Tài liệu ôn tập hành vi tổ chức

- Toàn cầu hóa cơ hội và thách thức+ nguồn lực lđ di chuyển dễ dàng hơn + ranh giới địa lý, văn hóa dễ bị phá vỡ + xử lý khối lượng ttin nhiều hơn + thay đổi cách thức làm việc và quản

- Toàn cầu hóa ( cơ hội và thách thức)

+ nguồn lực lđ di chuyển dễ dàng hơn

+ ranh giới địa lý, văn hóa dễ bị phá vỡ

+ xử lý khối lượng ttin nhiều hơn

+ thay đổi cách thức làm việc và quản lý

- Trọng tâm cạnh tranh thay đổi

+ chú trọng hơn chất lượng trở thành lợi thế cạnh tranh

+ chú trọng đến mqh giữa chất lượng tốc độ phục vụ và giá cả

+ đòi hỏi tổ chức năng động có năng lực khai thác & t/m nhanh nhu cầu khách hàng

- Sự khác biệt ( đa dạng) trong LLLĐ: dân tộc, lối sống, kiến thức, quan điểm, giá trị

1.3 Xu thế trong các tổ chức trên tt TG

- Giảm quy mô công ty

+ lớn sang nhỏ & hẹp tiết kiệm chi phí, bớt cồng kềnh

+ hiệu suất cao hơn: thu đc cùng 1 mức đầu ra với đầu vào ít hơn

+ giữ lại nhân viên có hiệu suất cao, giảm bớt lực lượng quản lý trung gian

- Thay đổi căn bản về chất

+ gồm 3 đặc điểm: tập trung vào khách hàng- cơ cấu tổ chức tập trung tính thân thiện – tư duy logic

+ nâng cấp công nghệ, làm việc theo nhóm, thành viên đc ra quyết định

+ được thực hiện liên tục, theo dõi ĐG cơ cấu tổ chức & hđ quản lý

+ đòi hỏi phát triển và ĐT nhân viên cho phù hợp( gặp phải sự kháng cự)

- LLLĐ tạm thời

+ chi phí nhân công tăng do giảm quy mô cty và thay đổi căn bản về chất

+ công nhân nòng cốt và tạm thời

+ đảm bảo có sẵn khi cần công nhân tạm thời

+ quản lý xung đột tiềm ẩn giữa nhóm nhân viên nòng cốt và tạm thời

- Phi tập trung háo nơi làm việc

+ trở thành khả thi – nhanh chóng

+ giảm chi phí

+ phù hợp với xu thế đa dạnh hóa LLLĐ

+phải có tiêu chuẩn ĐG cv, đảm bảo hoàn thành đúng thời hạn, kiểm tra nhân viên

- Thu hút sự tham gia của NLĐ

+ giảm quy mô cty, NLĐ làm việc nhiều hơn

+ thu hút = ủy quyền, quản lý tham gia, tổ chức làm việc theo nhóm, xd mục tiêu,

ĐT ng làm chủ

2 Sự cần thiết NC HVTC

- tìm ra cách tiếp cận có hệ thống để hiểu đc hành vi of con người là cơ sở để giải thích, dự đoán hành vi of con người

- tiếp cân có hệ thống để đưa tới những kết luận xác đáng, nâng cao hiệu quả dự đoán và giải thích hành vi

- tiếp cận hệ thống giải thích hành vi con người trong TC

- hành vi con người đc gây ra và chỉ dẫn bởi niềm tin & lợi ích

- tìm hiểu cơ sở hành vi sẽ cho phép dự đoán hành vi con người

- NQT cần giải thích và dự đoán hành vi con người trong bối cảnh TC: NC các cấp

độ của Tc ảh đến hành vi trong tổ chức – nhằm áp dụng và nâng cao hiệu quả của TC

XH học

+ sự năng động của nhóm chuẩn

mực, vai trò, ttin giao tiếp, địa vị,

Hệ thống Xh cá nhân thực hiện vai trò, trong quan hệ với xung quanh

Giải thích về nhân loại và

hđ của họ, hành vi bị chi phối bởi văn hóa

Giải thích hành vi cá nhân văn hóa trong 1 mtr chính trị nhất định

+ lương giá giá trị của NC – tầm quan trọng, tính hữu ích, sự chính xác

+ chất lượng ttin, ký thuật đo lường phù hợp, độ tin cậy

- Địa điểm NC: NC trong phòng thí nghiệm, tại hiện trường

5 Đối tượng môn học

Tìm ra và phân tích các biến số coa ảh tới n/s lđ, sự vắng mặt, sự thuyên chuyển,

và sự t/m của NLĐ trong quá trình làm việc với 1 DN or 1 TC nào đó

CHƯƠNG 2: NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN

+ nữ sẵn lòng trong phục tùng ( tuân thủ) quyền lực, vắng mặt nhiều hơn

+ nam giới: mong đợi về thành công cao hơn

- Mtr thay đổi & cạnh tranh gay gặt hiện nay: lãnh đạo theo kiểu tr th’ of nam giới

ko còn phù hợp, đặc điểm nữ tính mang lại sự thành công

đặc điểm nữ tính mang lại sự thành công vì:

lãnh đạo thông qua khuyến khích tham gia & đóng góp ý kiến

chia sẻ quyền lực & ttin – được tôn trọng, cởi mở, hợp tác tốt hơn

ncao ý thức tự giác of mọi ng

làm cho mọi ng trở nên năng động hơn

về KQ cv: ko có sự khác biệt

(EQ: kiềm chế, điều khiển cảm xúc

Chia sẻ, lắng nghe )

2.1.1.3 Tình trạng gia đình

- ng có gđ: hệ số vắng mặt, th chuyển thấp hơn và t/m cv cao hơn

- gđ: nhiều trách nhiệm, cv và thu nhập ổn định quan trọng hơn và giá trị hơn

- Số lượng ng phải nuôi dưỡng:

+ tương quan tỉ lệ thuận giữa số lượng ng phải nuôi dưỡng với hệ số vắng mặt và

sự t/m

+ tương quan giữa số lượng ng phải nuôi dưỡng & sự th chuyển: 1 số NC chưa đưa ra kết luận là tương quan ntn? Đồng biến or nghịch biến

2.1.1.4 Thâm niên công tác

- thâm niên và n/s có quan hệ tỷ lệ thuận – n tự nó ko phải là căn cứ tốt dự báo n/s

- giữa thâm niên và sự vắng mặt có tương quan tỷ lệ nghịch

- giữa thâm niên và sự th chuyển có tương quan tỷ lệ nghịch

- thâm niên và sự t/m – tỷ lệ thuận

VD: hội chứng “ Nomen Klatura”- sống lâu nên lão làng

Giải pháp: thay đổi suy nghĩ vể Nomen Klatura: sa thải ng lớn tuổi, mạnh dạn

bổ nhiệm ng trẻ có năng lực, use NLĐ lớn tuổi cầu tiến, tinh thần đổi mới

- Di truyền: đc thực hiện qua gen – gen xđ cân = of hoocmon - và đến lượt nó hoocmon lại xđ thể chất - từ đó tạo ra tính cách

- Mtr:

+ mtr đóng vai trò quan trọng trong hình thành tính cách

+ gồm: nền văn hóa, đk sống ban đầu của con ng, các chuẩn mực trong gđ, bạn bè, tầng lớp Xh

VH’ q’định cách suy nghĩ & hđ of con ng

mtr đk sống cách thức GD of cha mẹ

+ mtr:

tuân thủ: dịch chuyển hướng tới ng khác

Xông xáo: dịch chuyển đối lập vs ng khác

độc lập: dịch chuyển khỏi ảh of ng khác

2.1.2.4 Phân loại tính cách

* theo phẩm chất cá nhân: các phẩm chất này có tính nhất quán cao & thể hiện càng thường xuyên – cơ sở để miêu tả cá nhân Phải định lượng các dấu hiệu nhận dạng cá nhân, có các loại tính cách sau:

Kín đáo, cởi mở

Kém thông minh – thông minh hơn

Bị chi phối bởi cảm giác - ổn định

Ko biết kiểm soát – biết kiểm soát

Tự tin – tri giác, trực giácBảo thủ - thực nghiệmPhụ thuộc nhóm – độc lập, tự chủThực tế - mơ mộng

Thoải mái – căng thẳng

* theo đặc tính của hệ thần kinh

Hướng ngoại ko ổn định ổn định

- mức độ tự chủ và thuyên chuyển: nội thuộc dễ dàng chấm dứt cv tuy nhiên có xu hướng thành công hơn và t/m cao hơn, dẫn tới th chuyển thấp

- mức tự chủ và kết quả công việc:

+ nội thuộc: nói chung tốt hơn n tùy vào tình huống/ loại cv cụ thể, chủ động tìm kiếm ttin trước khi ra quyết định, định hướng thành tựu cao hơn, nỗ lực kiểm soát mtr làm việc, phù hợp vs việc phức tạp đòi hỏi học tập và xử lý nhiều ttin phức tạp – các cv mở đầu hay cv hành động độc lập

+ ngoại thuộc: dễ tuân thủ, sẵn long phục tùng các quy định or chỉ dẫn, phù hợp vs

cv quy đinh rõ, nhịp điệu thoải mái, đòi hỏi tuân thủ chỉ dẫn cấp trên mới thành công

Căng thẳng, dễ bị kích động,

ko ổn định, nồng hậu, Xh, phụ thuộc

Điềm đạm, bình tĩnh, tự tin, tin cậy, thích ứng, nồng hậu,

Xh, phụ thuộcCăng thẳng, dễ bị kích động,

ko ổn định, lạnh nhạt, nhút nhát, bẽn lẽn

Điềm đạm, bình tĩnh, tự tin, tin cậy, thích ứng, lạnh nhạt, nhút nhát, bẽn lẽn

* Định hướng thành tựu: định hướng thành tựu cao: theo đuổi giải quyết cv tốt hơn, vượt qua khó khăn trở ngại, thành công là kết quả hành động of họ, phụ thuộc trực tiếp vào nỗ lực of họ, ưa chuộng cv có tính thách thức, tránh việc có khả năng thành công thấp Họ thực hiện tốt việc có tính thách thức, ttin phản hồi trách nhiệm như cv bán hàng, thể thao, quản trị

* Độc đoán: là niềm tin có sự khác biệt về quyền lực hay địa vị giữa các thành viên trong tổ chức

Ng độc đoán: ko phù hợp vs cv cần nhạy cảm, cảm xúc vs ng khác, thích ứng vs tình thế phức tạp và thay đổi nhanh Ng độc đoán phù hợp vs cv rõ rang, thành công phụ thuộc vào tuân thủ chặt chẽ các luật lệ

* Thực dụng:

- biết vận dụng nhiều, thắng nhiều, ít bị thuyết phục, th’ phục ng khác

- thành công khi – hành động đối mặt hơn là gián tiếp, ko có chỉ dẫn, quy định

- chiến thắng – khi đòi hỏi mặc cả, hay có phần thưởng chon g chiến thắng

* Chấp nhận rủi ro

- chấp nhận hay né tránh rủi ro: quyết định lâu or nhanh, lượng ttin thu thập nhiều hay ít để ra q’dịnh ( chấp nhận: q’định nhanh hơn, lượng ttin htu thập ít hơn, ra q’định nhanh hơn; né tránh rủi ro: ngược lại)

- chấp nhận rủi ro thấp: kế toán, kiểm toán, ngược lại bất động sản

- Xh: có các hđ giữa các cá nhân: dịch vụ nước ngoài, cv Xh, chữa bệnh tâm lý

- cổ truyền: hđ theo quy định chặt chẽ, hy sinh nhu cầu cá nhân: kế toán, tài chính

- dám nghĩ dám làm: có các hđ = lời gây ảh ng khác nhằm giành địa vị: luật, QH cộng đồng, quản lý DN

- nghệ thuật: có hđ tự biểu cảm sáng tạo nghệ thuật & cảm xúc: nghệ thuật sáng tác, nhạc, văn chương.

+ con ng chỉ chú ý đến 1 số ít hơn tín hiệu trong số tín hiệu nhận đc

+ hành vi con ng ( NLĐ) dựa trên nhận thức của học về TG không phait TG khách quan

2.1.3.2 Các nhân tố ảnh tới nhận thức

- Đối tượng nhận thức: có 4 xu thế xr khi quan sát đối tượng

+ tương quan vật – nền: phụ thuộc cách phân h/ả or hình dáng từ nền

+ tương tự - tương đồng: nhận thức nhóm vật t.tự/ tương đồng nhau

+ gần nhau – về time, ko gian: nhận thức cùng nhau hơn là riêng biệt

+ kết thúc – khuynh hướng kết thúc or kết luận về mtr qua bổ sung ttin

- Người nhận thức: diễn đạt sự vật mà con ng thấy – chịu ảh của đặc tính cá nhân như thái độ, động cơ, lợi ích, kiến thức, kinh nghiệm QK, mong đợi of con ng

- Tình huống ( bói cảnh) trong đó quá trình nhận thức diễn ra: yếu tố mtr ảh quan trọng đến ng và đối tượng nhận thức là ko thay đổi n nhận thức là rất khác nhau

VD thay đổi mtr làm việc, nhận thức về công việc cũng khác nhau

2.1.3.3 Nhận thức và việc ra quyết định cá nhân

- Quan điểm cổ điển về ra quyết định: quan điển hợp lý hay tiếp cận tối ưu ( hành

vi cá nhân NLĐ)

Giả định quá trình:

+ con ng trong tổ chức ra q’định khách quan và logic

+ xđ đc gp’ thế vị

+ xđ đc chỉ tiêu lựa chọn và thứ tự ưu tiên phù hợp

+ sẽ lựa chọn đc gp’ tối ưu

Chọn giải pháp chấp nhân đc Đơn giản hóa nhiệm vụ phức tạp

Lý do năng lực xử lý ttin of con ng bị giới hạn lĩnh hội sự phức tạp – nhân thức là bộ lọc

2.1.3.4 Nhận thức về con ng – phán q’ về ng khác

- Thuyết quy kết ( suy diễn): khi quan sát hành vi 1 cá nhân, ng NC cố gắng xđ (thực chất là quy kết) ng nhân hành vi của họ từ bên trong hay bên ngoài

+ ng nhân bên trong: là ng nhân t/đ đến hành vi mà cá nhân can kiểm soát đc

+ ng nhân bên ngoài: là ng nhân t/đ đến hành vi mà con ng can’t kiểm soát đc

- Đặc trưng: nhận thức về con người ( khác vs đồ vật) – thường có sự quy kết (suy diễn về hđ of họ)

_ ko hiểu ng nhân của hành vi song giải thích lý do cư xử là do ng nhân bên trong

or bên ngoài

- ng nhân phụ thuộc vào 3 yếu tố: sự riêng biệt, sự nhất trí, sự nhất quán

+ sự riêng biệt: đề cập tới việc giả sử 1 cá nhân có hành vi khác nhau or ko trong các tình huống khác nhau

- nếu hành vi là thường xuyên đc phán quyết do ng nhân bên trong

- nếu hành vi là ko thường xuyên đc phán q’ do ng nhân brrn ngoài

+ sự nhất trí: có nghĩa là mọi ng trong tình huốn t.tự p.ư giống nhau thì hành vi thể hiện sự nhất trí

- sự nhất trí cao về quy kết là do ng nhân bên ngoài

- nếu nhất trí thấp là ng nhân bên trong

+ sự nhất quán: là sự p.ư giống nhau trong mọi thời điểm

- nếu hành vi có sự nhất quán cao thì là ng nhân bên trong

- nếu hành vi có sự nhất quán thấp thì do ng nhân bên ngoài

_ xu hướng: quy kết hành vi of ng khác là do ng nhân bên trong, hành vi bản thân

là do ng nhân bên ngoài

2.1.3.5 Các ứng dụng thuyết quy kết trong tổ chức

- Các tổ chức luôn phán q’ ng khác có tầm quan trọng đặc biêt tới sự phát triển của

tổ chức

- Tuyển lựa, bố trí, đề bạt, ĐT & phát triển, ĐG & trả công – là phán q’ nhận thức của nhad quản lý vs NLĐ

- Việc tuyển lựa NLĐ phụ thuộc vào công tác phỏng vấn tuyển lựa

+ phụ thuộc vào ấn tượng ban đầu chi phối đến phán q’

+ phụ thuộc vào sự thiên vị nhận thức của ng tuyển lựa

+ những mong đợi của ứng viên tuyển lựa là thực tế or ko

- Việc ĐG việc thực hiện nhiệm vụ của NLĐ phụ thuộc vào phán q’ của nhận thức ĐG có thể chủ quan, can khách quan

- Việc đánh giá về nỗ lực của cá nhân là 1 sự phán q’ rất chủ quan nó bị ảh bởi sự bóp méo or thiên vị nhận thức

- ĐG long trung thành vs tổ chức: phụ thuộc vào phán q’ nhận thức của nhad quản lý

2.1.3.6 Những tồn tại ( thiếu sót) khi phán q’ về ng khác

- nhận thức có chọn lựa: chỉ nhận thức cái mà ng ta quan tâm

- suy bụng tar a bụng ng

- vơ đũa cả nắm: nhìn nhận 1 hành vi cho cả tập thể

- sự phiến diện: nhận thức ko đầy đủ

=> NQTNS : đình chỉ những phán q’ cho đến khi nghe hết

+ sự thay đổi ở đây là sự thay đổi hẳn ko quay trở lại

+ k/n này quan tâm đến hành vi

+ học tập có thể trực tiếp or gián tiếp

2.1.4.2 Các học th’ học tập

a Th’ đk cổ điển

học th’ của nhà KH Ivan paplop – dạy chó tiết dịch vị từ tiếng chuông – hình thành phản xạ có đk Thuyết này giải thích những hành vi mang t/c p.ư & ko tự nguyện VD phải nâng lương mới cố gắng => phải có kích thích mới có p.ư, ko chủ động

b Th’ đk hoạt động

- thuyết cho rằng hành vi of con ng là hàm số của những kết quả hay kết cục of nó – con ng học tập cách p.ư cư xử để đạt đến cái mà họ muốn tránh những cái mà họ

k muốn

- thuyết nhấn mạnh xu hướng lặp lại của hành vi bị chi phối & củng cố bởi kết cục của hành vi

- th’ này vận dụng trong công tác NS

- tổ chức phải củng cố 1 cách tích cực những hvi mà tổ chức mong đợi = việc đưa

ra phần thưởng or giảm thiểu hvi ko mong muốn = đưa ra hình phạt

c Th’ học tập Xh con ng = cách quan sát những điều xảy ra vs ng khác or nghe ng khác nói về 1 điều gì đó

- đặc điểm: mở rộng của th’ đk hđ song nó nhấn mạnh sự hiện hữu of học tập bằng quan sát và tầm quan trọng của nhận thức trong học tập

- con ng phản ứng vs những cách thức mà họ nhận thức về kết cục và những cách thức mà họ xđ chứ ko phải kết cục of hành vi

2.1.4.3 Định dạng hành vi - một công cụ quản trị hữu hiệu

- Định dạng hvi là công cụ giúp nhà quản lý huấn luyện và tổ chức về các hvi đem lại lợi ích cho tổ chức

- Để định dạng hvi cần phải có sự củng cố 1 cách có hệ thống mỗi bước thành công cho cá nhân nhằm đưa cá nhân đến gần vs hành vi mong đợi

khoảng – cố định: sau 1 khoảng time cố định phần thưởng VD: đến Tết sẽ có thưởng = tháng lương thứ 13.

hệ số - biến đổi: cứ sau 1 số lần có hvi mong đợi sẽ có phần thưởng nhưng thay đổi VD: lao động tiên tiến 2 năm liền sẽ đc đi nghỉ ngơi ở Đà Lạt

khoảng – biến đổi: sau 1 khoảng time sẽ có phần thưởng n thay đổi VD: đến Tết

sẽ có phần thưởng n phần thưởng thay đổi ko biết trước

+ các dạng củng cố - chương trình củng cố:

củng cố liên tục: là củng cố hvi mong đợi vào mọi thời điểm khi hvi đó đc thể hiện VD: hoàn thành công việc – thưởng nóng

củng cố giai đoạn: cứ sau 1 số lượng nhất định của hvi hoặc khoảng thì củng

cố và sự củng cố đưa ra đủ để làm hvi lặp lại VD: 3 lần đc lđ tiên tiến sẽ đc đi nghỉ nước ngoài

2.2 Giá trị, thái độ, sự thỏa mãn đối với công việc

2.2.1 Giá trị

- Khái niệm: là những phán quyết cơ bản của các cá nhân về các dạng cụ thể của hvi or tình trạng cuối cùng là đc ưa thích or ko ưa thích đv cá nhân or xh

- Đặc điểm:

+ Giá trị chứa đựng yếu tố phán quyết

+ Giá trị đc ĐG theo ND và cường độ:

ND của giá trị là cách thức thực hiện hvi

Cường độn của giá trị là tình trạng cuối cùng là quan trong or ko quan trọng

- Tầm quan trọng của giá trị:

+ là cơ sở cho hiểu biết về thái độ, động cơ và nó ảh đến quá trình nhận thức of cá nhân

+ giá trị ảh tới nhận thức và ảh đến hvi có thể đc thực hiện hoặc ko

+ giá trị t/đ tới hvi và thái độ của con ng

- Nguồn gốc của giá trị:

+ hình thành từ những năm đầu đời, từ cha mẹ và ng xq

+ những giá trị là tương đối ổn định, bền vững đc con ng tiếp thu nguyên gốc

+ có thể dẫn tới sự thay đổi gái trị.

+ nếu con ng trong quá trình phát triển có hoài nghi và thắc mắc về gái trị thì có thể dẫn tới sự thay đổi giá trị

- Phân loại giá trị:

người lãnh đạo tôn giáo: tín ngưỡng, xh, thẩm mỹ, chính trị, lý th’, kinh tế

người lãnh đạo kinh doanh: kinh tế, lý th’, chính trị, tín ngưỡng, thẩm mỹ, xh

nhà khoa học công nghệ: lý th’, chính trị, kinh tế, thẩm mỹ, tín ngưỡng, xh

+ theo Graves:

 ông mô tả cấp bậc giá trị

phản ứng: p.ư cho những nhu cầu mang tính chất sinh lý

bộ lạc: ảh bởi truyền thống và biểu hiện quyền lực

cá nhân: tín ngưỡng chủ nghĩa cá nhân, họ p.ư vs quyền lược và sức mạnh

tuân thủ: họ khó chấp nhận những người có hệ thống giá trị khác họ và đòi hỏi ng khác phải chấp nhận hệ thống giá trị của họ

thực dụng: họ theo đuổi đạt đến mục tiêu, theo đuổi địa vị cao

tồn tại: chịu đựng đc hệ thống giá trị của ng khác, phê phán hệ thống giá trị ko năng động

 con ng trong tổ chức hiện nay ở cấp độ từ 2 – 7, trước đây ng quản lý ở cấp

độ 4 – 5, hiện nay chuyển sang cấp độ 6 – 7

+ Các giá trị châu Á điển hình:

Coi trọng con ng; Thể diện; Sự hợp tác; Sự hài hòa; Coi trọng chính quyền; Uy tín; Gia đình; Đầu tư và phát triển dài hạn

- Những thay đổi của NLĐ hiện nay:

+ giá trị cũ: phụ nữ ở nhà; sự ổn định kinh tế; khuyến khích = tiền, địa vị sẽ động viên NLĐ

+ giá trị mới: sự nhàn nhã thoải mái, 1 công việc có ý nghĩa, sự tự chủ nơi làm việc

- Khái niệm: là những thể hiện có tính ĐG đv sự kiện, con ng, hay 1 đối tượng đc

ưa thích hay ko đc ưa thích

- Cơ sở của thái độ:

+ thái độ hình thành từ cha mẹ, thầy cô, các thành viên nhóm

+ thái độ ít ổn định hơn giá trị

- Phân loại thái độ:

+ Sự thỏa mãn đv cv: đề cập đến thái độ chung của 1 cá nhân đv cv 1 cá nhân có mức độ thỏa mãn cao với cv sẽ có thái độ tích cực đv cv và ngược lại

+ Sự gắn bó đv cv: là mức độ con ng nỗ lực vs cv thể hiện ở mức độ hiểu biết về

cv, sự tham gia tích cực, sự quan tâm đến việc thực hiện nhiệm vụ cá nhân có sự gắn bó cao vs cv là ng làm việc có n/s cao hơn, mức độ t/m vs cv cao hơn, ít thuyên chuyển hơn

+ Sự tích cực, nhiệt tình với tổ chức: thể hiện ở sự trung thành và gắn bó chặt chẽ

vs tổ chức 1 cá nhân có mức độ nhiệt tình cao sẽ gắn bó vs tổ chức và ít thuyên chuyển

- Các yếu tố xđ sự t/m đv cv:

+ Cv thách thức sự thông minh: giúp NLĐ có cơ hội use những ký năng và năng lực, tạo ra nhiều nhiệm vụ, tự do, sự phản hồi Sự thách thức có nghĩa là ko dễ quá, ko khó quá, điều này làm hài lòng và t/m NLĐ

+ Xđ mức phần thưởng công = thông qua hệ thống phân phối và chính sách thăng tiến phù hợp vs mong đợi của cá nhân Phần thưởng phải đc phân phối công = dựa trên nhu cầu, cấp độ kỹ năng & tiêu chuẩn ĐG của cộng đồng Phần thưởng phải phù hợp vs nhận thức of con ng về sự công bằng

+ ĐK làm việc thuận lợi: liên quan đến sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp hoàn thành nhiệm vụ và ko gây nguy hiểm

+ Sự ủng hộ của đồng nghiệp: khi cá nhân làm việc trong tổ chức họ ko chỉ chú ý đến tiền mà nó giúp họ t/m cả những nhu cầu tương tác Khi có ng cộng tác hỗ trợ

sẽ làm tăng sự t/m đv cv Ng lãnh đạo cần hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi, lắng nghe ý kiến của NLĐ, quan tâm đến lợi ích của NLĐ

- Tác động của sự t/m đv cv thực hiện nhiệm vụ cá nhân

+ Mối quan hệ giữa mức độ t/m đv cv với n/s lđ: chỉ số tương quan thấp (= 0,14) Năng suất lđ cao sẽ tạo ra sự t/m cao nhưng sự t/m cao chưa chắc tạo ra đc n/s lđ cao

+ Mối quan hệ giữa sự t/m và tỷ lệ vắng mặt: tỷ lệ nghịch mặc dù hệ số tương quan ko cao (0,4).

+ Mối quan hệ giữa sự t/m vs sự thuyên chuyển: tỷ lệ nghịch và có hệ số tương quan cao hơn sự vắng mặt sự thuyên chuyển chịu ảh của các yếu tố khác: lương cao, cung – cầu lđ, mức độ kỳ vọng về cơ hội mới, thâm niên công tác

2.3 Động viên

2.3.1 Khái niệm: là sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao nỗ lực để hướng đến các mục tiêu của tổ chức, trên cơ sở t/m các nhu cầu cá nhân.

2.3.2 Đặc điểm

- Nỗ lực: là sự đo lường về cường độ

- Mục tiêu của tổ chức: nỗ lực của cá nhân hướng tới và phù hợp vs mục tiêu của

tổ chức – chất lượng và cường độ của nỗ lực

- Nhu cầu: là trạng thái bên trong làm cho kết cục nào đấy đc thể hiện là hấp dẫn

và nó là cơ sở để cá nhân tìm kiếm hành vi t/m nhu cầu

2.3.3 Mô hình nhu cầu chưa t/m là cơ sở của hành vi

Nhu cầu chưa t/m  sự căng thẳng  đường dẫn  tìm kiếm hành vi  t/m nhucầu  giảm sự căng thẳng

2.3.4 Các học thuyết động viên

a học thuyết nhu cầu của A Maslow

- Hành vi con ng bắt nguồn từ nhu cầu đc sắp xếp theo 1 thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng

- Ông chia nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao từ nhu cầu xh trở lên, nhu cầu thấp từ nhu cầu an toàn và sinh lý

+ Nhu cầu cấp thấp đc t/m chủ yếu từ ngoài

+ Nhu cầu cấp cao t/m chủ yếu từ nội tại

+ Con ng t/m nhu cầu cấp thấp trước

- Vận dụng: NQL hiểu NLĐ đang ở cấp độ nhu cầu nào để đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc t/m nhu cầu của NLĐ đồng thời đạt đến mục tiêu của tổ chức

b Thuyết của David Mc Cleland

Ông cho rằng cong người có 3 nhu cầu cơ bản

- Nhu cầu thành tựu: là những ng luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn và muốn vượt qua khó khăn trở ngại họ cho thành công hay thất bại là

c Thuyết E.R.G – Clayton Alderfer - Yale

- Ông cho rằng con người cùng 1 lúc theo đuổi việc t/m 3 nhu cầu cơ bản:

+ Nhu cầu tồn tại

+ Nhu cầu quan hệ ( Nhu cầu xh & tự trọng)

+ Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong mỗi ng cho sự phát triển cá nhân

- Ông cho rằng cùng 1 lúc có thể t/m tất cả nhu cầu Khi 1 nhu cầu nào đó bị cản trở, ko t/m, con ng có xu hướng dồn nỗ lực sang t/m nhu cầu khác

d Thuyết song tố của F Herberg

- Thuyết cho rằng đối ngược với t/m – ko t/m, bất mãn – ko bất mãn

- thuyết đề cập đến 2 nhóm nhân tố: nhân tố duy trì ( bất mãn), nhân tố động viên ( t/m)

1 sự thách thức của công việc

2 các cơ hội thăng tiến

3 sự nhận dạng khi cv đc thực hiện

4 ý nghĩa của các thành tựu

5 ý nghĩa của các trách nhiệm

8 quan hệ qua lại giữa các cá nhân

e Thuyết mong đợi của V Vroom

- Động viên: kết quả mông đợi của 1 cá nhân

- Động viên phụ thuộc:

+ Mức mong muốn thực sự của cá nhân với việc giải quyết cv

+ Nghĩ về cv thế nào và đạt được nó thế nào

- Để động viên cần quan tâm:

- Các trường hợp của thuyết:

+ Đối xử ko tốt, ko xứng đáng – bất mãn, ko làm việc hết khả năng, ngừng việc

+ Đối xử đúng, phần thưởng đãi ngộ tương xứng – duy trì năng suất

+ Phần thưởng cao hơn mong muốn – làm việc tích cực hơn, xu hướng giảm giả trị của phần thưởng

+ So sánh vs ng khác – ĐG cao đóng góp của nình và phần thưởng đãi ngộ của ng khác cao hơn

KL: NQT luôn luôn cần quan tâm đến nhận thức về sự công bằng of NLĐ; luôn luôn cải tiến hệ thống phân phối thu nhập để đảm bảo sự công bằng

5 nhân tố tạo ra sự thú vị trong cv:

Cv use nhiều skill

Sự thống nhất nhiệm vụ

Ý nghĩa của nhiệm vụ

Tăng cường tự chủ cho NLĐ

Luôn luôn đảm bảo phải có được sự phản hồi

2 Động viên thông qua phần thưởng

- những gì NLĐ nhận đc từ thực hiện nhiệm vụ của họ

- quản lý phần thưởng để động viên thực hiện nhiệm vụ

+ t/m nhu cầu cá nhân

+ tạo ra những mong đợi tích cực – nỗ lực sẽ đc thưởng

+ bảo đảm sự phân phối công bằng – công bằng cá nhân & xh

+ thưởng cho kết quả - gắn liền nghiệp vụ vủa NLĐ

3 Động viên thông qua sự tham gia của NLĐ

- tham gia vào việc xđ mục tiêu

- tham gia vào việc ra quyết định

- tham gia giải quyết các vấn đề

- tham gia trong việc thiết kế và thực hiện đổi mới của tổ chức

- Yếu tố quyết định thành công cho sự tham gia của NLĐ: chia lời or chia phần tiết kiệm đc;sự thuê mướn lâu dài và an toàn trong cv; những nỗ lực

cụ thể trong việc xd, duy trì tính vững chắc của nhóm;bảo vệ quyền lợi cá nhân của NLĐ

CHƯƠNG 3: NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI NHÓM TRONG TỔ CHỨC

3.1 Khái quát về nhóm

3.1.1 Khái niệm và phân loại nhóm

- Khái niệm: nhóm là 2 hay nhiều cá nhân có t/đ qua lại và phụ thuộc lẫn nhau hoặc những người đến vs nhau để đạt đc mục tiêu cụ thể

- Phân loại nhóm:

+ Nhóm chính thức: đc hiểu qua cơ cấu tổ chức của đơn vị do lánh đạo thiết lập Nhóm này được quy định – chiến lược, cấu trúc, công nghệ, lý thuật Phân thành nhóm mệnh lệnh ( cùng nhận mện lệnh và báo cáo trực tiếp với 1 ng quản lý) và nhóm nhiệm vụ ( cùng làm việc để hoàn thành 1 nghiệp vụ or mục tiêu)

+ Nhóm không chính thức: những nhóm không được xđ 1 cách có tổ chức hoặc bởi cấu trúc chính thức ( từ môi trường công việc, quan hệ thể hiện sự thụ cảm) Phân thành nhóm lợi ích ( nhóm đến với nhau để đạt được mục tiêu cụ thể mà họ quna tâm) và nhóm bạn bè (có những đặc điểm tương đồng)

3.1.2 Nguyên nhân gia nhập nhóm của cá nhân

- Sự an toàn: con ng cảm thấy mạnh hơn, ít bị tự hoài nghi, chống lại các đe dọa tốt hơn

- Địa vị và sự tự trọng: t/m nhu cầu tự trọng

- Tương tác và sự liên minh: t/m nhu cầu xh

- Quyền lực và sức mạnh: đoàn kết là sức mạnh