ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP HỌC PHẦN CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Documents were compiled by Hoang Minh Tam – 1805QTNB Chương 1 TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1 1 Khái niệm, đặc điểm, vai trò của nguồn nhân lực 1 1 1 Khái niệm Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó thể hiện qua trí lực, thể lực và tâm lực của mỗi cá nhân.

ĐỀ CƯƠNG ƠN TẬP HỌC PHẦN: CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Documents were compiled by Hoang Minh Tam – 1805QTNB Chương TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm, đặc điểm, vai trò nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm - Nguồn nhân lực tổ chức bao gồm tất người lao động làm việc tổ chức thể qua trí lực, thể lực tâm lực cá nhân người lao động - Phát triển nguồn nhân lực gồm loại: + Tuyển dụng + Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực + Đánh giá công việc + Thù lao, đãi ngộ 1.1.2 Đặc điểm - Quy mô nguồn nhân lực: Dân số quốc gia, khu vực; độ tuổi, tuổi lao động, giới tính, tỉ lệ, nam nữ - Chất lượng nguồn nhân lực: Trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, xuất lao động - Cơ cấu nguồn nhân lực: Cơ cấu ngành, nghề, lĩnh vực cấu, độ tuổi, cấu vùng miền 1.1.3 Vai trò nguồn nhân lực a Đối với xã hội - HDI ( Human Development Index): Chỉ số phát triển người - HDI phát triển năm 1990 nhà kinh tế Paskistan - Mambu , Ông trưởng Tài Paskistan , nhà kinh tế học thuộc cung song ngư - HDI số so sánh, định lượng mức thu nhập tỉ lệ biết chữ tuổi thọ quốc gia giới + HDI ≥ 0,8: Chỉ số phát triển người cao + 0,51 ≤ HDI ≤ 0,79: Chỉ số phát triển người trung bình + HDI ≤ 0,5: Chỉ số phát triển người thấp b Đối với tổ chức - Nguồn nhân lực bảo đảm cho hoạt động tổ chức - Nguồn nhân lực nhân tố thực thành công sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược tổ chức - Nguồn nhân lực mang lại lợi cạnh tranh cho tổ chức - Khi nghiên cứu sâu phát triển nguồn nhân lực, cần nắm số phạm trù sau đây: + Giáo dục hoạt động học tập để chuẩn bị cho người bước vào nghề nghiệp chuyển sang nghề thích hợp tương lai + Đào tạo hoạt động học tập cung cấp để cải thiện hiệu xuất làm việc cơng việc Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  + Phát triển việc học tập, khơng liên quan trực tiếp đến cơng việc tương lai + Học tập chủ động trình chương trình cho nhóm gồm thành viên thực hành giải vấn đề thực tế , họ học hỏi qua q trình trải nghiệm thực tế từ thành viên khác + Học tập dành cho người lớn trình học tập gồm hoạt động nhằm mục tiêu phát triển thay đổi cho người lớn hình thức học tập thức khơng thức việc học tập cần áp dụng nghệ thuật khoa học với phương pháp sư phạm + Phát triển nghiệp nỗ lực lên kế hoạch bao gồm hoạt động trình nhằm thúc đẩy tiến thành viên tổ chức phát huy tối đa lực họ + Tổ chức học tập tổ chức cho phép thành viên học trình làm việc tận dụng cơng nghệ để tối đa hóa việc học tập sản xuất + Nhà tư vấn phát triển nguồn nhân lực người cung cấp dịch vụ tư vấn cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực Khái niệm sử dụng để mô tả người cung cấp sáng kiến phát triển tổ chức nâng cao hiệu xuất 1.2 Chính sách phát triển nguồn nhân lực 1.2.1 Khái niệm Chính sách phát triển nguồn nhân lực biện pháp hoàn thiện nâng cao chất lượng nguồn nhân lực điều chỉnh hợp lý cấu nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu, mục tiêu sử dụng nguồn nhân lực tổ chức ( ngành, địa phương, quốc gia) Phân tích khái niệm: Chính sách gồm hoạt động, hoạt động, nhiều hoạt động hướng tới mục tiêu Hoạt động: hoàn thiện nâng cao chất lượng nguồn nhân lực điều chỉnh hợp lý cấu nguồn nhân lực Mục tiêu: đáp ứng yêu cầu, mục tiêu sử dụng nguồn nhân lực tổ chức ( ngành, địa phương, quốc gia) Ví dụ: Chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lương cao thành phố Đà Nẵng Hoặc sách tuyển thẳng vào cơng chức thủ khoa tốt nghiệp TP Hà Nội 1.2.2 Mục tiêu sách phát triển nguồn nhân lực - Nhằm bảo đảm cho tổ chức ln có đủ số lượng giai đoạn ( ngắn hạn, trung hạn, dài hạn) - Nhằm bảo đảm cho tổ chức ln có đủ chất lượng giai đoạn( vị trí nhân sự, vị trí việc làm giai đoạn) - Hài hòa mặt cấu 1.2.3 Nội dung sách phát triển nguồn nhân lực - Chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực: Là xác định mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo chắn có tính cam kết nguồn lực để đạt mục tiêu đề ra, định hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu - Thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực: Tuyển dụng nhân lực = Tuyển mộ nhân lực + Tuyển chọn nhân lực Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  + Tuyển mộ: Nghĩa thu hút, chiêu mộ nhân lực ( có giới hạn định mặt thời gian, kết hồ sơ ứng viên ứng tuyển) + Tuyển chọn: Nghĩa lựa chọn hồ sơ tốt nhất, ứng viên tốt từ nguồn nhân lực chiêu mộ phù hợp với yêu cầu tổ chức - Sử dụng đánh giá nguồn nhân lực: Là trình xếp, sử dụng nhân lực phù hợp vào vị trí sở trường ( sau tuyển dụng xếp họ vào vị trí phù hợp với yêu cầu người lao động, tổ chức) - Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực: + Xác định đối tượng cần bồi dưỡng; + Đảm bảo đáp ứng yêu cầu mặt số lượng, cấu, tính quy hoạch liên tục đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực; + Xác định mục tiêu chương trình đào tạo, bồi dưỡng xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu bồi dưỡng, đánh giá nguồn nhân lực - Chính sách đãi ngộ, phúc lợi: Vật chất phi vật chất - Mơi trường làm việc Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  Chương CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 2.1 Một số vấn đề tuyển dụng 2.1.1 Khái niệm tuyển dụng Tuyển dụng nguồn nhân lực trình thu hút, lựa chọn định tiếp nhận nhân vào vị trí việc làm doanh nghiệp tổ chức ( Nguyễn Ngọc Quân – Nguyễn Văn Điềm – Giáo trình quản trị nhân lực – 2014 ) Tuyển dụng NL = Tuyển mộ NL + Tuyển chọn NL + Tuyển mộ: Thu hút nguồn nhân lực đến với TC Xây dựng kế hoạch tuyển mộ: Lập kế hoạch tuyển mộ, xác định nguồn tuyển mộ( bên trong, bên ngoài…) phương pháp tuyển mộ( PhươNG pháp chiêu mộ phù hợp), xác định địa điểm thời gian tuyển mộ ( địa điểm, thời gian tiếp cận ứng viên Tìm kiếm ứng viên: Tiếp xúc với ứng viên tiềm Đánh giá trình tuyển mộ: Đánh giá chi phí tài cho trình tuyển mộ + Tuyển chọn: Sàng lọc hồ sơ ứng tuyển mà có, tổ chức có giai đoạn tuyển mộ, đánh giá ứng viên theo yêu cầu tổ chức 2.1.2 Nội dung bước tuyển dụng: Tiếp nhận hồ sơ vấn sơ bộ: Ứng viên mang hồ sơ đến quan, đơn vị tuyển dụng nộp hồ sơ phịng nhân ( sàng lọc thơng qua tiêu chí ngoại hình, kĩ giao tiếp) Sàng lọc hồ sơ: Thông qua văn bằng, chứng chỉ; đơn xin việc ( Viết tay, không đánh máy… mang màu sắc cá nhân ); kiểm tra động làm việc Tổ chức tuyển chọn: Làm thi viết trắc nghiệm Thẩm tra thông tin ứng viên ( cần) Thăm quan cơng việc: Tìm xem tương thích văn hóa cá nhân văn hóa tổ chức Ra định trúng tuyển Tiếp nhận thử việc ( tập ) Quyết định tuyển dụng thức 2.1.3 Ý nghĩa tuyển dụng nhân lực - Bảo đảm số lượng, chất lượng cấu nguồn nhân lực tổ chức - Trẻ hóa nguồn nhân lực tổ chức - Tuyển dụng đầu tư người tổ chức 2.1.4 Yêu cầu tuyển dụng - Tuân thủ pháp luật tuyển dụng: Căn luật lao động - Đảm bảo quy chế quy trình tuyển dụng tổ chức - Công bằng, khách quan tuyển dụng - Tuyển đúng, tuyển đủ nhân lực so với yêu cầu tổ chức - Chi phí nhỏ nhất, hiệu tuyển dụng cao 2.2 Chính sách tuyển dụng 2.2.1 Khái niệm sách tuyển dụng Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  Chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực quy định, nguyên tắc phương pháp, thủ tục thiết lập gắn với hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực nhằm thúc đẩy việc thực mục tiêu quản trị nguồn nhân lực tổ chức * Cách tiếp cận , phương pháp tiếp cận Bên ngoài: Người giới thiệu Trung tâm tư vấn việc làm Hội trợ việc làm Cử người đại diện ( giới thiệu ) Chính sách tuyển dụng NNL = nhiều hoạt động liên quan đến tuyển dụng nhằm hướng tới mục tiêu: phát triển NNL tổ chức 2.2.2 Vai trò Chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực - Định hướng chiến lược nguồn nhân lực: Cần phân biệt ba khái niệm: Khái niệm, Chính sách, Hoạt động - Căn xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng Ví dụ: TBTD = mô tả công việc + yêu cầu người lao động + tiêu chuẩn công việc - Xây dựng kế hoạch tuyển dụng: Kế hoạch tuyển mộ, kế hoạch tuyển chọn… - Gắn tuyển dụng nguồn nhân lực với chiến lược phát triển tổ chức 2.2.3 Quy trình tuyển dụng Xác định nhu cầu tuyển dụng: - Nhu cầu dài hạn: Căn vào chiến lược tìm kiếm nhân kế cận - Nhu cầu ngắn hạn: Lao động nghỉ ốm, lao động thời vụ Phân tích vị trí tuyển dụng ( phân tích cơng việc) - Tên cơng việc, Mã số công việc - Nhiệm vụ, quyền hạn - Trách nhiệm công việc, mối quan hệ công việc Xây dựng tiêu chuẩn: Tiêu chuẩn cho người LĐ + Tiêu chuẩn u cầu cơng việc - Trình độ học vấn/chuyên môn - Các kĩ nghề nghiêp - Kinh nghiệm - Giới tính/tuổi - Ngoại hình Xác định nguồn tuyển dụng: - Nguồn tuyển nội bộ: Tạo hội cho nhân nội có hiểu biết nhân sự, chi phí tuyển dụng thấp - Nguồn tuyển bên ngoài: Nguồn tuyển dụng rộng, đa dạng ứng viên Thông báo tuyển dụng: - Thông báo tuyển dụng gửi qua đường công văn - Thông tin tuyển dụng website tổ chức - Thông tin tuyển dụng trang web tuyển dụng - Thơng tin tuyển dụng mạng xã hội, truyền hình - Thông tin tuyển dụng nội tổ chức Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  - Thông tin tuyển dụng thông qua giới thiệu nhân tổ chức Nhận hồ sơ sơ tuyển Thi tuyển vấn Quyết định tuyển dụng Hội nhập nhân - Giới thiệu tổ chức, văn hóa tổ chức - Giới thiệu cấu tổ chức, quy chế, quy định - Giới thiệu mối quan hệ công việc - Phân công người kèm cặp, giúp đỡ công việc - Đánh giá kết thúc chươNG trình hội nhập nhân (hoặc q trình tập ) 10 Tính chi phí, hiệu tuyển dụng Chi phí thời gian: Là toàn thời gian từ khâu xác định nhu cầu tuyển dụng đến tuyển vị trí cần tuyển dụng Chi phí tài chính: Là tồn số tiền mà tổ chức chi cho việc tuyển dụng: Chi phí quảng cáo, đăng tin tuyển dụng, chi phí thuê tư vấn tuyển dụng Một số tiêu đánh giá hiệu sách tuyển dụng + Chi phí cho hoạt động tuyển dụng + Số lượng chất lượng hồ sơ ứng tuyển + Tỷ lệ ứng viên trúng tuyển/tổng số ứng viên + Kết thử việc(tập sự) ứng viên trúng tuyển +Tỷ lệ nhân ứng tuyển bỏ việc CÂU HỎI ÔN TẬP Câu Khái niệm, ý nghĩa tuyển dụng? Câu Yêu cầu tuyển dụng nhân lực ? Câu Vai trò tuyển dụng nhân lực ? Câu Trình bày quy trình tuyển dụng nhân lực ? Câu Tác dụng đánh giá hiệu tuyển dụng ? Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  Chương CHÍNH SÁCH ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC 3.1 Khái niệm mục đích đánh giá 3.1.1 Khái niệm Đánh giá nguồn nhân lực đánh giá có hệ thống thức tình hình thực cơng việc nguồn nhân lực so với tiêu chuẩn xây dựng từ trước có thảo luận đánh giá người đánh giá - Đánh giá có hệ thống: + Đánh giá thời kì làm việc người lao động + Có tổ chức máy đánh giá + Phương pháp đánh giá khoa học, phù hợp với đặc điểm tính chất cơng việc - Đánh giá thức: + Đánh giá có kế hoạch + Đánh giá công khai, ghi nhận văn + Phản hồi thảo luận kết đánh giá với người lao động 3.1.2 Mục đích - Mục tiêu chung: + Cải tiến THCV người lao động + Giúp cho người quản lý đưa định nhân đắn: Đào tạo Phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật - Mục tiêu cụ thể: + Đánh giá hiệu làm việc nguồn nhân lực tổ chức so với yêu cầu công việc nâng cao hiệu làm việc họ tương lai + Để xác định nhu cầu phát triển đào tạo cho nguồn nhân lực tổ chức + Giúp người lao động điều chỉnh, sửa chữa sai lầm q trình làm việc + Kích thích, động viên người lao động thông qua điều khoản đánh giá, ghi nhận hỗ trợ + Cung cấp thông tin làm sở cho công tác đào tạo trả lượng khen thưởng thuyên chuyển, bổ nhiệm nguồn nhân lực, cải tiến cấu tổ chức + Để nhận phản hồi nguồn nhân lực phương pháp sách quản trị nhân lực tổ chức 3.2 Nội dung đánh giá Những lỗi cần tránh đánh giá Lỗi thiên vị: Do ưa thích người khác Lỗi xu hướng trung bình: Người đánh giá ngại va chạm, đương đầu với thực tế, khơng muốn làm lịng người khác nên đánh giá mức trung bình, mức “ an toàn” Lỗi thái cực: Do người lao động nghiêm khắc dễ dãi Lỗi định kiến tập quán văn hóa: Người đánh giá áp đặt tập quán, thói quen văn hóa thân lên người khác Lỗi thành kiến: Do không ưa thích đó, khơng khách quan đánh giá Lỗi ám ảnh kiện gần nhất: Ý kiến người đánh giá bị tri phối với hành vi sảy người lao động Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  Yêu cầu đánh giá thực cơng việc -Tính phù hợp: Phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ mục tiêu quản lý phận tổ chức -Tính nhạy cảm: Hệ thống thực cơng việc phải có cơng cụ đo lường phân biệt người hồn thành tốt cơng việc người chưa hồn thành tốt cơng việc -Tính tin cậy: Kết đánh giá thực công việc phải bảo đảm tinh tin cậy, đo lường kết thực công việc cá nhân, phận tổ chức - Tính chấp nhận: Hệ thống đánh giá thực công việc phải người ủng hộ chấp nhận - Tính thực tiễn: Đơn giản, dễ hiểu, dễ áp dụng, dễ đánh giá thực công việc cho cá nhân, cho người quản lý Nội dung đánh giá đánh giá thực công việc - Đánh giá kết qua thực công viêc - Đánh giá lực chuyên môn - Đánh gia tiềm - Đánh giá động làm việc 3.2.1 Đánh giá thực công việc Đánh giá thực công việc đo lường kết quả, hiệu thực công việc nhân so với tieu chuẩn giao Để đánh giá thực công việc, cần phải thực hệ thống đánh giá gồm yếu tố sau: - Các tiêu chuẩn thực công việc - Đo lường thực công việc theo tiêu thức tiêu chuẩn - Thông tin phản hồi người lao động phận quản lý nguồn nhân lực 3.2.2 Đánh giá kĩ năng.(Đánh giá lực, chuyên môn nghiệp vụ) Kỹ thực nhiệm vụ ( lập kế hoạch, định, thuyết trình…) Kỹ sử dụng ngoại ngữ, tin học Kỹ phối hợp, hỗ trợ đồng nghiệp thực nhiệm vụ Kỹ quản lý điều hành 3.2.3 Đánh giá tiềm Đánh giá tiềm năng: Của người lao động tập trung vào nội dung sau Tiềm phát triển chuyên môn Tiềm phát triển quản lý lãnh đạo Tiềm nâng cao xuất lao đông Tiềm đổi sáng tạo 3.2.4 Đánh giá động làm việc Khái niệm: Động lực làm việc khát khao, tự nguyện người lao động để tăng cường, nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức ( Giáo trình Quản trị nhân lực - 2014) - Động lực làm việc thể thông qua hành động cụ thể thái độ người lao đông tổ chức - Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc vào thân người lao động Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  - Động lực làm việc khơng hồn tồn phụ thuộc vào yếu tố cá nhân mà thay đổi thường xuyên, phụ thuộc vào yếu tố khách quan cơng việc - Động lực làm việc đóng vai trị quan trọng việc tăng xuất lao động 3.2.5 Phương pháp đánh giá 3.2.5.1 Phương pháp truyền thông a Phương pháp so sánh - Mô tả phương pháp: Là hình thức đánh giá thực cơng việc người lao động dựa so sánh kết thực công việc người làm việc phận Gồm phương pháp Xếp hạng, phân phối bắt buộc, cho điểm , so sánh cặp - Ưu điểm: Đơn giản, dễ hiểu, dễ thực Có tác dụng việc định tiền lương thưởng, thăng tiến - Hạn chế: Dễ phạm lỗi thiên vị, thành kiến ảnh hưởng kiện gân Hạn chế phản hồi người lao động + Phương pháp xếp hạng: Mô tả: phương pháp nhân viên nhóm xếp theo thứ tự từ cao đến thấp nhất, dựa tình hình cơng việc tổng thể người Ví dụ: Đánh giá kết rèn luyện sinh viên từ cao xuống thấp từ thấp lên cao Đánh giá xếp loại chuyên viên đơn vị từ cao xuống thấp ngược lại + Phương pháp phân phối bắt buộc: Phương pháp đòi hỏi người đánh giá phải phân loại nhân viên nhóm thành loại khác theo tỉ lệ định Phương pháp hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hau lỗi thái cực ( dễ dãi, nghiêm khắc) + Phương pháp cho điểm: Phương pháp đòi hỏi người đánh giá phải phân phối tổng số điểm cho nhân viên phận Phương pháp cho thấy khác tương đối nhân viên dễ bị ảnh hưởng bỡi lỗi thành kiến, thiên vị, kiện gần nhất… b Phương pháp thang đo đồ họa: Graphic Rating Scale - Mô tả: Thang đo đánh giá đồ họa dịch từ tiếng Anh ( Graphic: Đồ họa) Đây phương pháp truyền thống đánh giá theo thang đo từ thấp đến cao Xây dựng phương pháp cách lựa chọn đặc trưng ( tiêu thức) lường đặc trưng - Ưu điểm: Thang đo đánh giá dễ hiểu, xây dựng tương đối đơn giản, sử dụng thuận tiện Lượng hóa tình hình từ THCV người lao động điểm số Cho phép so sánh đưa định quản lý - Hạn chế: Dễ gặp lỗi chủ quan thiên vị, thành kiến xu hướng trung bình hay thái Thang đặc trưng có mâu thuẫn Các đặc trưng riêng biệt cơng việc bị bỏ qua Ví dụ: Mơ phương pháp Tên nhân viên: Nguyễn Thị An Chức danh công việc: Tên người đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: Xuất Khá Đạt yêu cầu Dưới mức Mức độ tối sắc yêu cầu thiểu Khối lượng công việc Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  CL công việc Tính tin cậy Khả xét đoán Khả hiểu biết Thái độ Tinh thần hợp tác c Phương pháp danh mục kiểm tra: Checklist - Mô tả: Phương pháp thiết kế danh mục câu mơ tả hành vi thái độ sảy q trình thực cơng việc ( sử dụng mẫu phiếu thiết kế sẵn để điền kết quad đánh giá vào) - Ưu điểm: Dễ thực tránh lỗi xu hướng trung bình hay dễ dãi đánh giá kết đánh giá biểu cụ thể điểm số, thuận tiện cho việc định - Hạn chế: Các công cụ khác phải thiết kế danh mục khác Xác định trọng số phức tạp địi hỏi chun mơn sâu Ví dụ: Tên nhân viên: … Hợp tác bạn làm việc ….Giữ gìn nơi làm việc gọn gàng … Thường hoàn thành công việc thời hạn ….Ghi chép sổ sánh cẩn thận ….Có thái độ miễn cưỡng phải làm thêm … Khơng tiếp thu phê bình d Phương pháp ghi chép kiện quan trọng - Mô tả: Người đánh giá ghi lại theo cách mô tả hành vi có hiệu hành vi khơng hiệu thực công việc người lao động theo yếu tố công việc - Ưu điểm: Thuận lợi thảo luận với người lao động ưu, nhược điểm q trình thực cơng việc Hạn chế tối đa lỗi chủ quan - Hạn chế: Tốn nhiều thời gian Ghi chép không đầy đủ ( bị bỏ qua) Người lao động cảm thấy khơng thoải mái Ví dụ: Tên nhân viên Tên người đánh giá: I Kiểm sốt yếu tố an tồn + Hành vi tích cực: 12/10 dập 01 đám cháy nhỏ kịp thời + Hành vi tiêu cực: 03/11 Hút thuốc kho hóa chất e Phương pháp đánh giá thang đo dựa hành vi - Mô tả: Đây phương pháp kết hợp phương pháp kết hợp phươNG pháp đánh giá thang đo đồ họa phương pháp ghi chép kiện quan trọng Các thang đánh giá mơ tả xác hành vi cụ thể - Ưu điểm: Ít thiên vị thang đo khác Các đặc trưng lựa chọn cẩn thận Đánh giá hành vi quan sát - Hạn chế: Thiết kế thang đo tốn thời gian chi phí, kết đánh giá thường bị ảnh hưởng đặc trưng hành vi người lao động 10 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  f Phương pháp tường thuật - Mô tả: Người đánh giá viết tường thuật tình hình thực cơng việc nhân viên, điểm mạnh, điểm yếu, tiềm họ Bản tường thuật theo chủ đề khác nhau: tình hình thực tiễn công việc, khả thăng tiến, ý thức trách nhiệm… - Ưu điểm: Thông tin phản hồi chi tiết, hữu ích cho người lao động - Hạn chế: Sự xác thơng tin phản hồi phụ thuộc vào khả diễn đạt viết tường thuật người đánh giá g Phương pháp quản lý mục tiêu - Mô tả: Người lãnh đạo với nhân viên xây dựng mục tiêu thực hie nẹ công việc cho thời kì tương lai Đánh giá nỗ lực nhân viên thông qua mục tiêu xây dựng - Ưu điểm: Góp phần tạo động lực cho người lao động, giúp cho đào tạo phát triển phù hợp với nhiều cá nhân -Hạn chế: Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kĩ quản lý tốt, địi hỏi phối hợp cơng việc tốt kế hoạch hóa cao 3.2.5.2 Phương pháp đại - Phương pháp thẻ điểm cân BSC - Phương pháp đánh giá KPI - Phương pháp đánh giá 360 độ 3.3 Quy trình đánh giá nguồn nhân lực 3.3.1 Xác định mục tiêu đánh giá * Đánh giá nhân viên để làm ? Mục tiêu đánh giá nhân viên: - Mục tiêu hành chính: Kết việc đánh giá nhân viên sử dụng đề định nhân liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải, tạo hội đào tạo phát triển - Mục tiêu phát triển: Kết đánhg giá nhân viên dùng để cung cấp thông tin ngược cho nhân viên hiệu công việc họ nhằm củng cố hành vi lao động mong muốn nhân viên, hướng dẫn khuyến khích cải thiện thái độ, tác phong làm việc + Để phục vụ cho mục tiêu phát triển, nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu cá nhân đưa thông tin riêng liên quan tới mức độ khác hiệu công việc + Ngày mục tiêu phát triển ngày coi trọng Mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này, phân loại hiệu dùng để điều hành chất lượng lực lượng lao động chung đánh giá hiệu hoạt động quản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu + Các thông tin đánh giá hiệu mang lại lợi ích cho nhiều phận: Quan hệ nhà quản lý – nhân viên Ban lãnh đạo liên quan Phòng nhân lực Một số ví dụ: - Cung cấp thơng tin phản hồi - Điều chỉnh sửa chữa sai sót 11 Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  - Thiết lập chuẩn mực đạo đức làm việc - Nâng cao tinh thần trách nhiệm nhân viên - Tạo động lực kích thích nhân viên - Cố vấn đào tạo nâng cao hiệu thực công việc - Đánh giá đắn tiềm nhân viên nhằm phát triển tốt nghề nghiệp cá nhân - Phát triển, tăng cường sự hiểu biết công ty - Tăng cường quan hệ tốt đẹp cấp cấp - Làm sở cho việc trả lương, khen thưởng nhân viên - Tăng cường hiệu hoạch định nguồn nhân lực tuyển chọn nhân viên - Cung cấp thông tin cho việc giải tương quan nhân ( thăng thưởng, kỉ luật, buộc việc…) 3.3.2 Lựa chọn tiêu chí phương pháp đánh giá Phương pháp truyền thông Phương pháp so sánh: Phương pháp thang đo đồ họa: Graphic Rating Scale Phương pháp danh mục kiểm tra: Checklist Phương pháp ghi chép kiện quan trọng Phương pháp đánh giá thang đo dựa hành vi Phương pháp tường thuật Phương pháp quản lý mục tiêu Phương pháp đại Phương pháp thẻ điểm cân BSC Phương pháp đánh giá KPI Phương pháp đánh giá 360 độ 3.3.3 Xác định chu kì đánh giá Xác định chu kì đánh giá nguồn nhân lực sau: Chu kì đánh giá nguồn nhân lực: tháng, quý, năm … Căn để lựa chọn chu kỳ đánh giá + Đặc trưng, tính chất hoạt động tổ chức + Mục tiêu quản lý tổ chức + Các loại hình hợp đồng làm việc, hợp đồng lao động + Các quy định, quy chế thi đua- khen thưởng + Các quy định khác quản trị nguồn nhân lực tổ chức 3.3.4 Lựa chọn người đánh giá Người đánh giá lựa chọn phải bảo đảm đủ tiêu chuẩn: Năng lực chuyên môn, kinh nghiệm quản lý, thâm niên lĩnh vực chuyên môn, kỹ đánh giá nguồn nhân lực, công tâm, công đánh giá 3.3.5 Tiếp xúc đánh giá hàng năm - Tiếp xúc đánh giá hàng năm ( hay gọi vấn đánh giá) khâu quan trọng quy trình đánh giá nguồn nhân lực - Tiếp xúc đánh giá thực sau kì đánh giá nguồn nhân lực + Thực đánh vấn nơi thuận tiên Nhấn mạnh mặt tích cực kết thực cơng việc người lao động 12 Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  Giải thích để người lao động hiểu đánh giá nhằm mục đích hồn thiện lực thực cơng việc Hướng ý kiến phê bình vào cơng việc, giữ bình tĩnh tranh cãi Chỉ giải pháp để người lao động hoàn thiện thân Câu hỏi ôn tập chương: Đánh giá nhân viên thường xuyên: Không phải để lên lương ? 13 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  Chương ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 4.1 Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Đào tạo tổng hợp hoạt động nhằm nâng cao trình độ học vấn, trình độ nghề nghiệp chun mơn cho người lao động - Phát triển nguồn nhân lực hoạt động nhằm chuẩn bị cho người lao động có trình độ chun mơn kỹ để đáp ứng thay đổi phát triển tổ chức Đào tào Phát triển Công việc Công việc tương lai Tập trung Phạm vi Cá nhân Cá nhân + tổ chức Thời gian Ngắn hạn Dài hạn Khắc phục thiếu hụt kiến thức kỹ Chuẩn bị cho tương lai 4.2 Vai trò đào tạo phát triển nguồn nhân lực 4.2.1 Đối với tổ chức + Năng cao suất lao động, hiệu thực công việc + Nâng cao chất lượng thực công việc, giảm bớt giám sát trình lao động + Duy trì nang cao chất lượng NNL + Tạo điều kiện áp dụng tiến khoa học – kĩ thuật nâng cao lợi cạnh tranh tổ chức + Cải thiện mối quan hệ tổ chức, tạo khơng khí đồn kết, phát triển văn hóa doanh nghiệp 4.2.2 Đối với người lao động: + Nâng cao trình độ văn hóa, chun mơn + Tự tin, có thái độ tốt cơng việc, đảm nhiệm cơng việc theo yêu cầu phát triển tổ chức + Phát huy tính sáng tạo chủ động công việc - Đối với KT – XH: + Cơ hội tìm việc làm cao có thay đổi công nghệ, tiến KH – KT + Tránh thất nghiệp mang tính chất cấu nghề xuất nghề cũ bị thu hẹp + Tăng hiểu biết pháp luật, đẩy mạnh phát triển hợp tác xã 4.3 Nội dung sách phát triển nguồn nhân lực 4.3.1 Nhu cầu đào tạo - Nhu cầu đào tạo nội dung quan trọng việc xây chương trình đào tạo – phát triển - Xác định nhu cầu đào tạo dựa vào: + Chiến lược phát triển tổ chức + Sự chênh lệch kế hoạch kết thực nhiệm vụ (sau đánh giá) + Khung lực vị trí việc làm Mục đích 14 Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  + Nhu cầu cần ưu tiên trước + Nguyện vọng phát triển cá nhân 4.3.2 Kế hoạch đào tạo * Kế hoạch đào tạo: - Chi phí - Phương pháp đào tạo - Nội dung - Thời gian đào - Mục đích/Yêu cầu đào tạo - Nhân Tại nơi làm việc Phương pháp đào tạo + Chỉ dẫn công việc + Học nghề + Kèm cặp bảo + Thuyên chuyên, luân chuyển Ưu điểm + Không yêu cầu không gian, trang thiết bị riêng biệt đặc thù + Có ý nghĩa thiệt thực học viên làm việc có thu nhập học + Mang lại chuyển biến gần tức thời kiến thức kỹ thực hành + Cho phép học viên thực hành mà tổ chức trông mong học sau đào tạo kết thúc + Tạo điều kiện cho học viên làm việc với đồng nghiệp tương lai họ bắt chước hành vi lao động đồng nghiệp Hạn chế + Lý thuyết trang bị khơng có hệ thống + Học viên bắt chước kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến người dạy 15 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  Ngoài nơi làm việc - Tổ chức lớp gần doanh nghiệp - Cử học trường quy - Các giảng, hội nghị, hội thảo - Chương trình hóa với trợ giúp máy tính (chương trình đào tạo đc viết sẵn phần mềm máy tính, người học cần mở thao tác theo) - Đào tạo theo phương thức từ xa - Mô hình hóa hành vi + Người hướng dẫn khơng đáp ứng u cầu trình độ chun mơn, khả truyền thụ mức độ thành thạo công việc 4.3.3 Tổ chức thực đào tạo + Tổ chức lớp đào tạo + Mời giảng viên + Theo dõi nội dung tiến độ đào tạo + Nắm bắt vấn đề phát sinh trình đào tạo + Đảm bảo điều kiện phục vụ tốt cho trình đào tạo 4.3.4 Đánh giá kết đào tạo - Tập trung vào: + Thái độ người học chương trình đào tạo + Kết đào tạo phân tích thơng qua điểm số đạt + Kết đào tạo phân tích thơng qua thái độ, hành vi học viên thay đổi hiệu suất công việc sau đào tạo + Chi phí, lợi ích, hiệu chương trình Các bước xây dựng quy trình đào tạo I Xác định nhu cầu đào tạo - Rà soát phân chia đối tượng học viên: + Theo độ tuổi ( 25 tuổi, từ 25-30 tuổi, 30 tuổi ) + Theo trình độ tiếng anh: Tìm xem đối tượng lao động thành thạo 02 kĩ nghe nói ; nhóm thứ làm chủ ngữ pháp + Phân chia theo chức danh học chức vụ: Học viên thuộc quản lý cấp cao, Cấp trung, Cấp sở - Xác định nhu cầu đào tạo phát triển cá nhân - Chiến lược mở rộng phát triển samsung - Rà soát theo khung lực II Mục tiêu đào tạo - Nâng cấp khả nghe hiểu, đọc hiểu cho quản lý cấp sở - Nâng cấp khả giao tiếp cho cấp quản lý - 100% học viên độ tuổi 25-30 nghe nói tốt tiếng anh III Chương trình đào tạo - Lựa chọn nội dung - Chọn giáo trình đào tạo - Người giảng dạy: - Chi phí đào tạo : Chi phí cho trang thiết bị kỹ thuật, sở vật chất ; chi phí cho người giảng dạy; người quản lý lớp học; chi phí cho học viên ( giành cho ngời cử học) IV Phương pháp đào tạo - Đào tạo nơi làm việc: Học trực tuyến/ học từ xa/ học địa điểm - Đào tạo thoát ly khỏi nơi làm việc: Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp/ Cử học trung tâm đào tạo tiếng Anh/ Cử tham gia hội thảo hội nghị 16 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  V Tổ chức thực đào tạo - Kế hoạch đào tạo: Được triển khai nào? - Kiểm tra đánh giá trình đào tạo: Test sau buổi học - Tổ chức -Theo dõi nội dung tiến độ đào tạo lớp - Quản lý vấn đề phát sinh trình đào tạo ( học viên khơng theo kịp chương trình học, học viên không hứng thú với nội dung học - Đánh giá kết đào tạo: + Đánh giá định tính : Mang tính tương đối/ Lấy ý kiến người hướng dẫn học viên/ Lấy ý kiến phản hồi học viên khóa học/ Đánh giá kết thực kết người lao động trước sau đào tạo/ Đánh giá ý thức, thái độ hành vi người học trước sau đào tạo/ Đánh giá vận dung, áp dụng người học vào công việc hàng ngày )/ định lượng ( cho làm test kết thúc khóa học ) + Đánh giá định lượng: Xác định tổng chi phí đào tạo, xác định lợi ích tăng thêm đào tạo mang lại/ Chi phí cho phương tiện vật chất bản: ngun vật liệu, máy móc thiết bị, chi phí cho đội ngũ quản lý/ Xác định lợi ích tăng thêm đào tạo VI Tổ chức đánh giá kết đào tạo Xác định tổng chi phí đào tạo: + Chi phí cho phương tiện vật chất ký thuật bản: CSVC, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị + Chi phí cho đội ngũ quản lý + Chi phí cho cán giảng dạy lý thuyết thực hành + Chi phí lại sinh hoạt cho học viên có Xác định lợi ích tăng thêm: hiệu đào tào = tổng chi phí đào tạo/lợi ích tăng thêm đào tạo mang lại 4.4 Các phương pháp đào tạ 4.4.1 Đào tạo công việc - Chỉ dẫn công việc - Theo kiểu học nghề: Ưu điểm: + Không can thiệp tới việc thực tế + Việc học dễ dàng + Học viên trang bị lượng lớn kiến thức kỹ Hạn chế: + Mất nhiều thời gian + Nội dung đào tạo không liên quan tới công việc - Kèm cặp bảo( Mô tả: thường dùng để giúp cán quản lý nhân viên giám sát học kiến thức kỹ cần thiết công việc trước mắt công việc tương lai thồn qua kèm cặp bảo người quản lý giỏi Có ba cách: kèm cặp người lãnh đạo trực tiếp, kèm cố vấn, kèm quản lý có kinh nghiệm hơn) Ưu điểm: + Việc tiếp thu lĩnh hội kỹ kiến thức cần thiết dễ dàng + Có điều kiện làm thử cơng việc thật 17 Hồng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  Hạn chế: + Khơng làm cơng việc cách thực + Học viên bị lây nhiễm số PP cách thức làm việc không tiên tiến - Luân chuyển công việc( thay đổi người lao động từ vị trí sang vị trí khác có cấp bậc trách nhiệm cơng việc) Ưu điểm: + Được làm nhiều công việc + Học tập thật + Mở rộng kỹ làm việc học viên Hạn chế: + Không hiểu biết đầy đủ công việc + Thời gian lại cơng việc hay ví trí làm việc q ngắn 4.4.2 Đào tạo ngồi cơng việc - Cử học sở đào tạo Ưu điểm: + Không can thiệp không ảnh hưởng tới thực công việc người khác + Học viên trang bị đầy đủ có hệ thống kiến thức lý thuyết thực hành + Có thể lúc đào tạo cho nhiều người - Mở lớp cạnh tổ chức Ưu điểm: Học viên trang bị hóa đầy đủ có hệ thống kiến thức lý thuyết thực hành Hạn chế: Trang thiết bị cho học tập; tốn - Tổ chức hội nghị hội thảo - Đào tạo theo phương thức từ xa Ưu điểm: + Cung cấp cho học viên lượng lớn thông tin nhiều lĩnh vực khác + Các thông tin cung cấp cập nhật lớn mặt số lượng + Người học chủ đọng bố trí kế hoạch học tập + Đáp ứng nhu cầu học tập học viên xa trung tâm đào tạo Hạn chế: + Chi phí cao + Đầu tư cho việc chuẩn bị giảng lớn + Thiếu trao đổi trực tiếp học viên giáo viên - Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm - Đào tạo theo chương trình hóa(trợ giúp máy tính) Ưu điểm: + Có thể sử dụng đào tạo nhiều kỹ mà khơng cần người dạy + Học viên có điều kiện học hỏi cách giải tình thực tế + Cung cấp cho học viên hội học tập thời gian linh hoạt + Nội dung học tập đa dạng tùy thuộc vào lựa chọn cá nhân đặc biệt giải đáp tức thời câu trả lời người học hay sai đâu + Việc học tập diễn nhah + Phản ánh nhanh nhậy tiến độ học 18 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  Hạn chế: + Tốn (chỉ có lợi mặt cho phí sử dụng lượng lớn học viên) + Yêu cầu nhân viên đa để vận hành - Mơ hình hóa hành vi 19 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  Chương CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NGUỒN NHÂN LỰC 5.1 Khái niệm - Theo Trần Kim Dung: Đãi ngộ nguồn nhân lực trình chăm lo đười sống vật chất tinh thần người lao động để họ hồn thành tốt nhiệm vụ giao qua góp phần hoàn thành mục tiêu tổ chức - Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm: Tập hợp tất khoản chi trả hình thức tiền, hàng hóa dịch vụ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động tạo thành hệ thống đãi ngộ lao động 5.2 Cơ cấu đãi ngộ nguồn nhân lực - Đãi ngộ tài chính:Tiền lương; Phụ cấp; Tiền thưởng ; Bảo hiểm; Phúc lợi - Đãi ngộ phi tài chính: Điều kiện làm việc; Sự hấp dẫn CV; Cơ hội thăng tiến; Chính sách tổ chức 5.3 Nguyên tắc xây dựng sách đãi ngộ - Nguyên tắc dân chủ: xây dụng sách đãi ngộ nguồn nhân lực phải có tham giá bên: người sử dụng lao động, người lao động cơng đồn - Ngun tắc kết hợp khoa học thực tiễn: cần phải vận dụng kiến thức khoa học, lý luận kết hợp với yêu cầu thực tiễn để xây dựng sách đãi ngộ nguồn nhân lực - Ngun tắc cân đối, hài hịa: Chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực phải đảm bảo quyền lợi cho đối tượng nhân tổ chức 5.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nguồn nhân lực 5.4.1 Mơi trường bên ngồi - Thị trường lao động - Pháp luật: luật cơng đồn, thể chế,… - Tài - Văn hóa, phong tục tập qn: đãi ngộ phi tài 5.4.2 Mơi trường bên - Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh tổ chức - Quy mơ tổ chức - Trình độ trang bị khoa học cơng nghệ - Chính sách quản trị nguồn nhân lực tổ chức Yếu tố thuộc công việc - Mức độ phức tạp công việc - Yêu cầu kỹ lđ - Kiến thức chuyên môn, sáng tạo - Trách nhiệm với CV giao - Yêu cầu thể lực trí lực Yếu tố thuộc thân người lđ - Kết hồn thành cơng việc - Thâm niên cơng tác - Kinh nghiêm, kỹ - Sự trung thành 20 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  - Tiềm thân người lao động 5.5 Một số sách đãi ngộ nguồn nhân lực 5.5.1 Thực mức lương đột phá Mục đích: - Thu hút giữ chân nhân tài tạo động lực làm việc - Trả lương tương xúng với lực mức độ cống hiến người lđ - Duy trì tạo MT làm việc tốt - Tăng cường MQH người sử dụng lao động lao động Nội dung: - Trả lương theo vị trí việc làm - Tiền lương vào KQ, hiệu CV - Thang bậc lương gắn với lực thâm niên 5.5.2 Chính sách Hố trợ thu hút lần Mục đích: - Thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao - Hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ lực cho người lao động - Bù đắp hỗ trợ phần chi phí cho sống học tập người lao động Nội dung: - Thực phụ cấp thu hút hỗ trợ khoản tài - Thu hút nhân tài làm việc theo thời hạn, dự án Vd: sách thu hút Đh Hạ long 5.5.3 Trợ cấp hàng tháng Mục đích: - Đảm bảo thu nhập để người lđ nuôi sông thân gia đình - Có động lực làm việc Nội dung: Hố trợ tăng thêm thu nhập cho người lao động khoản tiền cụ thể phần trăm mức lương… 5.5 Chính sách bổ nhiệm Mục đích: - Sử dụng hiệu nguồn NL - Đánh giá ghi nhận lực - Góp phần nâng cao chất lượng nguồn NL, pt tổ chức Nội dung - Quy hoạch nhân - Xây dựng lộ trình cơng danh - Đào tạo bồi dưỡng - Đưa vào sơ đồ nhân kế cận 5.6 Thực sách đãi ngộ Đánh giá sách đãi ngộ NLL cần trả lời câu hỏi sau: Chính sách tạo đồng thuận ủng hộ nguồn nhân lực khơng? CS đãi ngộ nguồn NL có phù hợp với tổ chức khơng? CS đãi ngỗ có tác động tích cực đến phát triên nguồn nhân lực khơng? CS đãi ngộ NLL có truyền thơng bên ngồi bên tổ chức khơng? CS đãi ngỗ có đem lại hiệu hoạt động cho tổ chức không? 21 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  5.6.1 Nội dung đánh giá sách đãi ngộ nguồn nhân lực - Chính sách tiền lương phụ cấp - Chính sách khen thưởng - Chính sách vể bảo hiểm phúc lợi - Chính sách thu hút nguồn NL chất lượng cao - Chính sách đào tạo phát triển - Chính sách lộ trình cơng danh 5.6.2 Kết đạt - Thu hút giữ chân nhân tài - Tạo động lực làm việc - Nâng cao chất lượng NNL - Xây dựng văn hóa tổ chức - Đạt mục tiêu tổ chức Giải thích: Chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực phù hợp với giai đoạn phát triển, phải phục vụ mục tiêu xứ mệnh chiến lược tổ chức Chính sách đãi ngộ tốt giúp cho tổ chức thu hút giữ chân nhân tài, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực… CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG Câu Khái niệm đãi ngộ nguồn nhân lực, cấu hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực ? Câu Những nguyên tắc cần có xây dựng sách đãi ngộ ? Câu Các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sách đãi ngộ ? Câu Nội dung sách đãi ngộ đánh giá ? 22 Hoàng Minh Tâm – 1805QTNB – Human Resources Management HaNoi University of Home Affair  ... xuất 1.2 Chính sách phát triển nguồn nhân lực 1.2.1 Khái niệm Chính sách phát triển nguồn nhân lực biện pháp hoàn thiện nâng cao chất lượng nguồn nhân lực điều chỉnh hợp lý cấu nguồn nhân lực nhằm... sách đãi ngộ nguồn nhân lực - Chính sách tiền lương phụ cấp - Chính sách khen thưởng - Chính sách vể bảo hiểm phúc lợi - Chính sách thu hút nguồn NL chất lượng cao - Chính sách đào tạo phát triển. .. trí nhân sự, vị trí việc làm giai đoạn) - Hài hòa mặt cấu 1.2.3 Nội dung sách phát triển nguồn nhân lực - Chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực: Là xác định mục tiêu chiến lược phát triển