ôn tập hành vi tổ chức (tổng hợp rất chất)

Khái niệm Tổ chức là nhóm người cùng làm việc và phụ thuộc lẫn nhau, tương tác với các nguồn lực khác nhằm đạt mục tiêu chung: Hành vi tổ chức : Lĩnh vực nghiên cứu về những ảnh hưởng

Mục lục

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ HVTC

1 Khái niệm

Tổ chức là nhóm người cùng làm việc và phụ thuộc lẫn nhau, tương tác với các

nguồn lực khác nhằm đạt mục tiêu chung:

Hành vi tổ chức : Lĩnh vực nghiên cứu về những ảnh hưởng của cá nhân, nhóm, và

cơ cấu đến hành vi của con người trong tổ chức với mục tiêu nâng cao hiệu quả của

tổ chức

– Hành vi của cá nhân

– Ảnh hưởng của cơ cấu và hệ thống tổ chức đến hành vi

Nhà quản lý :Người đạt mục tiêu thông qua người khác Mục tiêu quản lý

– Hiệu quả: đạt mục tiêu

– Hiệu suất: đạt mục tiêu với nguồn lực tối thiểu

- Lãnh đạo là quá trinh chỉ đạo, hướng dẫn, tạo động lực làm việc cho các thành viên trong tổ chức phối hợp làm việc, lựa chọn các kênh giao tiếp hiệu quả nhất, giải quyết xung đột

- Kiểm soát là quá trình giám sát và điều chỉnh hoạt động của các thành viên trong tổ chức theo đúng mục tiêu đặt ra

II Vai trò của HVTC

 Tạo sự gắn kết giữa những người lao động trong tổ chức

 Mục tiêu và các giá trị của tổ chức

 Hướng cá nhân cùng phấn đấu để đạt mục tiêu trên cơ sở tôn trọng và đảm bảo giá trị và lợi ích cá nhân

 Khuyến khích đổi mới và tạo động lực cho người lao động trên cơ sở hiểu biết toàn diện về họ

 Hiểu biết về nguyện vọng, mong muốn để có biện pháp tạo ĐL phù hợp

 Định hướng các hành vi theo hướng sáng tạo

 Tạo lập môi trường làm việc hiệu quả

 Chia sẻ trách nhiệm, giá trị

 Hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên

 Tăng cường sự tin tưởng và sự gắn kết của người lao động với tổ chức

 Người lao động thay đổi nhận thức, thái độ để có hành vi ứng xử phù hợp,

IV CƠ HÔI VÀ THÁCH THỨC LIÊN QUAN ĐẾN HVTC

 Nâng cao năng suất chất lượng :Đòi hỏi sự tham gia của người lao động ; Khuyến khích sự thay đổi ; Cơ cấu tổ chức phù hợp

 Xu thế toàn cầu hoá và sự đa dạng của nguồn nhân lực

– Có thể đảm nhận một vị trí công việc ở nước ngoài

– Quản lý trong bối cảnh đa văn hóa: người lao động có đặc điểm, văn hóa khác nhau Nên tôn trọng sự khác biệt hay không?

– Các chuẩn mực cần được xây dựng như thế nào cho phù hợp?

 Sự biến động của nguồn nhân lực/sự trung thành của nhân viên giảm sút

 Cơ hội việc làm lớn, các chính sách không phù hợp dẫn đến sự biến động lao động

 Người quản lý phải hiểu mong muốn, nguyện vọng của người lao động

để có biện pháp phù hợp

 Xu hướng phân quyền cho nhân viên

 Việc ra quyến định được chuyển xuống cấp thừa hành

 Người quản lý phải hiểu năng lực nhân viên, có hành vi ứng xử phù hợp khi phân quyền

 Yêu cầu về đổi mới, sáng tạo

 Khuyến khích để người lao động trở thành nhân tố thúc đẩy sự sáng tạo: ủng hộ sự đổi mới, thích ứng với môi trường đòi hỏi sự sáng tạo

 Quản lý trong môi trường luôn thay đổi

 Khuyến khích để người lao động là tác nhân của sự thay đổi, thích ứng với sự thay đổi

 Đạo đức và trách nhiệm đối với xã hội

 Các tình huống mà cá nhân phải xác định hành vi đúng sai và có thái độ

rõ ràng

 Tồn tại trên thực tế hiện tượng mâu thuẫn giữa lợi ích và hành vi buộc vác cá nhân/các tổ chức phải lựa chọn

CHƯƠNG II CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN

I. Đặc điểm tính cách, ảnh hưởng của tính cách đến hành vi

- KN :Tính cách là phong thái tâm lý cá nhân quy định cách thức hành động của cá

nhân đó trong môi trường xã hội và hoạt động

• Môi trường (nuôi dưỡng, học tập, xã hội, văn hóa)

Một số mô hình tính cách tiêu biểu

• Tận tâm, ngay thẳng/chu toàn: trách nhiệm, cố chấp, định hướng thành tích

Có thể tin cậy, xứng đáng với sự tin cậy, là người có trách nhiệm; Minh bạch và trung thực ;Sắp đặt mọi thứ rõ ràng, là người có óc tổ chức, có thể dự đoán được hành vi ứng xử ;Kiên định trước những lời tán dương và khen ngợi, sự công nhận, trách cứ hoặc chỉ trích

- I-Hướng nội:

• Chỉ thỉnh thoảng mới thích tiếp xúc với người khác ; Cần không gian riêng để đọc, để tĩnh tâm, để suy ngẫm ;Thích gặp gỡ với nhóm ít người ; Có ít bạn nhưng thường là bạn tốt ; Kín đáo, không dễ nói ra mọi điều ;Thích suy nghĩ chín chắn trước khi phát biểu ý kiến hoặc hành động ; Cần thời gian để suy nghĩ

• Nhận thức về thế giới xung quanh/bên ngoài: Thực tế (S) Trực giác (N)

S-Thực tế: Có đầu óc thực tế, thiết thực, hợp lý ; Tuân thủ quy định, luôn nhạy cảm với các vấn đề tiểu tiết và sự chính xác ; Suy nghĩ giới hạn trong khuôn khổ của lời nói cụ thể, sử dụng các phương pháp cũ ; Chỉ làm việc với những gì đang thực sự diễn ra trong thực tại khách quan ; Thích LÀM; Bị hấp dẫn bởi sự hợp lý

 N-Trực giác:Trí tưởng tượng phong phú ;Có thể bỏ qua hướng dẫn, bột phát, thường nhìn thấy bức tranh toàn cảnh thay vì tiểu tiết ;Tin tưởng rằng tương lai là quan trọng ;Đầu óc có thể để trên mây ; Quan tâm tới các ý tưởng và viễn cảnh có thể xảy ra; có thể bỏ qua những số liệu thực tế quan trọng ; Thích tưởng tượng/ tô

vẽ thêm cho thực tại ;Bị hấp dẫn bởi sự sáng tạo

• Cách thức ra quyết định: Lý trí (T) hay Tình cảm ( F)

T- Lý trí: Quyết định dựa vào lý trí, khách quan ;Nhìn sự vật hiện tượng từ giác độ logic và hợp lý ; Giỏi phân tích, ngưỡng mộ các nguyên tắc chặt chẽ; Thường ít thể hiện cảm xúc ;Làm việc vì công ty/doanh nghiệp ;Thường có chính kiến rõ ràng cho mọi vấn đề

F-Tình cảm: Quyết định dựa vào trái tim, mang tính cá nhân và chủ quan; Quan tâm đến nhu cầu của người khác ; Xem sự cảm thông và hài hòa là quan trọng ; Thường biểu lộ cảm xúc ;Làm việc vì thủ trưởng và những người khác trong công ty ;Dễ bị thuyết phục bởi nhu cầu cá nhân trong hầu hết mọi vấn đề

• Cách thức hành động/thái độ trong cuộc sống: Cứng nhắc (J) hay Linh hoạt (P)J-Cứng nhắc: Thích mọi việc phải được hoàn thành ;Đưa ra hạn chót và nỗ lực làm xong trước hạn; thích giữ nguyên mọi việc theo trình tự đã được sắp đặt ; Cảm thấy

dễ chịu hơn khi đã ra quyết định xong ; Làm việc chăm chỉ và tin cậy; chuẩn bị cho công việc và dọn dẹp sau khi làm xong ; Lập kế hoạch cho cuộc sống; không thích thay đổi ; Luôn cảm nhận được sức ép về thời gian

• P–Linh hoạt:Thích mọi việc không rõ ràng và còn đang trong trạng thái mở ; Hạn chót chỉ là sự nhắc nhở về việc cần phải làm; có thể thay đổi những việc đă sắp xếp trước đó ;Có thể trì hoãn không ra quyết định ; Làm việc chăm chỉ nhưng chỉ làm việc khi có hứng, không thích chuẩn bị và cũng không muốn dọn dẹp sau khi làm ; Linh hoạt, ghét bị bắt buộc, dễ thích nghi ; Luôn cảm thấy còn rất nhiều thời gian

Mô hình MBTI giúp cho các nhà quản lý:

– Hiểu về hành vi của cá nhân

– Nhận ra sự khác biệt cá nhân

– Phát triển cá nhân trên cơ sở phân công CV phù hợp

Loại tính cách và mẫu công việc của Holland

Thực tế: Ưa thích các hoạt động

thể chất đòi hỏi phải có kỹ năng,

sức mạnh và sự phối kết hợp

Rụt rè, thành thật, nhất quán, ổn định, chấp hành, thực tế

Cơ khí, điều khiển máy khoan, công nhân dây chuyền lắp ráp, nông dân

Thích tìm tòi: Ưa thích các hoạt

động liên quan đến tư duy, tổ chức

và tìm hiểu

Phân tích, độc đáo, tò mò, độc lập

Nhà sinh học, nhà kinh tế học, nhà toán học và phóng viên tin tức

Thân thiện: Ưa thích các hoạt

động liên quan đến giúp đỡ và hỗ

trợ những người khác

Dễ gần, thân thiện, hợp tác, hiểu biết

Nhân viên làm công tác xã hội, giáo viên, cố vấn, nhà tâm

lý họcNguyên tắc: Ưa thích các hoạt

động có quy tắc, quy định, trật tự

và rõ ràng

Tuân thủ, hiệu quả, thực tế, không sáng tạo, không linh hoạt

Kế toán viên, quản lý công ty, thu ngân, nhân viên văn phòng

Dám làm: Ưa thích các hoạt động

bằng lời nói, ở những nơi có thể

ảnh hưởng đến những người khác

và có cơ hội giành quyền lực

Tự tin, tham vọng, đầy nghị lực, độc đoán

Luật sư, môi giới bất động sản, chuyên gia về quan hệ đối ngoại, người quản lý doanh nghiệp

Họa sĩ, nhạc công, nhà văn, người trang trí nội thất

4 Ảnh hưởng của tính cách đến hành vi

Hành vi chịu ảnh hưởng của tính cách cá nhân

 Tính cách quyết định cách thức hành động và ra quyết định cá nhân (hướng

ngoại: quyết định nhanh, không suy nghĩ chín chắn; hướng nội: suy nghĩ lâu trước

khi ra quyết định)

 Tính cách ảnh hưởng đến cách cư xử của cá nhân khi làm việc nhóm (tính cách

hòa đồng thường ít gây xung đột)

II. Nhận thức và các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức

1 Khái niệm: Nhận thức là một quá trình mà qua đó các cá nhân sắp xếp và diễn

giải những ấn tượng cảm giác của mình về các sự vật, hiện tượng diễn ra trong môi

trường của họ

- Các yếu tố thuộc về đối tượng được nhận thức : Quy mô ; - Khả năng gây chú ý

- Bối cảnh: Không gian ; Thời gian ; Địa điểm

4 Thuyết quy kết: Chúng ta thường phán quyết con người dựa trên các ý nghĩa mà

chúng ta quy cho hành vi nào đó

Nguyên nhân bên trong hay bên ngoài?

Sự riêng biệt: liệu một cá nhân có thể hiện những hành vi khác nhau trong những

tình huống khác nhau

Sự liên ứng: Nếu mọi người đối mặt với những tình huống tương tự phản ứng theo

cách tương tự

Sự nhất quán: phản ứng theo cùng một cách tại các thời điểm khác nhau

Giá trị : Giá trị là sự phán quyết hay ý kiến của một cá nhân về đúng – sai, tốt – xấu, quan trọng – không quan trọng, được ưa thích – không được ưa thích

– Sự phán quyết về nội dung

– Sự phán quyết về mức độ

Tầm quan trọng của giá trị

– Giá trị của cá nhân sẽ ảnh hưởng tới hành vi của họ

– Nghiên cứu về giá trị là cơ sở để nhà quản lý điều hành hiểu và định hướng các hành vi của con người trong tổ chức

Ba mức độ của giá trị

Mức 1 Hành vi sẽ được thực hiện dựa trên nhu cầu cá nhân và hệ quả của hành vi

đó

Mức 2 Hành vi được thực hiện dựa trên quy định và kỳ vọng của xã hội

Mức 3 Hành vi được thực hiện theo các nguyên tắc cá nhân được hình thành trên

cơ sở trải nghiệm của bản thân người đó

III.Học hỏi

KN: là bất kỳ sự thay đổi tương đối bền vững nào về hành vi diễn ra do kết quả của quá trình tích luỹ kinh nghiệm

IV. Thái độ

KH: là một cách phản ứng mang tính tích cực hoặc tiêu cực đối với một tình huống

hoặc một người nào đó Thái độ hình thành theo nhận thức đối với một tình huống

• Các loại thái độ trong tổ chức: Sự tham gia vào công việc ; Sự thỏa mãn về

công việc ; Sự gắn bó với tổ chức

- Kết quả của sự thỏa mãn với công việc

• Hiệu quả công việc : Càng thỏa mãn càng có năng suất lao động cao và ngược lại

• Sự hài lòng của khách hàng :Nhân viên thỏa mãn sẽ làm tăng sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng

• Mức độ vắng mặt : Nhân viên thỏa mãn có khả năng vắng mặt ít hơn

• Sự bỏ việc :Nhân viên thỏa mãn có khả năng bỏ việc ít hơn;Có nhiều nhân tố trung gian tác động

• Kết quả khác :Nhân viên thỏa mãn có xu hướng ít tham gia vào đình công, biểu tình, ăn cắp, đi muộn…

- Ảnh hưởng của thái độ lên hành vi

Thái độ tốt à hành vi tốt?Thái độ không tốt à hành vi không tốt?Thái độ không tốt

à hành vi tốt?Thái độ tốt à hành vi không tốt?

- Thuyết bất hòa nhận thức: mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi

Bất hòa nhận thức :Xảy ra khi có bất kỳ sự không tương đồng nào giữa thái độ và

hành vi

Mong muốn giảm sự bất hòa :Tầm quan trọng của các nhân tố tạo ra sự bất hòa

;Niềm tin của cả nhân về mức độ ảnh hưởng của họ đối với các nhân tố ;Các phần thưởng có thể nhận được

CHƯƠNG 3: ĐỘNG LỰC VÀ PHÁT HUY TÍNH SÁNG TẠO CÁ NHÂN

I. Sự sáng tạo của cá nhân trong tổ chức

1 Khái niêm: Khả năng tạo ra những ý tưởng mới, hữu ích cho tổ chức ;Tính sáng

tạo là khả năng kết hợp các ý tưởng theo một cách riêng biệt

2 Làm thế nào để có được sự sáng tạo?

– Thoát ra khỏi lối mòn về tư duy (ví dụ?)

– Học cách tư duy về một vấn đề theo những cách khác nhau (ví dụ?)

3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo trong ra quyết định

– Tố chất cá nhân của người ra quyết định

– Văn hóa tổ chức và các chính sách khuyến khích sự sáng tạo trong tổ chức

– Thái độ của tổ chức đối với thành quả sáng tạo

II. Các biện pháp thúc đẩy tính sáng tạo

- Phương pháp chỉ thi trực tiếp hay mệnh lệnh: người quản lý đưa ra yêu cầu, chỉ thị phải sáng tạo

- Phương pháp liệt kê các thuộc tính: liệt kê các đặc điểm của phương án cũ và thay đổi chúng theo chiều hướng hợp lý để có phương án tốt hơn

- Phương pháp tư duy zic zắc (tư duy theo cách mới lạ): không theo trình tự, logic thông thường

III. Động lực và các yếu tố ảnh hưởng

1. Khái niệm

 Động lực là sự khát khao, tự nguyện của người lao động nhằm đem hết nỗ lực của bản thân để đạt được một mục tiêu hay kết quả nào đó

 Động lực có khác động cơ?

 Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của

tổ chức tác động đến NLĐ nhằm làm cho họ có động lực lao động trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đầu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức

2. Các yếu tố tạo động lực

- Các yếu tố thuộc về cá nhân :Hệ thống nhu cầu cá nhân ;Định hướng giá trị

;Khả năng/kỹ năng THCV; Đặc điểm, tính cách của người lao động

- Các yếu tố thuộc về công việc :Mức độ chuyên môn hóa công việc ;Mức độ phức tạp của công việc ;Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc ; Mức độ hao phí về trí lực

- Các yếu tố thuộc về tổ chức :Môi trường/điều kiện làm việc, văn hóa tổ chức ;Các chính sách của tổ chức ;Phong cách lãnh đạo (động viên khuyến khích, chia sẻ khó khăn ); Khả năng áp dụng công nghệ, kỹ thuật mới

IV. Các học thuyết tạo động lực

1.Học thuyết về thứ bậc nhu cầu

- Cá nhân không thể chuyển lên nhu cầu bậc cao hơn trừ phi các nhu cầu ở bậc thấp hơn được thỏa mãn

- Phải chuyển lên theo trình tự lần lượt

2 Học thuyết Herzberg

3. Thuyết kỳ vọng của Vroom

- Kỳ vọng về thành công trong kết quả công việc

- Kỳ vọng về mối quan hệ giữa kết quả công việc và phần thưởng

MQH:

- Giá trị của phần thưởng trong mắt người lao động

- Quan hệ giữa nỗ lực – kết quả

- Quan hệ giữa kết quả - phần thưởng

- Quan hệ giữa phẩn thưởng – mục tiêu cá nhân

4. Thuyết công bằng của Adams

Người lao động mong muốn được đối xử công bằng và thường có xu hướng so sánh:

- Đóng góp của bản thân với lợi ích mà mình nhận được

- Đóng góp và lợi ích mà mình nhận được với đóng góp và lợi ích mà người khác nhận được

Nếu không có sự công bằng, người lao động sẽ mất động lực

5. Học thuyết về sự tăng cường tích cực

Những hành vi được khen, thưởng có xu hướng lặp lại Những hành vi bị phê bình,

bị phạt thường không có xu hướng lặp lại

Khoảng thời gian kể từ lúc hành vi diễn ra cho đến lúc được thưởng/bị phạt càng ngắn bao nhiêu càng có tác dụng bấy nhiêu

Khen thưởng có tác dụng tạo động lực; phê bình/phạt chỉ có tác dụng ngăn ngừa các hành vi mà nhà quản lý không mong muốn

6. Thuyết đặt mục tiêu của Locke

-Khuyến khích nhân viên đạt hiệu quả cao hơn

V Những giải pháp tạo động lực cơ bản

 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện CV

 Tạo mọi điều kiện để người lao động hoàn thành tốt công việc của mình

 Cung cấp đủ thông tin, nguồn lực

 Bố trí công việc phù hợp

 Giảm thiểu những khó khăn về thủ tục hành chính

 Khuyến khích vật chất

- Công cụ khuyến khích vật chất

 Hệ thống lương, thưởng

 Phúc lợi và dịch vụ

- Tiền lương chỉ có tác dụng tạo động lực khi:

 Là sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động

 Có tính đến sự đóng góp của người lao động

 Đảm bảo sự công bằng (công bằng nội bộ, công bằng xã hội)

- Tiền thưởng có tác dụng tạo động lực khi:

Môi trường làm việc tốt: chia sẻ, quan tâm, vì mục tiêu chung

Cơ hội thăng tiến, phát triển: học tập, đề bạt vào vị trí công việc mới, tạo cơ hội phát triển cho nhân viên

Tổ chức các phong trào thi đua, công nhận năng lực, thành tích: đánh giá đúng sự đóng góp, biểu dương/khen thưởng khi đạt kết quả tốt trong công việc

Khuyến khích sự tham gia của người lao động

Mở rộng quyền hạn cho người lao động, tạo điều kiện cho họ tham gia xác định mục tiêu, ra quyết định;

- Nhóm chính thức :Là những nhóm được hình thành theo cơ cấu và/hoặc sự phân công của tổ chức ;Có thể là nhóm cố định lâu dài hoặc chỉ là tạm thời

Gồm có:

 nhóm chỉ huy: Gồm 1 cán bộ quản lý và các nhân viên dưới quyền

 Nhóm nhiệm vụ : Gồm các thành viên ở các bộ phận hoặc/và các cấp quản lý khác nhau ; Thực hiện nhiệm vụ/dự án của tổ chức

- Nhóm phi chính thức : Được hình thành không theo cơ cấu/ sự phân công của

tổ chức:

 Nhóm lợi ích : Các thành viên nhóm lại nhằm đạt mục tiêu/lợi ích cụ thể

 Nhóm bạn bè : Gồm những cá nhân có những đặc điểm chung hoặc chia

sẻ những giá trị/ sở thích chung

3 Lý do hình thành nhóm

 Giúp tổ chức hoàn thành nhiệm vụ

 Giúp thỏa mãn nhu cầu cá nhân:

– Là giai đoạn nhóm được tập hợp lại

– Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè, dò xét lẫn nhau

– Các cá nhân thường khép kín: sự không hài lòng, xung đột mang tính chất cá nhân và không được bày tỏ công khai

2 Giai đoạn xáo trộn

- Mọi người hiểu nhau hơn, giao tiếp nhiều hơn

- Các “bè phái” được hình thành, các tính cách va chạm nhau

- Có thể có những bất đồng ý kiến, mâu thuẫn và xung đột xảy ra

3 Giai đoạn hình thành chuẩn mực/giai đoạn bình thường hóa

- Nhóm dần đi vào nề nếp Các thành viên bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau

- Các thành viên thiết lập các tiêu chuẩn hành vi

- Các thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình

- Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó

4 Giai đoạn hoạt động trôi chảy

- Sự liên kết giữa các thành viên trong nhóm trở nên chặt chẽ

- Các thành viên trao đổi, tương tác để thực hiện những nhiệm vụ phức tạp

- Các thành viên đều hướng tới mục tiêu chung, nhiệm vụ chung và cố gắng đạt kết quả tốt

 Sự nhất quán trong vai trò :thái độ và hành vi nhất quán với vai trò

 Mong đợi về vai trò :những người khác kỳ vọng về cách thức mà một cá nhân nên hành động trong một tình huống cụ thể

 Xung đột vai trò :tình huống khi một cá nhân cùng một lúc đảm nhận nhiều vai trò

Ảnh hưởng của vai trò đến hành vi

- Vai trò ảnh hưởng đến hành vi cá nhân

- Một người có thể đảm nhận một số vai trò nhất định

- Hành vi của cá nhân thay đổi theo vai trò của họ trong nhóm

Ý nghĩa của việc nghiên cứu “vai trò”

- Giúp các nhà quản lý dự đoán hành vi của nhân viên trên cơ sở hiểu biết vai trò của họ trong nhóm/vai trò mà họ đang đảm nhận

Ảnh hưởng: Nghiên cứu Hawthorne cho phép rút ra những kết luận sau đây:

 Nhóm có ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân

 Chuẩn mực nhóm chi phối và tác động mạnh đến kết quả làm việc cá nhân

 Lợi ích kinh tế là nhân tố quyết định kết quả làm việc của nhân viên, nhưng không mạnh mẽ bằng các chuẩn mực, những tình cảm và tính bảo đảm trong nhóm Nghiên cứu Solomon Asch

 Cá nhân trong nhóm cảm thấy bị áp lực buộc phải nêu ra quan điểm của mình sao cho phù hợp với quan điểm của những người khác

Các biện pháp tăng tính liên kết nhóm

- Giảm qui mô nhóm

- Tăng thời gian các thành viên ở bên nhau

- Khuyến khích các thành viên đồng tình ủng hộ mục tiêu nhóm

- Tăng địa vị của nhóm và tầm quan trọng được là thành viên trong nhóm

- Thúc đẩy cạnh tranh với các nhóm khác

- Trao phần thưởng cho nhóm

4.Quy mô

Ảnh hưởng lên hành vi

- Quy mô lớn à có thể ỷ lại

- Quy mô nhỏ à có thể ít ý tưởng