhóm: lãnh đạo, vai trị, chuẩn mực, địa vị, quy mơ, tính liên kết, khác biệt *Lãnh đạo Lãnh đạo thức là: Người lãnh đạo tổ chức đề cử để quản lý nhóm Người lãnh đạo có quyền lực từ vị trí họ nắm giữ cấu tổ chức Người lãnh đạo thức khơng thể người lãnh đạo khơng thức nhóm *Vai trị Con người ln địi hỏi phải thực nhiều vai trò Với nhiều vai trò khác nhau, hành vi cá nhân khác (dựa lực tính cách) Sự đồng vai trị: Có số thái độ hành vi thực phù hợp với vai trò tạo đồng vai trị Khi tình mơ hồ vai trị khơng rõ, người thường có xu hướng quay với vai trò cũ trước Nhận thức vai trò: Quan điểm cá nhân cách thức mà họ hành động tình định nhận thức vai trò Mong đợi vai trò: điều mà người khác tin tưởng mong đợi hành động bạn tình định tạo mong đợi vai trò Xung đột vai trò: cá nhân đối mặt với mong đợi vai trị khác nhau, kết tình trạng xung đột vai trò *Chuẩn mực Những tiêu chuẩn hành vi thành viên nhóm chấp nhận Những chuẩn mực chung cho tất thành viên nhóm Chuẩn mực khác nhóm, cộng đồng xã hội… song nhóm, cộng đồng, xã hội có Những tiêu chuẩn hành vi thành viên nhóm chấp nhận Những chuẩn mực chung cho tất thành viên nhóm Chuẩn mực khác nhóm, cộng đồng xã hội… song nhóm, cộng đồng, xã hội có Tuân thủ: Điều chỉnh hành vi cá nhân cho phù hợp với tiêu chuẩn nhóm Chuẩn mực hình thành theo đường: Những quy định rõ ràng đề thành viên nhóm thành viên thường người lãnh đạo thành viên lực Những kiện quan trọng lịch sử nhóm Quyền ưu tiên: dạng hành vi thường tạo chuẩn mực đặt mong đợi nhóm Những hành vi từ tình qua: thành viên nhóm mang mong đợi từ nhóm khác mà họ thành viên trước vào nhóm Những yếu tố làm cho chuẩn mực trở nên quan trọng: Khi tạo tồn nhóm Khi làm tăng khả dự đốn hành vi thành viên Khi làm giảm vấn đề rắc rối quan hệ thành viên nhóm Khi cho phép thành viên nhóm thể giá trị trung tâm nhóm làm rõ khác biệt thực thể nhóm Hành vi lệch lạc nơi làm việc: Hành động chống lại tập thể thành viên tổ chức, họ dùng hình thức bạo lực có chủ địch để đe doạ chuẩn mực dẫn đến hậu tiêu cực cho tổ chức, cho người khác *Địa vị Địa vị đánh giá uy tín, vị trí tổ chức người khác đặt cho nhóm thứ bật nhóm Chuẩn mực nhóm, cơng địa vị, văn hóa có ảnh hưởng đến địa vị thành viên nhóm Địa vị tạo cách thức tổ chức nhóm thơng qua chức danh tiện ích, tiện nghi Địa vị đạt cách khơng thức thơng qua đặc tính chủ yếu cấp, kiến thức, tuổi tác, giới tính, kỹ kinh nghiệm… Tổ chức tạo địa vị thơng qua cách: Sự liên quan, gắn liền với tổ chức Nghề nghiệp Cấp bậc tổ chức Thu nhập Chức địa vị có là: phần thưởng, động viên, giao tiếp *Quy mô Lười biếng xã hội/ Tiêu phí thời gian xã hội: khuynh hướng cá nhân cố gắng làm việc tập thể so với làm việc cá nhân Lưu ý: Số thành viên nhóm số lẻ làm việc tốt số chẵn Nhóm có từ – người thực cơng việc nhìn chung tốt so với nhóm nhỏ lớn *Tính liên kết Thể mức độ gắn kết thành viên nhóm mức độ động viên để thành viên lại làm việc nhóm Ảnh hưởng tính liên kết suất Sự liên kết nhóm ảnh hưởng tích cực tới suất hiệu Năng suất hiệu tăng giúp củng cố vững nhóm Mối quan hệ mức độ gắn kết, chuẩn mực thực nhiệm vụ suất (đọc sách) Tăng tính liên kết nhóm: Tạo nhóm có quy mơ nhỏ Khuyến khích đồng thuận với mục tiêu nhóm Tăng thời gian thành viên nhóm làm việc chung Tăng địa vị nhóm hạn chế kết nạp thành viên Khuyến khích cạnh tranh với nhóm khác Khen thưởng cho nhóm, khơng phải cho cá nhân Tách nhóm theo quy luật tự nhiên *Sự khác biệt Nhân nhóm: Các thành viên nhóm chia sẻ thuộc tính chung nhân mức độ tuổi, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, mức độ phục vụ tổ chức tác động thuộc tính đến thuyên chuyển Những yếu tố ảnh hưởng tới hành vi nhóm Đặc tính cá nhân thành viên, quy mơ nhóm khác biệt thành viên ảnh hưởng đến hành vi nhóm, từ tác động đến hiệu hoạt động *Đặc tính cá nhân thành viên Những đặc tính cá nhân thành viên đóng vai trị quan trọng việc xác định hành vi nhóm *Quy mơ nhóm Nhóm nhỏ hồn thành nhiệm vụ nhanh nhóm có quy mơ lớn Tuy nhiên, nhóm nhỏ đạt thành tích thấp cần phải giải vấn đề mang tính phức tạp *Sự khác biệt thành viên Những nhóm tạo thành thành viên có khác biệt: người có thơng tin lực khác có hiệu Chương 6: Xung đột giải xung đột Sự vị tha Là hành vi động viên việc hướng tới người khác mà người giúp đỡ không màng tới đền bù cho Động mong muốn hiến dâng giúp đỡ nhân tố quan trọng việc hiểu biết vị tha Sự gương mẫu Lý tình khơng chắn, khơng biết phải làm gì, có xu hướng làm theo người khác Hành vi người khác không lựa chọn, cách thức để hành động, mà cịn tín hiệu cách hành động phù hợp Hình thành liên minh: (đọc sách) Thuyết nguồn lực tối thiểu Thuyết thỏa thuận liên minh Xung đột *Khái niệm: xung đột xảy hai hay nhiều phía trình theo đuổi mục tiêu đưa hành động khơng tương đồng phía cố gắng ngăn chặn cản trở nỗ lực phía khác Các quan điểm xung đột: Quan điểm truyền thống Quan điểm quan hệ người Quan điểm “tương tác” Xung đột chức phi chức Xung đột chức (tích cực): Xung đột hỗ trợ cho mục tiêu nhóm cải thiện kết cơng việc nhóm Xung đột phi chức (tiêu cực): Là tương tác hai phía gây cản trở kết cơng việc nhóm hay tổ chức Khuyến khích xung đột chức năng: Thay đổi dịng thơng tin Tạo cạnh tranh Thay đổi cấu trúc tổ chức Thuê chuyên gia bên ngồi *Mơ hình bước giải xung đột: tìm kiếm đồng cảm, làm rõ mục tiêu, tìm giải pháp, thống giải pháp B1: Tìm kiếm đồng cảm Để cho bên nêu cảm xúc thật họ Khẳng định lại họ cam kết với việc giải vấn đề Tìm hiểu nguyên nhân gây cảm xúc bên Tóm tắt lại điều bạn hiểu Tìm nhu cầu cảm xúc ẩn sau chưa đáp ứng Kiểm tra xem bên nhận biết hiểu cảm xúc bên xung đột chưa Thể thơng cảm Đặt câu hỏi: điều làm cho họ cảm thấy tốt hơn? B2: Làm rõ mục tiêu Xác định mục tiêu bạn việc tìm kiếm giải pháp B3: Tìm giải pháp Khuyến khích việc đưa nhiều giải pháp tốt (không cần đánh giá chúng) Thảo luận với bên cảm xúc họ giải pháp Cân nhắc ý nghĩ giải pháp B4: Thống giải pháp Chọn giải pháp cuối tăng tối đa cảm xúc tích cực giảm đến mức thấp cảm xúc tiêu cực *Các phương pháp giảm thiểu ngăn ngừa xung đột nhóm: Tìm “kẻ thù chung” Thiết lập mục tiêu cao Tìm cách nhóm thành phần nhóm bàn bạc với Tiếp xúc liên lạc thường xuyên nhóm Nhóm biết giúp đỡ nhóm khác khen thưởng Cải thiện việc giao tiếp hiểu biết lẫn Giảm bớt khác biệt Nhấn mạnh đến đóng góp vào cơng tác chung Giảm bớt phụ thuộc lẫn Tăng nguồn lực Làm rõ quy tắc thủ tục Chương 7: Truyền thông hiệu Truyền thông Truyền thông việc truyền tải hiểu thông tin thông qua việc sử dụng ký hiệu thông thường Truyền thông xem máu tổ chức, mạch gắn phận phụ thuộc tổ chức lại với nhau; chất keo giữ tổ chức với *Các chức truyền thơng Kiểm sốt hành vi thành viên Giúp động viên để thực cơng việc Giúp biểu lộ tình cảm Cung cấp thơng tin cần thiết để định *Q trình truyền đạt thơng tin Mơ hình (xem slide) Quy trình hiểu trả lời câu hỏi Ai? (Người gửi); Nói gì? (thơng điệp); Theo cách thức nào? (Kênh); Tới ai? (Người nhận); Với kết nào? (ý nghĩa diễn đạt) Người gửi dự định giao tiếp khởi xướng thông điệp Thông điệp tín hiệu mà người gửi muốn truyền cho người nhận Mã hóa biểu tượng dùng chuyển tải thông điệp Kênh phương tiện chuyển tải thông điệp Người nhận đối tượng thông điệp hướng tới có trách nhiệm giải mã thơng điệp Phản hồi việc thể hiệu thông truyền thông từ người gửi tới người nhận, thơng qua thông điệp cần điều chỉnh phù hợp Nhiễu yếu tố gây trở ngại trình truyền thông *Hướng truyền thông Thông tin từ xuống: Theo cấp bậc tổ chức từ người có vị trí cao tới người có vị trí thấp Thông tin từ lên: Được thiết kế để tạo phản hồi hoạt động tổ chức từ người có vị trí thấp tới người có vị trí cao Thơng tin theo chiều ngang: Thông tin người cấp, đồng sự, khơng diễn theo cấu trúc thức tổ chức Thông tin theo đường chéo: Truyền thông cắt ngang qua phòng ban chức cấp độ tổ chức *Rào cản truyền thông hiệu Khung tham chiếu :Các cá nhân hiểu theo cách khác dựa kinh nghiệm trước thông tin Lắng nghe chọn lọc: Con người đón nhận điều mà muốn nghe dựa mối quan tâm mình, kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm thái độ Những phán giá trị: Trong tình giao tiếp, người nghe phán giá trị thông điệp từ chối việc lắng nghe Uy tín nguồn thơng tin: Đề cập đến niềm tin, tin tưởng trung thực mà người nhận tin vào lời nói hành động người gởi Mức độ tin cậy người nhận ảnh hưởng trực tiếp đến cách người nhận hiểu phản ứng với lời nói, ý tưởng hành động người truyền đạt thông tin Sàn lọc: Người gửi sàng lọc thông tin cho thông tin đến người nhận theo chiều hướng họ thích Những biệt ngữ: Hầu hết nhóm/tổ chức có ngôn ngữ riêng (biệt ngữ) để giúp họ truyền thông nhanh hiệu Nhưng điều gây khó hiểu cho người ngồi nhóm Sự khác biệt địa vị: Tổ chức thường thể đẳng cấp thứ bậc thơng qua biểu tượng tên chức danh, phịng làm việc Sự khác biệt địa vị coi mối đe dọa người thấp hệ thống cấp bậc điều ngăn cản làm sai lệch thơng tin liên lạc Áp lực thời gian: Là rào cản quan trọng truyền thông Các nhà quản lý khơng có đủ thời gian để nói chuyện với người, họ vội nên thông tin quan trọng thường bị bỏ Quá tải thông tin: Khi người nhận nhận nhiều thông tin vượt qua khả kiểm soát họ, họ cảm thấy tải thông tin Phản hồi Phản hồi hoạt động quan trọng để đảm bảo rằng: Thông tin truyền người nhận hiểu Người đưa thông tin hiểu suy nghĩ, cảm xúc người nhận thông tin Tăng lượng thông tin trao đổi Khuyến khích tăng phản hồi thơng tin cần thực tế, lịch sự, vui vẻ Đưa phản hồi: Cụ thể, có chọn lọc, biết chắn Mơ tả, khơng phán Tránh suy luận động hay cảm xúc Không né phản hồi tiêu cực Đưa lời đề nghị khuyên Đúng thời điểm Nhận phản hồi: Cởi mở với điều nghe Nên ghi chép lại Đề nghị nêu ví dụ cụ thể (nếu cần) Đừng tìm cách giải thích để người nghe cảm nhận biện minh Lắng nghe *Định nghĩa: Quá trình thu nhận, xếp nghĩa đáp lại thơng điệp nói lời và/ khơng lời Lắng nghe hoạt động quan trọng cho q trình thơng tin hiệu Lắng nghe hiệu kết việc phát triển thấu cảm sử dụng kỹ lắng nghe hiệu *Mục đích lắng nghe: Tìm kiếm, chọn lọc, phân loại lưu trữ thông tin (4Ss- Search, Sift, Sort and Store) Thể tôn trọng Phát mâu thuẫn Phát điểm then chốt có giá trị Đánh giá hiểu biết *Thói quen lắng nghe: Không tốt Lơ đãng Để cảm xúc chi phối Vội vàng phán xét Bị rối trí Khơng ghi chép ghi chép thứ Bỏ qua phần khó hiểu Bỏ phí lợi thời gian suy nghĩ Tốt Chăm Nhận biết kiểm soát cảm xúc Lắng nghe tồn thơng điệp trước phán xét Tỉnh táo Ghi chép ý Yêu cầu giải thích Tận dụng lợi thời gian suy *Nguyên tắc việc lắng nghe hiệu quả: Tìm kiếm vùng lợi ích: tự cho vai trị người phát nội dung mới, ý cần nắm Theo đuổi sáng tỏ cá nhân thông tin, nuôi dưỡng, ấp ủ thông tin thú vị Không quan tâm tới chủ đề định nghĩa cách hẹp hịi thú vị Khơng trọng vào lỗi phát biểu: không để ý lỗi, biểu hành vi người nói mà tập trung vào nội dung Chú trọng vào nội dung ý nghĩa, Không trọng vào lỗi người phát biểu trở nên nhạy cảm với thơng điệp Lơ đãng trình bày nghèo nàn, khơng nhớ thơng điệp đặc tính cá nhân người thơng tin Không vội phán quyết: với thông tin „vô lý‟ cần lắng nghe người nói trình bày phần sau yêu cầu giải thích Tránh việc phán nhanh, chờ thông điệp kết thúc Lượng giá nhanh thể phán quyết, nhanh nhảu việc hướng tới thông điệp trái ngược Lắng nghe ý tưởng: tập trung vào ý Lắng nghe ý kiến chủ đề, nhận dạng điểm yếu Lắng nghe kiện chi tiết Ghi chép: biểu lắng nghe hiệu Ghi chép cách cẩn thận sử dụng phương tiện ghi chép khác Ghi chép không đầy đủ sử dụng kỹ thuật Phản ứng tích cực: gật đầu, tán thưởng, động viên, chia sẻ Thể hành vi tích cực gật đầu, mỉm cười Cư xử thụ động, có khơng phản ứng Chống lại lơ đãng Chống lại lơ đãng, tập trung vào khoản rộng Dễ dàng bị lơ đãng, ý vào từ thể cảm xúc, khoảng quan tâm hẹp Nguyên tắc Người biết nghe Người nghe Thách thức suy nghĩ: đặt câu hỏi cho than, khơng tự giải thích nhờ người trình bày giải thích Sử dụng yếu tố khó khăn để khuyến khích suy nghĩ, theo đuổi hiểu biết rộng lớn Né tránh yếu tố khó khăn, khơng theo đuổi suy nghĩ hiểu biết rộng lớn Làm tăng hiểu biết với suy nghĩ tích cực nghe Sử dụng thời gian lắng nghe để tóm tắt dự đốn thơng điệp Tập trung vào thông điệp rõ rang hiểu ngầm Ngủ gật với phát biểu chậm rãi, có quan điểm phán trước nghe 10 Giúp đỡ khuyến khích người nói Đề nghị làm rõ thơng tin ví dụ, sử dụng câu mang tính phản ánh, lặp lại thể ý.Ngắt lời, hỏi câu không quan trọng, đưa bình luận thể lơ đãng Chương 8: Văn hóa tổ chức Khái niệm VHTC Một hệ thống ý tưởng chia sẻ thành viên tổ chức nhằm phân biệt tổ chức với tổ chức khác VHTC hệ thống ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức phương pháp tư thành viên tổ chức chia sẻ có ảnh hưởng phạm vi rộng đến cách thức hành động thành viên VHTC thể sắc riêng tổ chức Từ hành vi số người đến đồng loạt nhiều người thực chung dạng hành vi tạo nên điểm đặc trưng, trở thành khác biệt hình thành văn hóa VHTC trừu tượng, khơng mùi vị, hình hài Phải cảm nhận qua đồng phục, logo, slogan, hành vi nhân viên… doanh nghiệp Có đường hình thành VHTC tự phát thống Cấu thành VHTC gồm tầng: Cấp độ thứ -Tầng bề mặt: Những trình cấu trúc hữu hình DN Kiến trúc nội ngoại thất Cơ cấu tổ chức, văn quy định nguyên tắc… Lễ nghi, lễ hội, logo, slogan, đồng phục, … Hành vi thành viên TC Cấp độ thứ hai - Tầng trung gian: Những giá trị chấp nhận Những giá trị công bố: Sứ mạng, tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu, triết lý kinh doanh Các quy định nguyên tắc hoạt động Cấp độ thứ ba - Tầng sâu: Những quan niệm chung Những quan niệm chung: Những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm mang tính vơ thức, cơng nhận Từ ý chic hủ quan chủ doanh nghiệp tạo nên giá trị, triết lý hình thành chuẩn mực, chuẩn mực sở hình thành hành vi tổ chức Văn hóa mạnh văn hóa yếu Sự chia sẻ: đề cập đến mức độ theo thành viên tổ chức có giá trị cốt lõi Mức độ chia sẻ bị ảnh hưởng nhân tố: định hướng phần thưởng Cường độ: mức độ tích cực nhiệt tình thành viên tổ chức với giá trị cốt lõi Mức độ cường độ kết cấu trúc phần thưởng Văn hóa dân tộc ảnh hưởng đến VHTC Tầng sâu VHTC ảnh hưởng văn hóa dân tộc, phản ánh nét đặc trưng văn hóa dân tộc Văn hóa dân tộc tác động đến triết lý tổ chức Văn hóa dân tộc tác động đến việc hình thành giá trị chuẩn mực tổ chức Văn hóa dân tộc tác động lên luật lệ nguyên tắc tổ chức Văn hóa dân tộc tác động đến bầu khơng khí tổ chức VHTC xây dựng từ tầng sâu (trọng điểm), người lãnh đạo chịu ảnh hưởng văn hóa dân tộc Người miền Bắc: thâm thúy, sâu sắc Người miền Trung: tiết kiệm, giỏi tính tốn Người miền Tây: „lười‟, phóng khống Vai trị lợi ích VHTC: Là chiến lược thống người lao động từ nhiều vùng miền Tài sản quý giá TC “con người” mà “đội ngũ” Con người TC có, đội ngũ khơng phải TC có VHTC yếu tố quan trọng cấu thành nên “đội ngũ” TC Văn hóa tổ chức khởi đầu nào? Các nhà sáng lập tuyển dụng giữ lại lao động có khả tư cảm nhận giống họ Các nhà sáng lập truyền bá tương tác nhân viên theo cách nghĩ cảm nhận họ Hành vi nhà sáng lập khuyến khích nhân viên đồng cảm biến thành niềm tin, giá trị nhận định thân Sự hình thành Văn hóa tổ chức Người hình thành hay thay đổi VHTC Người sáng lập người đứng đầu DN (quan trọng nhất): đặt lý tưởng, hoài bão Ban lãnh đạo TC: xác định giá trị cốt lõi, sứ mệnh, tầm nhìn Các trưởng phận: truyền đạt, giám sát Các nhân viên quan trọng: trưởng nhóm khơng thức (thủ lĩnh) Phương pháp để định hình hay thay đổi VHTC VHTC thay đổi chiến lược dài hạn không phù hợp với xu thời đại thay đổi chủ doanh nghiệp Định hình VHTC tức định hình “chuẩn mực hành vi” cho tổ chức Thay đổi VHTC tức xây dựng “chuẩn mực hành vi mới” nhân viên công ty sống làm việc theo chuẩn mực hành vi nà Ba phương pháp để điều chỉnh hành vi người: Áp đặt (đối với người mới, bướng bĩnh): Phải làm cấm làm này, phải cấm làm (dùng quy chế tạo VH) Khun bảo (đối với người có lịng tự trọng cao): Nên làm này, nên làm Định hướng tư (đối với người có thâm niên lớn tuổi): thay đổi nhận thức dần thay đổi hành vi, từ hành vi nhân viên phù hợp với “chuẩn mực hành vi” công ty (VHTC) => Không điều chỉnh hành vi người mà điều chỉnh nhận thức, ý thức họ Phương pháp để định hình hay thay đổi VHTC Cần tác đông liên tục để họ biết dần đến hiểu, hiểu lại tiếp tục tác động đến họ cảm (chế tài, thưởng phạt…), cuối để họ ngộ (nhận thức VHTC) Để thay đổi tư nhận thức: đào tạo, trao đổi, chia sẻ, sinh hoạt tập thể, hội họp, tuyên truyền… lúc nơi