ôn tập hành vi tổ chức (tổng hợp rất chất)

Mục lục CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ HVTC – – – – – – – – - - - Khái niệm Tổ chức nhóm người làm việc phụ thuộc lẫn nhau, tương tác với nguồn lực khác nhằm đạt mục tiêu chung: Quan hệ tương tác Có mục tiêu chung Nguồn lực Hành vi tổ chức : Lĩnh vực nghiên cứu ảnh hưởng cá nhân, nhóm, cấu đến hành vi người tổ chức với mục tiêu nâng cao hiệu tổ chức Hành vi cá nhân Hành vi nhóm Ảnh hưởng cấu hệ thống tổ chức đến hành vi Nhà quản lý :Người đạt mục tiêu thông qua người khác Mục tiêu quản lý Hiệu quả: đạt mục tiêu Hiệu suất: đạt mục tiêu với nguồn lực tối thiểu Chức quản lý Lập kế hoạch: trình: xác định mục tiêu, thiết lập chiến lược, xây dựng kế hoạch nhằm phối hợp hoạt động để đạt mục tiêu đặt Tổ chức trình thiết kế công việc, xác định nhiệm vụ công việc cần phải thực nhóm công việc thành phận, phân công người thực nhiệm vụ công việc đó, thiết lập mối quan hệ báo cáo quyền lực công việc phận Lãnh đạo trinh đạo, hướng dẫn, tạo động lực làm việc cho thành viên tổ chức phối hợp làm việc, lựa chọn kênh giao tiếp hiệu nhất, giải xung đột Kiểm soát trình giám sát điều chỉnh hoạt động thành viên tổ chức theo mục tiêu đặt               – – –       II Vai trò HVTC Tạo gắn kết người lao động tổ chức Mục tiêu giá trị tổ chức Hướng cá nhân phấn đấu để đạt mục tiêu sở tôn trọng đảm bảo giá trị lợi ích cá nhân Khuyến khích đổi tạo động lực cho người lao động sở hiểu biết toàn diện họ Hiểu biết nguyện vọng, mong muốn để có biện pháp tạo ĐL phù hợp Định hướng hành vi theo hướng sáng tạo Tạo lập môi trường làm việc hiệu Chia sẻ trách nhiệm, giá trị Hợp tác chặt chẽ thành viên Tăng cường tin tưởng gắn kết người lao động với tổ chức Người lao động thay đổi nhận thức, thái độ để có hành vi ứng xử phù hợp, Giảm biến động IV CƠ HÔI VÀ THÁCH THỨC LIÊN QUAN ĐẾN HVTC Nâng cao suất chất lượng :Đòi hỏi tham gia người lao động ; Khuyến khích thay đổi ; Cơ cấu tổ chức phù hợp Xu toàn cầu hoá đa dạng nguồn nhân lực Có thể đảm nhận vị trí công việc nước Quản lý bối cảnh đa văn hóa: người lao động có đặc điểm, văn hóa khác Nên tôn trọng khác biệt hay không? Các chuẩn mực cần xây dựng cho phù hợp? Sự biến động nguồn nhân lực/sự trung thành nhân viên giảm sút Cơ hội việc làm lớn, sách không phù hợp dẫn đến biến động lao động Người quản lý phải hiểu mong muốn, nguyện vọng người lao động để có biện pháp phù hợp Xu hướng phân quyền cho nhân viên Việc quyến định chuyển xuống cấp thừa hành Người quản lý phải hiểu lực nhân viên, có hành vi ứng xử phù hợp phân quyền        Yêu cầu đổi mới, sáng tạo Khuyến khích để người lao động trở thành nhân tố thúc đẩy sáng tạo: ủng hộ đổi mới, thích ứng với môi trường đòi hỏi sáng tạo Quản lý môi trường thay đổi Khuyến khích để người lao động tác nhân thay đổi, thích ứng với thay đổi Đạo đức trách nhiệm xã hội Các tình mà cá nhân phải xác định hành vi sai có thái độ rõ ràng Tồn thực tế tượng mâu thuẫn lợi ích hành vi buộc vác cá nhân/các tổ chức phải lựa chọn CHƯƠNG II CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN I • • • • • • Đặc điểm tính cách, ảnh hưởng tính cách đến hành vi - KN :Tính cách phong thái tâm lý cá nhân quy định cách thức hành động cá nhân môi trường xã hội hoạt động - Đặc điểm tính cách: Thể độc đáo, cá biệt Tương đối ổn định Được biểu cách có hệ thống hành vi cá nhân Yếu tố ảnh hưởng đến tính cách Gen di truyền Môi trường (nuôi dưỡng, học tập, xã hội, văn hóa) Một số mô hình tính cách tiêu biểu Mô hình 16 cặp tính cách Phân loại theo phẩm chất cá nhân: có 16 đặc điểm tính cách đối lập (thẳng thắn-giữ ý; buông thả-tự kiềm chế; tự tin-không tự tin) Là sở để dự đoán hành vi cá nhân Mô hình “5 tính cách lớn” Tính hướng ngoại Cởi mở, quảng giao, ưa giao du/ưa hoạt động; Quyết đoán, kiên định ;Sáng tạo, đam mê, mạnh mẽ ;Tham vọng, linh hoạt, lanh lợi mặt xã hội • • • • • • • • Ổn định cảm xúc: Bình tĩnh, nhiệt tình, tích cực, chắn Tự tin, không hay cáu giận ;Có khả thể cảm xúc: Sự tức giận, mừng vui, hài lòng vui sướng, cảm kích lòng biết ơn ;Không chuyển áp lực từ cấp hay gánh nặng riêng căng thẳng cho đồng Tính cách dễ chịu/hòa đồng Lịch sự, thân ;Hợp tác, đáng tin;Không cay cú, biết chấp nhận thất bại để học hỏi ;Tận tụy cống hiến, biết giúp đỡ hỗ trợ người khác cần Tận tâm, thẳng/chu toàn: trách nhiệm, cố chấp, định hướng thành tích Có thể tin cậy, xứng đáng với tin cậy, người có trách nhiệm; Minh bạch trung thực ;Sắp đặt thứ rõ ràng, người có óc tổ chức, dự đoán hành vi ứng xử ;Kiên định trước lời tán dương khen ngợi, công nhận, trách trích Cởi mở Sẵn sàng học hỏi, sẵn sàng thay đổi; Sáng tạo, chịu đổi ;Được giáo dục tốt, quan tâm đến vấn đề văn hóa, kỹ thuật trị Mô hình tính cách MBTI (Myer-Briggs) Bốn khía cạnh tính cách Thái độ giới bên ngoài/: Hướng ngoại (E) Hướng nội (I) E-Hướng ngoại: Thích gặp gỡ tiếp xúc với nhiều người ;Dùng thời gian rỗi để giao lưu tiếp xúc ;Nói nhiều thân thiện ;Thường nói suy nghĩ mình; Dễ kết bạn , Dễ dàng nói thân ;Bột phát, vừa nghĩ vừa nói nói suy nghĩ I-Hướng nội: Chỉ thích tiếp xúc với người khác ; Cần không gian riêng để đọc, để tĩnh tâm, để suy ngẫm ;Thích gặp gỡ với nhóm người ; Có bạn thường bạn tốt ; Kín đáo, không dễ nói điều ;Thích suy nghĩ chín chắn trước phát biểu ý kiến hành động ; Cần thời gian để suy nghĩ Nhận thức giới xung quanh/bên ngoài: Thực tế (S) Trực giác (N) S-Thực tế: Có đầu óc thực tế, thiết thực, hợp lý ; Tuân thủ quy định, nhạy cảm với vấn đề tiểu tiết xác ; Suy nghĩ giới hạn khuôn khổ lời nói cụ thể, sử dụng phương pháp cũ ; Chỉ làm việc với thực diễn thực khách quan ; Thích LÀM; Bị hấp dẫn hợp lý N-Trực giác:Trí tưởng tượng phong phú ;Có thể bỏ qua hướng dẫn, bột phát, thường nhìn thấy tranh toàn cảnh thay tiểu tiết ;Tin tưởng tương lai quan trọng ;Đầu óc để mây ; Quan tâm tới ý tưởng viễn cảnh xảy ra; bỏ qua số liệu thực tế quan trọng ; Thích tưởng tượng/ tô vẽ thêm cho thực ;Bị hấp dẫn sáng tạo • Cách thức định: Lý trí (T) hay Tình cảm ( F) T- Lý trí: Quyết định dựa vào lý trí, khách quan ;Nhìn vật tượng từ giác độ logic hợp lý ; Giỏi phân tích, ngưỡng mộ nguyên tắc chặt chẽ; Thường thể cảm xúc ;Làm việc công ty/doanh nghiệp ;Thường có kiến rõ ràng cho vấn đề F-Tình cảm: Quyết định dựa vào trái tim, mang tính cá nhân chủ quan; Quan tâm đến nhu cầu người khác ; Xem cảm thông hài hòa quan trọng ; Thường biểu lộ cảm xúc ;Làm việc thủ trưởng người khác công ty ;Dễ bị thuyết phục nhu cầu cá nhân hầu hết vấn đề • Cách thức hành động/thái độ sống: Cứng nhắc (J) hay Linh hoạt (P) J-Cứng nhắc: Thích việc phải hoàn thành ;Đưa hạn chót nỗ lực làm xong trước hạn; thích giữ nguyên việc theo trình tự đặt ; Cảm thấy dễ chịu định xong ; Làm việc chăm tin cậy; chuẩn bị cho công việc dọn dẹp sau làm xong ; Lập kế hoạch cho sống; không thích thay đổi ; Luôn cảm nhận sức ép thời gian • P–Linh hoạt:Thích việc không rõ ràng trạng thái mở ; Hạn chót nhắc nhở việc cần phải làm; thay đổi việc đă xếp trước ;Có thể trì hoãn không định ; Làm việc chăm làm việc có hứng, không thích chuẩn bị không muốn dọn dẹp sau làm ; Linh hoạt, ghét bị bắt buộc, dễ thích nghi ; Luôn cảm thấy nhiều thời gian Mô hình MBTI giúp cho nhà quản lý: – Hiểu hành vi cá nhân – Nhận khác biệt cá nhân – Phát triển cá nhân sở phân công CV phù hợp Loại tính cách mẫu công việc Holland Loại tính cách Đặc điểm tính cách Mẫu công việc  Thực tế: Ưa thích hoạt động Rụt rè, thành thật, Cơ khí, điều khiển máy khoan, thể chất đòi hỏi phải có kỹ năng, quán, ổn định, chấp hành, công nhân dây chuyền lắp ráp, sức mạnh phối kết hợp thực tế nông dân Thích tìm tòi: Ưa thích hoạt Phân tích, độc đáo, tò mò, Nhà sinh học, nhà kinh tế học, động liên quan đến tư duy, tổ chức độc lập nhà toán học phóng viên tin tìm hiểu tức Thân thiện: Ưa thích hoạt Dễ gần, thân thiện, hợp tác, Nhân viên làm công tác xã động liên quan đến giúp đỡ hỗ hiểu biết hội, giáo viên, cố vấn, nhà tâm trợ người khác lý học Nguyên tắc: Ưa thích hoạt Tuân thủ, hiệu quả, thực tế, Kế toán viên, quản lý công ty, động có quy tắc, quy định, trật tự không sáng tạo, không linh thu ngân, nhân viên văn phòng rõ ràng hoạt Dám làm: Ưa thích hoạt động Tự tin, tham vọng, đầy Luật sư, môi giới bất động lời nói, nơi nghị lực, độc đoán sản, chuyên gia quan hệ đối ảnh hưởng đến người khác ngoại, người quản lý doanh có hội giành quyền lực nghiệp Nghệ sĩ : Ưa thích hoạt động Có óc tưởng tượng, không Họa sĩ, nhạc công, nhà văn, không rõ ràng không theo hệ theo trật tự, lý tưởng, tình người trang trí nội thất thống cho phép thể óc sáng cảm, không thực tế tạo II Ảnh hưởng tính cách đến hành vi Hành vi chịu ảnh hưởng tính cách cá nhân  Tính cách định cách thức hành động định cá nhân (hướng ngoại: định nhanh, không suy nghĩ chín chắn; hướng nội: suy nghĩ lâu trước định)  Tính cách ảnh hưởng đến cách cư xử cá nhân làm việc nhóm (tính cách hòa đồng thường gây xung đột) Nhận thức yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức Khái niệm: Nhận thức trình mà qua cá nhân xếp diễn giải ấn tượng cảm giác vật, tượng diễn môi trường họ – – – – Quá trình nhận thức Thế giới khách quan( thực tế môi trường)-> tín hiệu-> cảm giác->chú ý ->nhận thức->thế giới nhận thức Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức - Các yếu tố thuộc chủ thể nhận thức : Giá trị ; Kiến thức, Kinh nghiệm ; Thái độ/ động ; Cảm xúc cá nhân - Các yếu tố thuộc đối tượng nhận thức : Quy mô ; - Khả gây ý - Bối cảnh: Không gian ; Thời gian ; Địa điểm Thuyết quy kết: Chúng ta thường phán người dựa ý nghĩa mà quy cho hành vi Nguyên nhân bên hay bên ngoài? Sự riêng biệt: liệu cá nhân hành vi khác tình khác Sự liên ứng: Nếu người đối mặt với tình tương tự phản ứng theo cách tương tự Sự quán: phản ứng theo cách thời điểm khác Giá trị : Giá trị phán hay ý kiến cá nhân – sai, tốt – xấu, quan trọng – không quan trọng, ưa thích – không ưa thích Sự phán nội dung Sự phán mức độ Tầm quan trọng giá trị Giá trị cá nhân ảnh hưởng tới hành vi họ Nghiên cứu giá trị sở để nhà quản lý điều hành hiểu định hướng hành vi người tổ chức Ba mức độ giá trị Mức Hành vi thực dựa nhu cầu cá nhân hệ hành vi Mức Hành vi thực dựa quy định kỳ vọng xã hội Mức Hành vi thực theo nguyên tắc cá nhân hình thành sở trải nghiệm thân người III.Học hỏi KN: thay đổi tương đối bền vững hành vi diễn kết trình tích luỹ kinh nghiệm IV • • • • • • - - I – – – Thái độ KH: cách phản ứng mang tính tích cực tiêu cực tình người Thái độ hình thành theo nhận thức tình Các loại thái độ tổ chức: Sự tham gia vào công việc ; Sự thỏa mãn công việc ; Sự gắn bó với tổ chức Kết thỏa mãn với công việc Hiệu công việc : Càng thỏa mãn có suất lao động cao ngược lại Sự hài lòng khách hàng :Nhân viên thỏa mãn làm tăng hài lòng trung thành khách hàng Mức độ vắng mặt : Nhân viên thỏa mãn có khả vắng mặt Sự bỏ việc :Nhân viên thỏa mãn có khả bỏ việc hơn;Có nhiều nhân tố trung gian tác động Kết khác :Nhân viên thỏa mãn có xu hướng tham gia vào đình công, biểu tình, ăn cắp, muộn… Ảnh hưởng thái độ lên hành vi Thái độ tốt hành vi tốt?Thái độ không tốt hành vi không tốt?Thái độ không tốt hành vi tốt?Thái độ tốt hành vi không tốt? Thuyết bất hòa nhận thức: mâu thuẫn thái độ hành vi Bất hòa nhận thức :Xảy có không tương đồng thái độ hành vi Mong muốn giảm bất hòa :Tầm quan trọng nhân tố tạo bất hòa ;Niềm tin nhân mức độ ảnh hưởng họ nhân tố ;Các phần thưởng nhận CHƯƠNG 3: ĐỘNG LỰC VÀ PHÁT HUY TÍNH SÁNG TẠO CÁ NHÂN Sự sáng tạo cá nhân tổ chức Khái niêm: Khả tạo ý tưởng mới, hữu ích cho tổ chức ;Tính sáng tạo khả kết hợp ý tưởng theo cách riêng biệt Làm để có sáng tạo? Thoát khỏi lối mòn tư (ví dụ?) Học cách tư vấn đề theo cách khác (ví dụ?) Các yếu tố ảnh hưởng đến sáng tạo định Tố chất cá nhân người định Văn hóa tổ chức sách khuyến khích sáng tạo tổ – chức Thái độ tổ chức thành sáng tạo Các biện pháp thúc đẩy tính sáng tạo Phương pháp thi trực tiếp hay mệnh lệnh: người quản lý đưa yêu cầu, thị phải sáng tạo Phương pháp liệt kê thuộc tính: liệt kê đặc điểm phương án cũ thay đổi chúng theo chiều hướng hợp lý để có phương án tốt Phương pháp tư zic zắc (tư theo cách lạ): không theo trình tự, logic thông thường Động lực yếu tố ảnh hưởng Khái niệm  Động lực khát khao, tự nguyện người lao động nhằm đem hết nỗ lực thân để đạt mục tiêu hay kết  Động lực có khác động cơ?  Tạo động lực lao động hệ thống biện pháp, sách, cách ứng xử tổ chức tác động đến NLĐ nhằm làm cho họ có động lực lao động công việc, thúc đẩy họ hài lòng với công việc nỗ lực phấn đầu để đạt mục tiêu thân tổ chức Các yếu tố tạo động lực Các yếu tố thuộc cá nhân :Hệ thống nhu cầu cá nhân ;Định hướng giá trị ;Khả năng/kỹ THCV; Đặc điểm, tính cách người lao động Các yếu tố thuộc công việc :Mức độ chuyên môn hóa công việc ;Mức độ phức tạp công việc ;Sự mạo hiểm mức độ rủi ro công việc ; Mức độ hao phí trí lực Các yếu tố thuộc tổ chức :Môi trường/điều kiện làm việc, văn hóa tổ chức ;Các sách tổ chức ;Phong cách lãnh đạo (động viên khuyến khích, chia sẻ khó khăn ); Khả áp dụng công nghệ, kỹ thuật Các học thuyết tạo động lực Học thuyết thứ bậc nhu cầu – II III IV - Cá nhân chuyển lên nhu cầu bậc cao nhu cầu bậc thấp thỏa mãn - Phải chuyển lên theo trình tự Học thuyết Herzberg Thuyết kỳ vọng Vroom Kỳ vọng thành công kết công việc Kỳ vọng mối quan hệ kết công việc phần thưởng MQH: Giá trị phần thưởng mắt người lao động Quan hệ nỗ lực – kết Quan hệ kết - phần thưởng Quan hệ phẩn thưởng – mục tiêu cá nhân Thuyết công Adams Người lao động mong muốn đối xử công thường có xu hướng so sánh: Đóng góp thân với lợi ích mà nhận Đóng góp lợi ích mà nhận với đóng góp lợi ích mà người khác nhận Nếu công bằng, người lao động động lực Học thuyết tăng cường tích cực Những hành vi khen, thưởng có xu hướng lặp lại Những hành vi bị phê bình, bị phạt thường xu hướng lặp lại Khoảng thời gian kể từ lúc hành vi diễn lúc thưởng/bị phạt ngắn có tác dụng nhiêu Khen thưởng có tác dụng tạo động lực; phê bình/phạt có tác dụng ngăn ngừa hành vi mà nhà quản lý không mong muốn Thuyết đặt mục tiêu Locke Nguyên lý bản: -Mục tiêu cụ thể thách thức dẫn đến kết công việc tốt Mục tiêu thách thức sẽ: -Thúc đẩy cá nhân làm việc chăm -Tăng tính bền bỉ -Khuyến khích nhân viên đạt hiệu cao     V Những giải pháp tạo động lực Xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực CV Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành tốt công việc Cung cấp đủ thông tin, nguồn lực Bố trí công việc phù hợp Ảnh hưởng: Nghiên cứu Hawthorne cho phép rút kết luận sau đây:  Nhóm có ảnh hưởng lớn đến hành vi cá nhân  Chuẩn mực nhóm chi phối tác động mạnh đến kết làm việc cá nhân  Lợi ích kinh tế nhân tố định kết làm việc nhân viên, không mạnh mẽ chuẩn mực, tình cảm tính bảo đảm nhóm Nghiên cứu Solomon Asch  Cá nhân nhóm cảm thấy bị áp lực buộc phải nêu quan điểm cho phù hợp với quan điểm người khác Các loại chuẩn mực:  Chuẩn mực kết thực công việc  Chuẩn mực ăn mặc  Chuẩn mực ứng xử  Các chuẩn mực khác: phân bổ sử dụng nguồn lực… Liên kết nhóm  Tính liên kết nhóm mức độ mà thành viên gắn kết với có động lực lại nhóm  Các yếu tố ảnh hưởng đến tính liên kết nhóm – Quy mô nhóm – Sự khác biệt thành viên – Lãnh đạo nhóm – Chính sách tổ chức – Sự thành công nhóm  Các biện pháp tăng tính liên kết nhóm - Giảm qui mô nhóm - Tăng thời gian thành viên bên - Khuyến khích thành viên đồng tình ủng hộ mục tiêu nhóm - Tăng địa vị nhóm tầm quan trọng thành viên nhóm - Thúc đẩy cạnh tranh với nhóm khác - Trao phần thưởng cho nhóm Quy mô Ảnh hưởng lên hành vi - Quy mô lớn ỷ lại - Quy mô nhỏ ý tưởng Đặc tính Nhỏ Lớn Tốc độ X Đóng góp cá nhân X Giải vấn đề phức tạp X Sự đa dạng ý tưởng X Thu thập liệu thực tế X Thành phần nhóm  Thành viên nhóm – Là người bạn – Là đồng nghiệp – Là người xa lạ – Là “đối thủ”  Sự phù hợp thành viên: nhóm đồng nhóm không đồng – Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm thành viên – Thái độ, tính cách, nhận thức, giá trị… – Sự khác biệt chủng tộc: tính cách, giá trị…  Sự biến động thành viên Địa vị cá nhân nhóm Một vị trí cấp bậc gán cho cá nhân nhóm – tạo khác biệt thành viên – Là yếu tố quan trọng để hiểu hành vi – Là yếu tố tạo động lực Tác động lên tương tác nhóm – Các thành viên có địa vị cao thường có quyền đưa mệnh lệnh, giao việc, định… – Xung đột giảm giao việc thực từ người có địa vị cao sang người có địa vị thấp (nghiên cứu Whyte) – Sự khác biệt lớn địa vị làm giảm phong phú ý tưởng sáng tạo Tác động lên công – V                      Sự không công nhận thức địa vị dẫn đến hành động điều chỉnh Quyết định nhóm Các phương pháp định nhóm Động não, Hội họp điện tử Kỹ thuật nhóm danh nghĩa Quyết định nhóm so với định cá nhân Ưu điểm Tầm nhìn vấn đề rộng Nhiều thông tin, kiến thức, giải pháp Giảm tính mơ hồ vấn đề không chắn giải pháp Khuyến khích thỏa mãn ủng hộ người để thực định Ưu điểm Tầm nhìn vấn đề rộng Nhiều thông tin, kiến thức, giải pháp Giảm tính mơ hồ vấn đề không chắn giải pháp Khuyến khích thỏa mãn ủng hộ người để thực định Quyết định nhóm hay định cá nhân??? Loại vấn đề Mức độ chấp nhận định Chất lượng giải pháp Đặc điểm cá nhân nhà quản lý Bầu không khí tổ chức Thời gian cho phép Yếu tố cản trở việc định nhóm Sự ỷ lại thành viên Sự tự do, không tuân thủ chuẩn mực Giải xung đột Thành viên trọng đến “cái tôi” Thiếu đa dạng thành viên  Vội vàng định  Thiếu khuyến khích  Tư nhóm Tư nhóm  Tình xảy áp lực nhóm tuân thủ mạnh đến mức quan điểm khác biệt không nêu và/hoặc không chấp nhận  Ảnh hưởng tiêu cực tới kết hoạt động nhóm Tư nhóm – Triệu chứng định tồi Yếu tố dẫn tới tư nhóm • Mức độ liên kết cao • Sự cô lập nhóm với thông tin bên • Lãnh đạo nhóm có tầm ảnh hưởng lớn • Căng thẳng bị áp lực từ bên • Thiếu phương pháp định hợp lý Đặc điểm tư nhóm • Xu hướng tảng lờ thông tin trái ngược với lập trường nhóm • Áp lực mạnh thành viên buộc họ phải tuân thủ ->Quyết định tồi Biện pháp tránh tư nhóm  Giảm quy mô nhóm  Lãnh đạo nhóm có phong cách cởi mở  Giảm thiểu áp lực thời gian trình định  Tuân thủ quy trình định hợp lí:  Sử dụng kỹ thuật định nhóm phù hợp     CHƯƠNG 5: GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC Khái niệm :Giao tiếp trao đổi thông tin chiều hay nhiều người Thông tin phải bên hiểu rõ xác Các chức giao tiếp Kiểm soát hành vi Tạo động lực Bày tỏ cảm xúc  – – – – – – II Cung cấp thông tin cho việc định 3.Các yếu tố ảnh hưởng Lọc tin :Lựa chọn thay đổi cách truyền tải thông tin có chủ ý người gửi làm người nhận hài lòng ; Mức độ lọc tin phụ thuộc vào cấu tổ chức Càng nhiều cấp bậ quản lý mức độ lọc tin lớn Tâm trạng, cảm xúc: ảnh hưởng đến cách thức mà cá nhân diễn giải thông tin nhận Sự khác biệt: văn hóa, giới tính, nhận thức Khả hiểu sử dụng ngôn ngữ : Những người có tiếng mẹ đẻ??? Những người không tiếng mẹ đẻ??? Sử dụng dấu hiệu phi ngôn từ Các biện pháp nâng cao hiệu giao tiếp  Sử dụng thông tin phản hồi  Để đảm bảo thông tin hiểu  Đơn giản hóa ngôn ngữ  Dùng từ thông dụng  Câu đơn giản  Diễn đạt rõ ràng  Chú ý lắng nghe  Thể đồng cảm với người đối thoại qua ánh mắt, gật đầu, tránh cử nhãng, đặt câu hỏi, ngắt đoạn làm rõ ý, không nói trang phần  Tránh cảm xúc gượng ép  Sử dụng tin đồn  Làm cho tin đồn trở nên có tác dụng  Kiểm tra phản ứng nhân viên trước định  Theo dõi dấu hiệu phi ngôn từ  Phân tích hiểu ý nghĩa dấu hiệu phi ngôn từ để có hành vi ứng xử phù hợp Xung đột -KN: Là trình bắt đầu bên nhận thức bên có có ảnh hưởng tiêu cực tới lợi ích mục tiêu Là trình bên liên tục           nỗ lực vươn lên ngang với bên cách cản trở đối thủ đạt mục tiêu lợi ích định - Xung đột tổ chức: Nảy sinh từ mâu thuẫn (mục tiêu, ý tưởng, phương pháp, quan hệ…) - Các quan điểm xung đột + Quan điểm truyền thống: Mọi xung đột xấu cần phải tránh Thịnh hành vào năm 30-40 Xung đột hậu bế tắc: thông tin không đầy đủ/bị bóp méo, người quản lý không thỏa mãn nhu cầu nhân viên… Để tránh xung đột cần hiểu rõ nguyên nhân loại bỏ chúng + Quan điểm mối quan hệ người Xung đột trình tự nhiên tất yếu xảy chấp nhận Xung đột hại mà yếu tố tích cực QĐ phát triển mạnh vào cuối 40-giữa 70 + Quan điểm “quan hệ tương tác” Xung đột có ảnh hưởng tích cực thực cần thiết cho cho hiệu phát triển nhóm khuyến khích Không có xung đột nhóm trở nên trì trệ Cần trì xung đột mức độ định để khuyến khích hiệu làm việc nhóm - Xung đột chức phi chức Xung đột giúp nhóm đạt mục tiêu nâng cao hiệu hoạt động xung đột chức tích cực Xung đột cản trở hoạt động nhóm xung đột phi chức tiêu cực Các loại xung đột Xung đột nhiệm vụ :Xung đột nội dung mục tiêu công việc Ở mức độ thấp hợp lý : xung đột chức Xung đột quan hệ :Xung đột phát sinh từ mối quan hệ người Thường xung đột phi chức Xung đột trình:Xung đột trình thực công việc Ở mức độ thấp: xung đột chức - Quá trình xung đột Giai đoạn 1: Xuất nguyên nhân       – – – – III +Truyền tải thông tin: Thông tin không đầy đủ, bị hiểu sai, nhiễu +Cơ cấu/đặc điểm nhóm :Qui mô mức độ chuyên môn hóa; Mức độ rõ ràng tiêu chuẩn hóa nhiệm vụ ; Mục tiêu nhóm /thành phần nhóm không đồng ; Phong cách lãnh đạo ;Hệ thống khen thưởng (thắng-thua); Mức độ phụ thuộc/tương tác nhóm +Sự khác biệt cá nhân :Khác biệt tính cách ;Khác biệt định hướng giá trị Giai đoạn 2: Nhận thức cá nhân hóa : Đây giai đoạn quan trọng Nhận thức tồn nguyên nhân tiềm ẩn Một bên nhận thức tồn điều kiện/ nguyên nhân gây xung đột Có thể xuất xung đột không Cá nhân hóa/cảm nhận xung đột Xuất lo lắng, căng thẳng, đối kháng bên Giai đoạn 3: Hành vi ứng xử Cạnh tranh :Các bên sử dụng lợi để dành chiến thắng ;Cố gắng vượt lên bất chấp ảnh hưởng đối phương Hợp tác :Hướng đến kết chung có lợi ; Cố gắng giải vấn đề loại bỏ bất đồng ;Giải pháp cho hiệu Né tránh :Rút khỏi/ dập tắt xung đột ;Mỗi bên chiếm giữ “phần lãnh thổ” Nhượng bộ/Dung nạp :Sẵn sàng hy sinh lợi ích để trì mối quan hệ Thỏa hiệp :Mỗi bên từ bỏ số lợi ích Giai đoạn 4: Kết Chức : Nâng cao hiệu nhóm Nâng cao chất lượng định Thúc đẩy đổi sáng tạo Khuyến khích quan tâm Tạo môi trường để người lao động tự đánh giá thay đổi Phi chức năng: Giảm đồng thuận Ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu, giảm hiệu nhóm Quá trình chuyển tải thông tin bị cản trở (làm chậm) Giảm đoàn kết nhóm Đàm phán   Khái niệm :Đàm phán trình có hai bên trao đổi cố gắng đạt thỏa thuận chung Các phương pháp đàm phán Đàm phán chia sẻ: lợi ích bên đạt thiệt hại bên (được-mất) Đàm phán tổng thể: tìm kiếm giải pháp mang lại lợi ích cho hai bên (giải pháp thắng) Đàm phán chia sẻ Đàm phán tổng thể Mục tiêu Động Cố gắng “giành dật” cho phần lớn Tôi thắng- anh thua Cố gắng hai có phần lớn Thắng-Thắng Lợi ích Đối lập Tương đồng Thấp Cao Ngắn hạn Dài hạn Mức độ thông tin Quan hệ  – – – – – – –  – chia sẻ IV Các vấn đề cần lưu ý đàm phán Xu hướng định Theo đuổi chiến lược thiếu hợp lý: theo đường lối, chiến lược vạch từ trước chúng không phù hợp với hoàn cảnh thực tế Tư tưởng thắng thua đàm phán: hạn chế việc tìm giải pháp đôi bên có lợi Thiếu điều chỉnh hợp lý: không thay đổi quan điểm ban đầu yếu tố xảy không ủng hộ quan điểm Nhận thức kết đàm phán Tiếp cận thông tin Sự hối tiếc sau đàm phán Quá tự tin Tính cách cá nhân Tính cách cá nhân không ảnh hưởng nhiều trực tiếp đến kết đàm phán –  –   -   Cần trọng vấn đề đàm phán tính cách Sự khác biệt văn hóa Văn hóa có ảnh hưởng lớn đến đàm phán: văn hóa có cách thức/phương pháp đàm phán khác Pháp: thích xung đột Trung quốc: kéo dài thời gian đàm phán, phát triển quan hệ hợp tác Mỹ: thiếu kiên nhẫn CHƯƠNG 6: CƠ CẤU TỔ CHỨC Khái niệm Cơ cấu tổ chức hệ thống nhiệm vụ, quan hệ báo cáo quyền lực nhằm trì hoạt động tổ chức Cơ cấu tổ chức xác định cách thức tập hợp, phối hợp, phân chia công việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức Xác định nhiệm vụ, cách thức tập hợp, phối hợp, mức độ chuyên môn hóa (phân chia công việc) Bố trí lao động để thực nhiệm vụ Mục đích Liên kết cá nhân, phận tổ chức Phân bổ quyền hạn cho cá nhân để thực nhiệm vụ giao Đảm bảo việc thưc công việc, trì mạng lưới thông tin, nguồn lực theo quy định tổ chức II.Các yếu tố cần quan tâm thiết kế cấu tổ chức Chuyên môn hóa công việc:Mức độ công việc chia thành nhiệm vụ/bước công việc nhỏ người đảm nhiệm Ưu điểm :Tiết kiệm chi phí đào tạo ;Tăng hiệu Nhược điểm:Giảm thỏa mãn công việc ;Tăng khả vắng mặt nơi làm việc • • • •  Bộ phận hóa: Là việc tập hợp nhiệm vụ tổ chức Bộ phận hóa cách mà công việc phối kết hợp giao cho nhóm làm việc Bộ phận hóa theo: Chức : Việc tập hợp, phối hợp nhiệm vụ thực theo chức kinh doanh : kế hoạch, marketing, kỹ thuật, sản xuất Có thể áp dụng tổ chức Ưu điểm :Trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm ; Học hỏi chuyên môn, phát triển nghề nghiệp ;Giảm chồng chéo, trùng lặp nguồn lực Nhược điểm :Hạn chế trao đổi phận, phòng ban Sản phẩm : Việc tập hợp, phối hợp nhiệm vụ thực dựa loại sản phẩm, dịch vụ tổ chức Những người lao động làm sản phẩm thành viên phận không phụ thuộc vào chức kinh doanh Ưu điểm: tăng cường phối hợp/tương tác, trách nhiệm , linh hoạt đáp ứng nhu cầu khách hàng Hạn chế: mâu thuẫn mục tiêu phận tổ chức; hạn chế phối hợp sử dụng nguồn lực sản phẩm, trùng lặp vấn đề cần giải Khu vực địa lý : Nhóm hoạt động tổ chức theo khu vực địa lý Ưu điểm: Tiết kiệm chi phí, phát triển thị trường hiệu Hạn chế: Quan hệ, trao đổi thông tin, hợp tác khu vực Khách hàng : Nhóm hoạt động tổ chức theo loại khách hàng Cho phép đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Một tổ chức đồng thời sử dụng nhiều cách phận hóa :Các phòng ban Tổng công ty: phận hóa theo chức ; Kinh doanh: Bộ phận hóa theo sản phẩm khu vực địa lý Hệ thống điều hành:Hệ thống điều hành hệ thống quyền lực quan hệ báo cáo cấp Xác định vị trí, quyền hạn, trách nhiệm ứng với vị trí Mối quan hệ báo cáo: báo cáo cho ai? Hình thức nào? Phạm vi kiểm soát : Số lượng nhân viên mà cán quản lý quản lý hiệu Phạm vi kiểm soát rộng: nhiều nhân viên Ít cấp quản lý: tiết kiệm chi phí Linh hoạt, sáng tạo công việc Khó kiểm soát nhân viên cách chặt chẽ     Phạm vi kiểm soát hẹp: nhân viên Sát với công việc nhân viên: hướng dẫn, hỗ trợ cần Giảm tính tự chủ sáng tạo Số cấp quản lý nhiều: chi phí hành tăng Yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi quản lý: Mức độ phức tạp công việc phạm vi trách nhiệm gắn với công việc ; Khả cán quản lý ;thời gian mà cán quản lý dành cho nhân viên ; Năng lực, động lực, tinh thần tự giác nhân viên ;Đặc điểm hoạt động công nghệ tổ chức Phân quyền, tập quyền Tập quyền Quyền định tập trung cấp cao hệ thống quyền lực tổ chức Phân quyền: Quyền định phân bổ cho cá nhân cấp quản lý thấp tổ chức Chính thức hóa: Mức độ mà trình hoạt động tổ chức tiêu chuẩn hóa thông qua sách, quy định, luật lệ, thủ tục III Các mô hình tổ chức Cơ cấu đơn giản : Mức độ phận hoá thức hoá thấp ; Phạm vi quản lý rộng ;Quyền lực tập trung vào người đứng đầu tổ chức Cơ cấu trực tuyến/ chức : Nhiệm vụ chuyên môn hoá; Các nhiệm vụ tập hợp thành phận chức năng; Nhiều quy định, quy trình Quyền lực tập trung,Phạm vi kiểm soát hẹp;Việc định thực theo hệ thống điều hành (quyền hạn, quy trình báo cáo) Cơ cấu ma trận : Tồn hai dòng quyền lực, hệ thống điều hành kép, kết hợp chuyên môn hóa theo chức CMH theo sản phẩm/dự án Tạo điều kiện cho phối hợp tổ chức có nhiều hoạt động phức tạp phụ thuộc Trao đổi thông tin linh hoạt trực tiếp Nguồn lực phân bổ hiệu Khó khăn quản lý xung đột quyền lực vai trò Nhân viên phải chịu điều hành dòng quyền lực Cơ cấu mạng lưới - Cơ cấu mạng lưới liên minh tạm thời hai hay nhiều tổ chức nhằm thực hoạt động cụ thể - Mỗi tổ chức đóng góp vào liên minh mà tổ chức thực tốt - Được hình thành cần tận dụng tối đa hội thị trường  Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn mô hình cấu tổ chức: +) Chiến lược, định hướng phát triển - Cơ cấu phải phù hợp với chiến lược KD - Cơ cấu chiến lược phải thích ứng với thị trường +) Quy mô tổ chức - Tổ chức có quy mô lớn thường có xu hướng CMH, nhiều cấp quản lý, thức hóa cao (nhiều quy định, luật lệ), mức độ phận hóa cao - Đến giới hạn định ảnh hưởng quy mô đến cấu tổ chức không mạnh mẽ +)Đặc điểm công việc - Công việc có mức độ áp dụng công nghệ, kỹ thuậtcao: cấu tập quyền (?), nhiều nhiều cấp quản lý (?), thức hóa cao (?) (phải tuân thủ quy trình, quy định ?) - Công việc có mức độ áp dụng công nghệ, kỹ thuật thấp: phân quyền +)Đặc điểm NNL - Nhân lực trình độ, ý thức KL cao: phân quyền - Nhân lực trình độ, ý thức KL thấp: tập quyền +)Môi trường??? +)Văn hóa phong cách lãnh đạo??? IV.Cơ cấu tổ chức hành vi cá nhân  Chuyên môn hóa công việc góp phần tăng suất lao động làm giảm thỏa mãn với công việc  Lợi ích từ chuyên môn hóa giảm nhân viên quan tâm nhiều đến hấp dẫn công việc  Ảnh hưởng phạm vi kiểm soát đến kết thực công việc phụ thuộc vào khả khác biệt cá nhân, vào đặc điểm công việc …  Việc phân quyền định làm tăng thỏa mãn công việc  Người lao động tìm kiếm lưu lại tổ chức phù hợp với nhu cầu họ CHƯƠNG 7: VĂN HÓA TỔ CHỨC I Khái niệm : Văn hoá tổ chức hệ thống giá trị, niềm tin, thói quen, quy phạm chia sẻ thành viên tổ chức Văn hóa tổ chức định hướng kiểm soát hành vi cá nhân tổ chức Các cấp độ thể hiện: giá trị cốt lõi , giá trị tuyên bố, vật thể hữu hình Chức VHTC: Tạo khác biệt tổ chức; Tuyên truyền/truyền bá đồng thành viên tổ chức ; Thúc đẩy cam kết nhân viên với lớn lợi ích cá nhân ; Tăng ổn định hệ thống xã hội ; Kiểm soát định hướng hành vi cá nhân II Đặc trưng chung hình thành văn hóa tổ chức Sự đổi khả chấp nhận rủi ro: mức độ người lao động khuyến khích đổi chấp nhận rủi ro thay đổi Chú trọng khía cạnh chi tiết: mức độ nhà quản lý mong muốn người lao động thực công việc xác, quan tâm đến khía cạnh chi tiết Định hướng kết quả: mức độ mà nhà quản lý quan tâm đến kết thực hành vi/phương pháp thực Định hướng người: mức độ mà người quản lý xem xét kết công việc đến người tổ chức Định hướng nhóm làm việc: hoạt động thực theo nhóm cá nhân Tính hiếu thắng: Mức độ cạnh tranh cá nhân Sự ổn định: nhấn mạnh việc trì nguyên trạng IV Văn hóa phận, VH mạnh VH yếu Văn hóa phận tổ chức Giá trị văn hóa thành viên phận tạo dựng nên Văn hóa mạnh : Các giá trị chia sẻ đa số thành viên tổ chức Văn hóa yếu Các giá trị chia sẻ số thành viên tổ chức IV Tác động văn hóa tổ chức lên hành vi  Điều chỉnh chuẩn mực giá trị cá nhân thông qua nhận thức học hỏi  Tạo động lực thỏa mãn công việc người lao động  Định hướng kiểm soát hành vi người lao động V Duy trì phát triển văn hóa tổ chức Nguồn gốc văn hóa tổ chức : người sáng lập tạo nên - Người sáng lập tuyển dụng giữ lại người lao động có suy nghĩ cảm nhận giống họ - Người sáng lập truyền bá giúp người lao động thích ứng với suy nghĩ cảm nhận họ Hành vi người sáng lập tổ chức coi ví dụ điển hình (mẫu) để người lao động tự nhận thức giá trị, niềm tin Duy trì văn hóa tổ chức - Sự tuyển chọn: UCV có lực tương đồng, tổ chức thường loại bỏ UCV không phù hợp với VHTC - Hành vi ban lãnh đạo: tạo nên chuẩn mực mà người tổ chức noi theo - Quá trình hòa nhập: giúp người lao động thích ứng với môi trường làm việc  Quá trình hòa nhập :  Giai đoạn trước vào tổ chức :Người lao động có giá trị, thái độ kỹ vọng cá nhân tổ chức  Giai đoạn đương đầu với thực tế : Khi người lao động thấy tổ chức giống mong đợi nhận kỳ vọng tổ chức thực tế hoàn toàn khác  Giai đoạn biến đổi chất :Khi nhân viên thay đổi, điều chỉnh để thích ứng với công việc, nhóm tổ chức  Lựa chọn phương thức hòa nhập:Chính thức không thức ; Hòa nhập cá nhân tập thể ; Đưa kế hoạch cố định linh hoạt ; Hòa nhập có hệ thống ngẫu nhiên  Kết trình hòa nhập:Năng suất, hiệu cao ;Tăng cam kết ; Giảm biến động nhân Lan truyền văn hóa tổ chức: • Các câu chuyện : Dựa vào câu chuyện khứ để giải thích hợp pháp hóa hành vi/hành động (VD?) • Nghi thức : Là chuỗi lặp lại hoạt động biểu thị củng cố giá trị văn hóa tổ chức (ví dụ?) • Biểu tượng vật chất : Là vật, hoạt động hay kiện giúp chuyển tải ý nghĩa văn hóa tổ chức Ví dụ: trí tổ chức, trang phục, trang thiết bị văn phòng • Ngôn ngữ : Ngôn ngữ (tiếng lóng, từ chuyên môn) cách để nhận biết văn hóa tổ chức văn hóa phận - – – VI.Thay đổi văn hóa tổ chức Điều kiện cần để thay đổi văn hóa tổ chức Thời gian Ủng hộ cam kết lãnh đạo Văn hóa tổ chức dễ thay đổi khi:Có khủng hoảng trầm trọng ;Thay đôi người lãnh đạo ;Tổ chức thành lập (còn non trẻ);Văn hóa tổ chức yếu Phương pháp thay đổi văn hóa tổ chức :Thay đổi người; Thay đổi hệ thống quản lý: mục tiêu, tầm nhìn, chiến lược, sách tổ chức ;Thay đổi cấu tổ chức [...]... của tổ chức Cơ cấu tổ chức xác định cách thức tập hợp, phối hợp, phân chia công vi c nhằm đạt mục tiêu của tổ chức Xác định nhiệm vụ, cách thức tập hợp, phối hợp, mức độ chuyên môn hóa (phân chia công vi c) Bố trí lao động để thực hiện các nhiệm vụ 2 Mục đích Liên kết các cá nhân, các bộ phận trong tổ chức Phân bổ quyền hạn cho các cá nhân để thực hiện các nhiệm vụ được giao Đảm bảo vi c thưc hiện công... hóa do thành vi n bộ phận tạo dựng nên Văn hóa mạnh : Các giá trị được chia sẻ bởi đa số thành vi n trong tổ chức Văn hóa yếu Các giá trị được chia sẻ bởi số ít thành vi n trong tổ chức IV Tác động của văn hóa tổ chức lên hành vi  Điều chỉnh chuẩn mực giá trị cá nhân thông qua nhận thức và học hỏi  Tạo động lực và sự thỏa mãn đối với công vi c của người lao động  Định hướng và kiểm soát hành vi người... nhân vi n quan tâm nhiều đến sự hấp dẫn trong công vi c  Ảnh hưởng của phạm vi kiểm soát đến kết quả thực hiện công vi c phụ thuộc vào khả năng và sự khác biệt cá nhân, vào đặc điểm công vi c …  Vi c phân quyền trong ra quyết định làm tăng sự thỏa mãn trong công vi c  Người lao động sẽ tìm kiếm và lưu lại ở những tổ chức phù hợp với nhu cầu của họ CHƯƠNG 7: VĂN HÓA TỔ CHỨC I Khái niệm : Văn hoá tổ chức. .. phạm được chia sẻ bởi các thành vi n trong tổ chức Văn hóa của một tổ chức định hướng và kiểm soát hành vi của các cá nhân trong tổ chức đó Các cấp độ thể hiện: giá trị cốt lõi , các giá trị tuyên bố, vật thể hữu hình Chức năng của VHTC: Tạo ra sự khác biệt giữa các tổ chức; Tuyên truyền/truyền bá sự đồng nhất giữa các thành vi n trong tổ chức ; Thúc đẩy sự cam kết của nhân vi n với những gì lớn hơn... vi c, duy trì mạng lưới thông tin, nguồn lực theo quy định của tổ chức II.Các yếu tố cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức Chuyên môn hóa công vi c:Mức độ công vi c được chia thành những nhiệm vụ/bước công vi c nhỏ hơn do 1 người đảm nhiệm Ưu điểm :Tiết kiệm chi phí đào tạo ;Tăng hiệu quả Nhược điểm:Giảm sự thỏa mãn công vi c ;Tăng khả năng vắng mặt nơi làm vi c 2 • • • • 3 4  Bộ phận hóa: Là vi c... Bộ phận hóa: Là vi c tập hợp các nhiệm vụ trong tổ chức Bộ phận hóa là cách mà các công vi c được phối kết hợp và giao cho các nhóm làm vi c Bộ phận hóa theo: Chức năng : Vi c tập hợp, phối hợp các nhiệm vụ được thực hiện theo chức năng kinh doanh : kế hoạch, marketing, kỹ thuật, sản xuất Có thể áp dụng trong mọi tổ chức Ưu điểm :Trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm ; Học hỏi chuyên môn, phát triển nghề nghiệp... thiết bị văn phòng • Ngôn ngữ : Ngôn ngữ (tiếng lóng, từ chuyên môn) là một cách để nhận biết văn hóa tổ chức hoặc văn hóa bộ phận - – – VI. Thay đổi văn hóa tổ chức 1 Điều kiện cần để thay đổi văn hóa tổ chức Thời gian Ủng hộ và cam kết của lãnh đạo 2 Văn hóa tổ chức dễ thay đổi khi:Có sự khủng hoảng trầm trọng ;Thay đôi người lãnh đạo ;Tổ chức mới thành lập (còn non trẻ);Văn hóa tổ chức yếu 3 Phương pháp... Các thành vi n bắt đầu nhận thấy những lợi ích của vi c cộng tác cùng với nhau Các thành vi n thiết lập các tiêu chuẩn hành vi Các thành vi n bắt đầu cảm thấy an toàn trong vi c bày tỏ quan điểm của mình Những phương pháp làm vi c được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó - - - 4 Giai đoạn hoạt động trôi chảy Sự liên kết giữa các thành vi n trong nhóm trở nên chặt chẽ Các thành vi n... thông qua các chính sách, quy định, luật lệ, thủ tục III Các mô hình tổ chức Cơ cấu đơn giản : Mức độ bộ phận hoá và chính thức hoá thấp ; Phạm vi quản lý rộng ;Quyền lực tập trung vào một người đứng đầu tổ chức đó Cơ cấu trực tuyến/ chức năng : Nhiệm vụ được chuyên môn hoá; Các nhiệm vụ được tập hợp thành các bộ phận chức năng; Nhiều quy định, quy trình Quyền lực tập trung,Phạm vi kiểm soát hẹp ;Vi c... - Công vi c có mức độ áp dụng công nghệ, kỹ thuật thấp: phân quyền +)Đặc điểm NNL - Nhân lực trình độ, ý thức KL cao: phân quyền - Nhân lực trình độ, ý thức KL thấp: tập quyền +)Môi trường??? +)Văn hóa và phong cách lãnh đạo??? IV.Cơ cấu tổ chức và hành vi của cá nhân  Chuyên môn hóa công vi c góp phần tăng năng suất lao động nhưng có thể làm giảm sự thỏa mãn với công vi c  Lợi ích từ chuyên môn