LÃNH ĐẠO LEADERSHIP LÃNH ĐẠO VÀ QUYỀN LỰC ẢNH HƯỞNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH LÃNH ĐẠO LEADERSHIP LÃNH ĐẠO VÀ QUYỀN LỰC ẢNH HƯỞNG THỰC HIỆN NHÓM 05 LỚP T01 GVHD THẦY NGUYỄN VĂN THỤY TP HỒ CHÍ MINH NĂM 2013 BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC STT Họ tên Công việc Yêu cầu 1 Nguyễn Lê Hoàng Thảo Nhi 1+2+8 Nội dung khái quát, ngắn gọn, cụ thể 2 Đinh Tuấn Dũng 3 Nội dung và tiêu chí phân loại 3 Võ Thị Thu Trang 4 Định nghĩa+ Nội dung + Phân loại 4 Lê Qúi Nhân Hòa 5+ thuyết trình nội dung 5+6+4 Nêu giống và khác nhau 5 Ngu.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH LÃNH ĐẠO- LEADERSHIP LÃNH ĐẠO VÀ QUYỀN LỰC ẢNH HƯỞNG THỰC HIỆN: NHÓM 05 LỚP: T01 GVHD: THẦY NGUYỄN VĂN THỤY TP HỒ CHÍ MINH NĂM 2013 BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC STT 10 11 12 13 14 Nguyễn Lê Hoàng Thảo Nhi Đinh Tuấn Dũng Võ Thị Thu Trang Lê Qúi Nhân Hòa Nguyễn Đại Đức Trần Trung Kiên Nguyễn Chiến Thắng Mai Thị Hà Mi Lê Trọng Tấn Nguyễn Thanh Hải Phạm Thanh Huy Đặng Bình Yên Phạm Quỳnh Phan Huỳnh Đạt Mục lục: Quyền lực Quyền lực phạm trù xã hội, thể mối quan hệ người với người Quyền lực phạm trù ghép, tạo lên từ hai phạm trù “Quyền’’ “Lực’’ + Quyền phạm trù mang tính chất xã hội mà người ta ý thức việc nhu cầu phải thực thừa nhận người khác Sự thừa nhận luật hóa dạng văn pháp quy xã hội thừa nhận dạng quy phạm đạo đức + Lực thuộc tính vốn có vật, tượng thể ra, bộc lộ tương tác với khác khả gây biến đổi, giữ cho vật khơng đổi Lực có vật, tượng tự nhiên, cá thể người Lực mạnh hay yếu phụ thuộc vào trình tương tác vật tượng bộc lộ Nói tới lực nói tới sức mạnh, khả chi phối vật, tượng khác, chi phối người khác, giữ cho thân khơng biến đổi tương tác với người khác, vật khác Lãnh đạo quyền lực liền với Nhà lãnh đạo thông qua quyền lực để thực vai trò lao động Khi khơng nắm quyền lực thật tay nhà lãnh đạo có vai trị lãnh đạo danh nghĩa, vấp phải chống đối ngầm từ nhiều phía Chỉ có quyền lực thực tay họ có khả thuyết phục, ảnh hưởng đến người khác, lôi kéo người đóng góp vào việc thực mục tiêu chung toàn doanh nghiệp Vậy quyền lực lãnh đạo khả phân bố nguồn lực, định bắt buộc người tuân thủ Hay tóm gọn: quyền lực lực chủ thể việc ảnh hưởng tới đối tượng Quyền lực khả (tiềm năng) gây ảnh hưởng đến người khác, nằm nhận thức đối tượng người có khả tăng hay giảm quyền lực họ Quyền lực có cấp bậc doanh nghiệp, người vị trí cao có quyền lực lớn Với vai trò người lãnh đạo doanh nghiệp, nhà lãnh đạo người có quyền lực cao Trang 4/36 Nguồn gốc quyền lực: Vào năm 1961 1962, ông Stanley Milgram thực thí nghiệm tiếng Đại Học Yale để chứng minh cách rõ rệt người khn khổ khơng cưỡng lại lệnh cấp mà biết tuân theo cách mù qng khơng phân biệt phải trái, trách nhiệm thành bại có cấp bậc có thẩm quyền gánh chịu hồn tồn Một người bình thường quan nghiên cứu khoa học mời đến để tham dự thí nghiệm, mà kết có tầm quan trọng lớn Đương đứng trước máy gây điện giật lúc đau đớn cho thí sinh trả lời sai trước số câu hỏi Lẽ dĩ nhiên dàn cảnh thí sinh trả lời sai kêu la rên rỉ người đóng kịch, người gây điện giật hồn tồn khơng biết điều Nhà khoa học lệnh người gây giựt điện tuân theo không ngần ngại Cuộc thí nghiệm lập lại khắp nơi giới kết giống Một người cơng dân hiền hồ, dễ thương hành hạ người xa lạ mà khơng biết, “cấp trên” u cầu họ làm Cấp biểu tượng quyền uy mà người cơng dân bình thường tin tưởng ngưỡng mộ việc làm củng cố sinh tồn đương Đây mối tương quan quyền lực hiểu biết Nơi có người, nơi có quyền lực Vậy quyền lực phát sinh từ đâu? Quyền lực thực tế nhu cầu Nó thực tế thấy khắp nơi Nó diện từ người xuất trải qua hàng kỷ ln diện gia đình, làng xã, lạc, băng đảng, đảng phái, cơng đồn, xí nghiệp, công xưởng, quốc gia Từ nơi phát xuất tay đầu đảng, cấp huy, nhà lãnh đạo, vị anh hùng Đó nhu cầu, nhu cầu lồi người mà khơng ý đến, liên quan mật thiết đến sinh tồn người Khi môi trường thay đổi đe dọa mạng sống, cấu đặc biệt bắt đầu chuyển động nhằm mục đích bảo vệ mạng sống Cá nhân đứng riêng rẽ Trang 5/36 có tồn quyền định chạy trốn, giả chết, giả ngu, giả dại công trả đũa Nhưng trường hợp nhóm hay tổ chức, tính cách liên lập có khuynh hướng vơ hiệu hóa phản ứng cá nhân, tất người lúc nhìn phía người có uy quyền nhất, người có lãnh nhất, tùy theo trường hợp, người chất cao trí tuệ, lịng can đảm, hào khí (charisma), nói tóm lại nhờ có uy lực Trong gia đình xã hội, nhằm mục đích bảo vệ khả sinh tồn thể chất tinh thần, diện người lãnh đạo, đứng gánh vác trách nhiệm điều cần thiết, nhu cầu, giống đứa bé có nhu cầu trông cậy vào bố mẹ Các đặc tính quyền lực 3.1 Các yếu tố quyền lực - Có nhiều yếu tố tạo nên quyền lực tổ chức gồm yếu tố sau: + Quyền lực vị trí (do vị trí mang lại): quyền hạn hệ tổ chức quy định thức, quyền kiểm soát tất lĩnh vực tổ chức, quyền khen thưởng trừng phạt, quyền kiểm sốt phân phối thơng tin, quyền kiểm sốt mơi trường làm việc tổ chức + Quyền lực cá nhân: lực kinh nghiệm thân, quan hệ giao tiếp quen biết, uy tín thân phẩm chất cá nhân + Quyền lực trị: quyền kiểm sốt q trình định, quyền liên kết cá nhân tổ chức khác, quyền thể chế hóa quy định định, quyền hợp tác, liên minh 3.2 Các nguyên tắc sử dụng quyền lực - Để sử dụng quyền lực có hiệu cần ý nguyên tắc sau: + Quyền lực thường chứa phủ định phản kháng + Quyền lực sử dụng có hiệu phù hợp với phong cách người lãnh đạo mục đích lãnh đạo + Người lãnh đạo có nhiều khả vận dụng khai thác nguồn gốc khả thành công nhiều + Nhận thức sở quyền lực ảnh hưởng tới việc tăng cường quyền lực cá nhân Trang 6/36 + + + + Quyền lực bị ảnh hưởng khéo léo vận dụng sở Quyền lực khơng có giới hạn Quyền lực thể hành động người lãnh đạo người hành động Người có khả ảnh hưởng đến người khác, chi phối nhiều hướng việc nhằm đạt kết người có nhiều người theo Và người lãnh đạo Các dạng quyền lực STT Tên Quyền lực ép buộc (cưỡng bức) Quyền lực khen thưởng Quyền lực pháp lý Nội dung Ở vị trí cao hơn, người lãnh đạo có quyền mệnh lệnh buộc nhân viên phải chấp hành Sự sợ hãi sở quyền lực ép buộc Lạm dụng quyền nhanh chóng dẫn đển uy tín lãnh đạo, tạo tư tưởng chống đối nhân viên Người lãnh đạo khen thưởng để khích lệ nhân viên Trong bối cảnh tổ chức, khen thưởng tiền đánh giá cao kết công việc, thăng quan tiến chức, việc chuyển tới vị trí cơng việc phù hợp Tuy nhiên, dùng sai tạo nên vấn đề nghiêm trọng tinh thần làm việc, không kịp thời khen thưởng với người xứng đáng, tặng thưởng nhiều cho người ưu thích Trong nhóm tổ chức thức, tuỳ thuộc vào vị trí mà cá nhân đạt nhiều quyền lực Nó thể quyền lực người có vị trí thân họ Trang 7/36 Tiêu chí phân loại Quyền lực ép buộc xuất cá nhân (hay nhóm) áp dụng hay đe dọa áp dụng lệnh trừng phạt người khác, thực hành động gây thiếu an tồn tính mạng hay rút lại ủng hộ vốn có Xuất có khen thưởng mà người khác cho có giá trị Thể quyền lực người có vị trí thân họ máy phân quyền thức tổ chức Quyền nhân cách Quyền lực chuyên gia máy phân quyền thức tổ chức Các vị trí có thẩm quyền bao gồm quyền ép buộc quyền khen thưởng Tuy nhiên, quyền hợp pháp có phạm vi rộng quyền ép buộc khen thưởng Người lãnh đạo có quyền lực nhân cách người nhân viên yêu mến ngưỡng mộ nhân cách, có ảnh hưởng người xung quanh Quyền lực giải thích số nhân vật tiếng có ảnh hưởng mạnh tới lựa chọn khách hàng số sản phẩm nước hoa, đồ cá nhân Quyền lực chuyên gia ảnh hưởng mà cá nhân có thơng qua cố vấn kỹ đặc biệt nhờ trình độ cao thân mình, nhân viên quan sát tự định họ làm theo hay khơng Năng lực khả chuyên gia cội nguồn quyền lực Người lãnh đạo khơng có lực thực khơng trì quyền lực Sự thán phục coi người gương để noi theo Năng lực khả chuyên gia gốc rễ quyền lực Tầm quan trọng loại quyền lực 5.1 Reward Power - Quyền lực khen thưởng Người lãnh đạo khen thưởng để khích lệ nhân viên Tuy nhiên, dùng sai tạo nên vấn đề nghiêm trọng tinh thần làm việc, không kịp thời khen thưởng với người xứng đáng, tặng thưởng nhiều cho người ưa thích Trang 8/36 Trái lại với quyền ép buộc quyền khen thưởng Người khen thưởng người khác, cho người khác có giá trị có quyền lực với họ Sự khen thưởng mà người khác cho có giá trị - Ví dụ: + Trong bối cảnh tổ chức, khen thưởng tiền đánh giá cao kết công việc, thăng quan tiến chức, việc chuyển tới vị trí cơng việc phù hợp + Mỗi chiến sĩ công an nhân dân phá vụ án tham nhũng lớn, vụ án ma túy, hình lớn có khen thưởng lãnh đạo đơn vị, lãnh đạo ngành, lãnh đạo địa phương… nhằm vừa khuyến khích vừa tri ân đồng chí 5.2 Coercive Power - Quyền lực ép buộc (cưỡng bức) Ở vị trí cao hơn, người lãnh đạo có quyền mệnh lệnh buộc nhân viên phải chấp hành Lạm dụng quyền nhanh chóng dẫn đến uy tín lãnh đạo, tạo tư tưởng chống đối nhân viên Quyền lực cưỡng hình thành sở ép buộc người khác Theo French Raven, sợ hãi sở quyền lực cưỡng Người ta phản ứng trước loại quyền lực lo sợ kết tiêu cực xảy người ta khơng tn theo Quyền lực cưỡng xuất cá nhân (hay nhóm) áp dụng hay đe dọa áp dụng lệnh trừng phạt người khác, thực hành động gây thiếu an tồn tính mạng hay rút lại ủng hộ vốn có Ở mức độ cá nhân, quyền lực cưỡng xuất sức mạnh thể lực, khả đưa rút lại ủng hộ tình cảm, cơng việc Những đem lại cho cá nhân phương tiện để làm nguy hại, phủ nhận ủng hộ người khác Quyền lực cưỡng thực mức độ cao (mức độ tổ chức) Trang 9/36 - Ví dụ: + Nhà nước dựa vào quân đội quan pháp lý để điều hành đất nước, buộc công dân phải tôn trọng pháp luật, giới kinh doanh dựa vào việc kiểm sốt nguồn lực kinh tế, trường phổ thơng trường đại học dựa vào quyền buộc học + Việc xử phạt công dân vi phạm Luật giao thơng đường nhằm góp phần giáo dục ý thức người dân giảm thiểu tai nạn Nếu công dân khơng tn thủ, chí có hành vi chống người thi hành cơng vụ bị xử lý nhằm răn đe 5.3 Legitimate Power - Quyền lực pháp lý Đây quyền lực liên quan đến vị trí người Người quản lý nói chung người có quyền vị trí người quản lý cho phép họ áp đặt quyền lực xuống nhóm người định nhóm người có nghĩa vụ chấp nhận nghe theo Trong nhóm tổ chức thức, tuỳ thuộc vào vị trí mà cá nhân đạt nhiều quyền lực Đó gọi quyền pháp lý Nó thể quyền lực người có vị trí thân họ máy phân quyền thức tổ chức Các vị trí có thẩm quyền bao gồm quyền ép buộc quyền khen thưởng Tuy nhiên, quyền pháp lý có phạm vi rộng quyền ép buộc khen thưởng Quyền bao gồm việc chấp nhận thành viên tổ chức vào vị trí có thẩm quyền - Ví dụ: + Khi hiệu trưởng trường học, giám đốc ngân hàng giao nhiệm vụ, nhân viên quyền phải nghe tuân thủ 5.4 Referent Power - Quyền lực nhân cách Người lãnh đạo có quyền lực cá nhân người nhân viên yêu mến ngưỡng mộ nhân cách, có ảnh hưởng người xung quanh Nhân viên chủ động thay đổi hành vi chiều theo ý muốn người lãnh đạo, Khi nhận yêu cầu tín hiệu Nhân viên hoàn toàn độc lập với lãnh đạo, họ thực tự nguyện theo Trang 10/36 mạnh khác sân,với kết đánh 18 trận, thắng 17 thua trận Càng đánh kỳ thú, hấp dẫn + Đã có bất bình thường xảy ra? Phải anh em nhường thắng lợi cho tay vợt “tàn tật” lại giám đốc? Trưởng phòng kỹ thuật, người nếm mùi thất bại, nhiều lần lên: “Thật hiểu nổi”! Vâng, thật khơng thể hiểu người thật muốn hạ đối phương kết lại thảm bại Thật ra,trước cịn khỏe ơng giám đốc thường bắt cặp với phó giám đốc, hợp ý chiến thuật, chiến lược giành nhau, lấn sân đổ lỗi cho sau trận đánh Ai nghĩ: thua đồng đội khơng phải mình! Về nhà cịn hậm hực! Bây thật phân minh! Ông giám đốc đứng lưới đứng gần ngang sân Ai đánh banh qua gần đỡ, xa bỏ, dễ chơi,hiểm hóc q thì… đứng nhìn! Ai leo lên tầm đập banh, banh cao qthì thả phía sau, khơng ham banh, khơng giành giật, khơng lấn sân… Khi xẹt tùy vị trí đối phương mà cố gắng xẹt banh qua trái hay phải, xa hay gần.Banh đưa qua nhẹ nhàng bỏ chỗ hiểm, trống, họa hoằn đối phương đưa ngon ăn đập đập thắng! Khơng nóng giận,khơng mưu mẹo, khơng vội vàng Với vị trí mình, phó giám đốc tung hoành ngang dọc! Anh ta phải chịu cú mạnh nhất, cú lốp, cú tạt, chạy khắp sân cố gắng cứu đường banh hiểm Anh ta thật dùng mình, vất vả! Khi ông giám đốc xẹt, sẵn sàng đón đường banh trả phía tơi thường thành công! Nhờ phối hợp nhịp nhàng hiểu ý, ông thường buộc đối phương phải trả banh mồi cho anh đập! Nhờ đứng yên khu vực, ông nhìn bao quát lối đánh, mạnh, điểm yếu đối phương ngày hơm đó, dễ dàng khống chế sở trường mà ép người ta dùng sở đoản Và, rõ ràng đội ôngi chiến thắng! + Bài học từ trái banh nỉ Trên sân bóng, hai đối tác phân cơng cơng việc, phải hồn tồn tin vào để đạt mục tiêu thành công Chiến thuật đánh banh nào, bỏ Trang 26/36 nhỏ đâu, đập banh lúc nào… người ủy quyền,được giao nhiệm vụ suy nghĩ tùy theo thực tế mà hành động! Người đánh cặp, không nên can thiệp sâu không nên phê phán nặng bóng ngồi vào lưới Tennis sống, công ty Giám đốc ủy quyền giao nhiệm vụ cho phó giám đốc hay người quyền khác mà không cụ thể, khơng rõ ràng làm việc dễ đụng đến sếp Lúc thành cơng thấy cơng sếp, cịn thất bại rõ ràng cấp Nếu tình hình tiếp tục cấp động, thiếu sáng tạo, sếp có giao việc “sai đâu đánh đó”cho ăn!Vậy, bạn sếp, giao cho cấp việc tin vào họ !Hãy để họ hành động theo cách Đức Phật dạy đệ tử, nhìn ngón tay mặt trăng mà cho ngón tay mặt trăng khơng thể nhận chân lý Trang 27/36 12 Mô hình quyền lực ảnh hưởng: 12.1 Trình độ chuyên môn kỹ ảnh hưởng lãnhcá đạo Quyền nhân Biến trung gian: Biến cuối cùng: Sự tích cực nhiệt tình thamSự giathành cơng tổ chức Sự tuân thủ Sự thõa mãn người quyền Sự kháng cự Sự thăng tiến người lãnh đạo Hành vi người lãnh đạo: ( Chiến lược ảnh hưởng) Quyền vị trí - Giải thích từ ngữ: + Trình độ chuyên môn kĩ ảnh hưởng lãnh đạo: phản ánh lực làm việc, trình độ học vấn với tác phong làm việc( giờ, có quy tắc làm việc chuẩn mực…) lãnh đạo + Hành vi người lãnh đạo chiến lược ảnh hưởng bao gồm: • Chiến lược thân thiện • Chiến lược thương lượng • Chiến lược đưa lí • Chiến lược đốn Trang 28/36 Chiến lược tham khảo cấp xin ý kiến cấp Chiến lược liên minh Chiến lược trừng phạt + Quyền cá nhân: Chính quyền pháp luật qui định bảo vệ bao gồm • • • quyền như: quyền tôn trọng, đóng góp ý kiến, phát triển… + Quyền vị trí: quyền hạn đưa ý kiến, đạo cấp thực mệnh lênh, sách… qui định cụ thể nội quan + Biến trung gian hiệu thái độ làm việc, tương tác cấp lãnh đạo + Biến cuối kết trình thực việc lãnh đạo 12.2 Tương tác quyền lực ảnh hưởng - Thông qua trình độ chun mơn phong cách làm việc – người lãnh đạo dùng quyền lực tác động đến cấp dựa sách lược ảnh hưởng với vị trí cấp dưới( phó giám đốc, trưởng phòng, tổ trưởng…) quyền cá nhân họ Với quyền lực gây ảnh hưởng người lãnh đạo khiến cho nhân viên tuân thủ mệnh lệnh cấp trên, tích cực nhiệt tình thực mệnh lệnh… Bên cạnh đó, khiến nhân viên kháng cự chống lãnh đạo Như vậy, kết cuối mang đến thành công định tổ chức, thõa mãn nhân viên quyền hay thăng tiến lãnh đạo mang đến rắc rối (nội công ty lục đục, chia bè phái công ty…) tệ kéo tổ chức xuống, thân lãnh đạo bị khiển trách, nhân viên cắt giảm… Chính kết tác động đến quyền cá nhân người tổ chức: kết tốt có quyền phát triển tốt, kết xấu thua lỗ tù tội… 13 Các chiến lược ảnh hưởng nhà lãnh đạo Bao gồm chiến lược gây ảnh hưởng: 13.1 Chiến lược thân thiện + Gây thiện cảm với người khác để họ có cách nghĩ tốt ta + Mục đích: tạo nên gần gũi, dễ dàng gây ảnh hưởng, dùng kĩ cá nhân, liên quan đến cá tính Trang 29/36 + Chiến lược giúp cho nhà lãnh đạo trở nên quan trọng cách khiêm tốn công nhận tài người khác, thân thiện ngôn ngữ hình thể, quan trọng hóa vừa phải, lịch cảm thông biết nêu yêu cầu lúc + Ví dụ: Tại nhà hàng tiếng Nam Phi – Carnivore, thực khách nhớ câu chuyện người quản lý Peter đuổi thẳng người khách vô cớ nặt nộ, hạch sách bồi bàn Điều khơng làm giảm doanh thu Carnivore năm liên tiếp sau doanh thu nhà hàng đứng đầu Nam Phi mà đem lại hiệu tích cực thái độ nhân viên người quản lý Peter 13.2 Chiến lược thương lượng (thỏa hiệp) + Thương lượng giải vấn đề sở “ hai bên có lợi” + Chiến lược đòi hòi bên phải từ bỏ điều để đạt mục tiêu chung, thuận lợi cho đôi bên Thỏa hiệp phát huy tác dụng tối đa bên có tương đồng chức vụ không bên đặt nhiều yêu cầu Đây cách giải mang tính trung gian đốn hợp tác Nó nằm cạnh tranh giúp đỡ Do cách hay áp dụng mục đích người ta đặt mức độ vừa phải điều cốt yếu phải nhanh chóng tới giải + Cách thông minh để giải xung đột phức tạp lại phù hợp với hành vi lồi cú Lịai cú giải xung đột cách bắt tay nhau, cộng tác với Điều có nghĩa hai làm việc chung với hai đạt mục đích sau cùng, hài lịng thỏa mãn lẫn Mục tiêu cuối hai thắng + Tuy nhiên, phong cách không phát huy tác dụng người thắc mắc mục đích người gây ảnh hưởng Điều xảy người gây ảnh hưởng thương lượng q nhiều đánh nhìn tồn cảnh, bỏ qua thứ dường quan trọng chiến lược lâu dài Họ khiến người xung quanh cảm thấy họ tâm đến vấn đề thực tế họ coi trọng Khi người vế thấp thương lượng chẳng có để mang thương thuyết, phong cách dấu hỏi lớn Trang 30/36 + Ví dụ: Phản ứng trước việc Chính phủ Pháp bắt buộc Google phải trả tiền để thực truy vấn đến trang nội dung Pháp, hãng tìm kiếm lớn hành tinh đưa lời đe dọa loại bỏ tất trang tin tức quốc gia khỏi kết tìm kiếm mình, tương ứng với việc cắt giảm tỷ cú click chuột tới site năm Để giải xung đột lợi ích đó, đầu tháng 2/2013, đích thân chủ tịch Google - Eric Schmidt Tng thng Phỏp Franỗois Hollande cng kớ mt tha thun dàn xếp mâu thuẫn Google trang mạng Pháp Theo thỏa thuận này, Google giúp tờ báo tăng doanh thu quảng cáo lập quỹ chừng 60 triệu EUR (78 triệu USD) để giúp nỗ lực phát triển báo mạng Pháp 13.3 Chiến lược đưa lý (duy lý) + Đưa thông tin, chứng cớ, để bào chữa thuyết phục ý kiến + Đây phong cách theo cá nhân sử dụng suy nghĩ logic, thực tế kinh nghiệm thân lý giải để diễn tả ý kiến + Lối gây ảnh hưởng theo kiểu khơng hiệu khiến người khác cảm thấy bị áp đảo theo đó, ý kiến, đề xuất họ không đựơc lắng nghe Đồng thời người theo phong cách thường đánh giá dựa liệu nhiều cảm xúc Điều xảy cá nhân thường xuyên lặp lại tranh cãi thực tế bỏ qua giải pháp khác, thất bại việc nắm bắt cảm giác người chịu tác động Những hành vi bị người coi hiếu thắng, tự tôn gây tranh đấu bất lợi tương lai + Để áp dụng chiến lược thành công nhà lãnh đạo cần bình luận chi tiết, đưa lí đáng hợp lý, hướng dẫn cách thực + Ví dụ: Trang 31/36 Bài học: Lãnh đạo từ phía sau-và người khác tưởng họ dẫn đầu Nelson Rolihlahla Mandela cựu tổng thống Nam Phi vị tổng thống toàn quốc Nam Phi kể người Nam Phi da trắng da đen bầu Mandela thích hồi tưởng lại thời thơ ấu buổi chiều chăn trâu nhàn hạ Ơng nói: "Bạn biết khơng, chăn trâu bạn phải chăn từ phía sau đàn." Nói xong ơng nhướng mắt nhìn xem tơi có hiểu so sánh khơng Khi cịn đứa trẻ, Mandela chịu ảnh hưởng sâu đậm Jonginbata, vị vua tộc Xhosa người nuôi dưỡng ông khôn lớn Khi Jonginbata thiết triều, quần thần tụ tập thành vòng tròn xung quanh, sau người phát biểu, nhà vua bắt đầu lên tiếng Mandela nói, cơng việc nhà lãnh đạo khơng phải bảo người ta làm mà để tạo đồng thuận Ơng thường hay nói: "Đừng có tham gia vào tranh luận sớm "Trong suốt thời gian làm việc với Mandela, ông thường triệu tập phiên họp cộng viên thân cận nhà riêng Houghton, khu ngoại ô lịch Johannesburg "Nội bếp" Mandela gồm khoảng chục người, gồm có Ramaphosa, Thabo Mbeki (bây Tổng thống Nam Phi sau bầu cử 1999) người khác, ngồi chung quanh bàn ăn hay đơi ngồi thành vịng trịn ngồi sân đậu xe Vài người lớn tiếng đòi hỏi phải làm nhanh, liệt hơn, Mandela ngồi yên lắng nghe Sau người phát biểu ông lên tiếng, ơng nói chậm rãi đúc kết ý kiến người cách có phương pháp cho biết ý kiến riêng mình, cách khéo léo đưa đến định theo ý ông muốn mà không cần phải áp đặt Cái khéo thuật lãnh đạo phải lèo lái Mandela nói: "Điều khơn ngoan thuyết phục người khác làm điều muốn khiến cho họ nghĩ ý kiến họ." Trang 32/36 13.4 Chiến lược đoán + Đưa định táo bạo gặp khó khăn + Ví dụ: Steve Jobs có câu nói tiếng: "Dân chủ khơng tạo nên sản phẩm tuyệt vời Để làm điều đó, anh cần nhà độc tài thơng thái" Câu nói thể chiến lược đốn ơng Steve Jobs tỏ thái độ liệt ý kiến chuyên gia hành động theo nguyên tắc riêng mình, theo phong cách độc đốn, chí đơi cịn gây hại, ơng kêu gọi kiến lập Ơng thường xun đẩy mạnh quyền lực độc đốn đạt thành công đặc biệt Jobs vô đoán mạnh mẽ với định Khi ơng thấy đúng, ơng bỏ mặc tất phản đối hay chê trách người ngồi để dự tính Khi Jobs vừa trở lại Apple thời kì đen tối Apple giá cổ phiếu trượt giá liên tiếp không phanh, định ông phải hạ giá cổ phiếu ưu đãi, tất phận tài phản đối ơng, họ nói cần tháng để họ nghiên cứu vấn đề ông làm “ Phải làm ngay” ông thành công giá cô phiếu từ 13 đô la tăng lên 20 đô la tháng 13.5 Chiến lược tham khảo cấp ghi nhận xin ý kiến cấp + Ví dụ: Hàng năm, nhân viên Toyota đóng góp từ 60 -70 ý tưởng cải tiến năm Số liệu thống kê cho biết tổng số ý tưởng cải tiến toàn thể nhân viên Toyota 40 năm 20 triệu ý tưởng tỷ lệ ý tưởng thực 90 % Đây quan điểm Microsoft hay IBM thiết lập hệ thống chia sẻ thông tin nơi thành viên cố thể đóng góp ý kiến cho tổ chức Trang 33/36 Chiến lược liên minh + Sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho cách tìm nhiều ủng hộ, lôi kéo người khác tham gia, gây ảnh hưởng số đơng + Ví dụ: Sự nghiệp “phù thủy marketing” Trần Bảo Minh giống hệt mặt nạ bí ẩn Dù dư luận cố dỡ bỏ tơ vẽ thêm, người ta khó tìm lý thực đằng sau định hay ông doanh nghiệp mà ông phục vụ Mức tăng trưởng lợi nhuận Asia Foods 30% Trần Bảo Minh làm Phó Tổng giám đốc Thị phần sữa tươi Ba Vì thị trường miền Bắc 10% Năm 2007, năm sau Trần Bảo Minh Vinamilk, lợi nhuận trước thuế công ty tăng 50% so với năm 2006 Mỗi ông định đầu quân, hay rời bỏ doanh nghiệp tin đồn lại lên nấm mọc sau mưa Trần Bảo Minh rời chức vụ Phó tổng giám đốc Vinamilk ê kíp làm việc gồm sáu giám đốc chuyên viên cao cấp khác cộng đồng doanh nhân bàn tán nhiều, không nguyên nhân mà cịn dấu ấn ơng Minh tạo dựng công ty sữa hàng đầu Việt Nam 13.6 Chiến lược trừng phạt + Rút bớt đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn, số đối tượng trường hợp cần thiết Chiến lược sử dụng thực cần thiết nhằm giữu nghiêm kỉ luật làm gương Nếu nhà lãnh đạo sử dụng tức giận, kiểm sốt gây hậu nghiêm trọng + Ví dụ: Vào đời nhà Ngụy thời Chiến quốc, Tây Môn Báo cử đến nhậm chức huyện Nghiệp - nơi nghèo khó khổ cực Tây Mơn Báo điều nghiên kỹ đời sống phát nỗi khổ cực dân chúng tập tục cưới vợ cho Hà Bá Mỗi năm lần, dân làng phải quăng xuống sông trinh nữ không Hà Bá giận dâng nước lụt lội, làm mùa! Thực trò bịp bợm mà Trang 34/36 thân hào câu kết với thầy mo để thu tiền cúng tế người dân Tây Mơn Báo định xóa bỏ tập tục Vào hôm tổ chức cưới vợ cho Hà Bá, Tây Môn Báo đến dự tuyên bố quan nhậm chức nên phải đích thân đứng cầu khấn thương lượng cho dân Đầu tiên ông xem mặt gái chuẩn bị làm dâu nói: “Hà Bá cần tuyệt sắc giai nhân, cô gái không đẹp nên chưa Hà Bá hài lịng Vậy phiền bà mo thay ta xuống nói với Hà Bá đợi hơm tìm dâu khác xinh đẹp hơn, gửi xuống sau” Ông cho người đem bà mo ném xuống sơng cung kính đứng chờ không thấy bà mo lên báo tin tức? Ơng nói: “Bà mo già khơng làm việc, để đệ tử giục xem sao?” Ông lại sai ném xuống sông vài bà mo trẻ khơng thấy báo tin? Ơng ca thán: “Các bà mo đàn bà không làm việc lớn, phải nhờ thầy lý phen” Ơng tiếp tục sai ném lý trưởng xuống sơng cung kính đứng chờ khơng có quay lại Ông tỏ bực tức: “Sao Hà Bá giữ khách lại chơi lâu thế? Đành phải phiền đến hào trưởng, đình trưởng xuống xem sao?” Mấy quan chức nghe khiếp vía quỳ xuống xin tha tội chết Lúc Tây Mơn Báo nói rõ rằng: “Sơng cuồn cuộn chảy biển, làm có Hà Bá mà giết oan gia đình lương thiện? Từ sau, dám nói đến việc Hà Bá cưới vợ để mê dân chúng bị trị tội” Hủ tục dã man bị xóa bỏ nhờ trừng phạt khéo léo, công khai, theo lý lẽ đám thầy cúng Trang 35/36 14 Tài liệu tham khảo: - Dean Tjosvold (2010), “Tâm lý học dành cho lãnh đạo”, NXB Tổng hợp - TP.HCM Richard L.Hughes (2012), “Năng lực lãnh đạo”, NXB Tổng hợp TP.HCM “Hành vi tổ chức- Các dạng quyền lực bản” Được lấy ngày 12/04/2013, - từ http://cucaingot.blogspot.com “Quyền lực ảnh hưởng” Được lấy ngày 09/04/2913, từ http://tailieu.vn “Sự phân chia quyền lực” Được lấy ngày 10/04/2013, từ http://www.365ngay.com.vn Trang 36/36 ... nghĩa ? ?lãnh đạo gây ảnh hưởng. ” Lãnh đạo lãnh đạo khơng có ảnh hưởng, ảnh hưởng tạo từ quyền lực nhà lãnh đạo Nói cách khác, tất công việc lãnh đạo phải sử dụng đến quyền lực + Nhà lãnh đạo thơng... Mối quan hệ lãnh đạo quyền lực - Lãnh đạo quyền lực trình gây ảnh hưởng đến cá nhân hay - nhóm nhằm để thực mục tiêu Lãnh đạo quyền lực liền với Giải thích: + Trong “Phát triển kỹ lãnh đạo? ??, John... cấp Phân biệt lãnh đạo quyền lực: LÃNH ĐẠO Theo George R.Terry : Lãnh đạo hoạt động gây ảnh hưởng đến người nhằm phấn đấu cách tự nguyện cho mục tiêu nhóm “ Lãnh đạo trình gây ảnh hưởng đến hoạt