Mục lục 1 Quyền lực? 1 2 Nguồn gốc của quyền lực 2 3 Các đặc tính của quyền lực 3 3 1 Các yếu tố quyền lực 3 3 2 Các nguyên tác sử dụng quyền lực 3 4 Các dạng quyền lực 4 5 Tầm quan trọng của các loại quyền lực 4 5 1 Reward Power Quyền lực khen thưởng 4 5 2 Coercive Power Quyền lực cưỡng bức 5 5 3 Legitimate Power Quyền lực pháp lý 5 5 4 Referent Power Quyền lực nhân cách 6 5 5 Expertise Power Quyền lực chuyên gia 7 6 Những cơ sở bổ sung quyền lực của nhà lãnh đạo 8 7 Sự hình thành quyền lực 8 7.
Mục lục: 1 Quyền lực? - Quyền lực là một phạm trù xã hội, thể hiện mối quan hệ giữa con người với con người Quyền lực là một phạm trù ghép, được tạo lên từ hai phạm trù “Quyền’’ và “Lực’’ + Quyền là một phạm trù mang tính chất xã hội mà ở đó người ta ý thức ra việc một nhu cầu nào đó của mình phải được thực hiện trong sự thừa nhận của người khác Sự thừa nhận có thể được luật hóa dưới dạng văn bản pháp quy hoặc được xã hội thừa nhận dưới dạng quy phạm đạo đức + Lực là thuộc tính vốn có của sự vật, hiện tượng nhưng nó được thể hiện ra, được bộc lộ ra trong tương tác với cái khác ở khả năng gây ra sự biến đổi, hoặc giữ cho sự vật không đổi Lực có trong các sự vật, hiện tượng ở tự nhiên, trong mỗi cá thể con người Lực mạnh hay yếu phụ thuộc vào quá trình tương tác của sự vật hiện tượng được bộc ra như thế nào Nói tới lực là nói tới sức mạnh, là khả năng chi phối sự vật, hiện tượng khác, chi phối người khác, hoặc giữ cho bản thân mình không biến đổi - trong tương tác với người khác, sự vật khác Lãnh đạo và quyền lực luôn đi liền với nhau Nhà lãnh đạo thông qua quyền lực để thực hiện vai trò lao động của mình Khi không nắm quyền lực thật sự trong tay nhà lãnh đạo chỉ có vai trò lãnh đạo trên danh nghĩa, hoặc sẽ vấp phải sự chống đối ngầm từ nhiều phía Chỉ khi có quyền lực thực sự trong tay họ mới có khả năng thuyết phục, ảnh hưởng đến người khác, mới lôi kéo được mọi người đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu chung - của toàn doanh nghiệp Vậy quyền lực lãnh đạo là khả năng phân bố nguồn lực, ra quyết định và bắt buộc mọi - người tuân thủ Hay có thể tóm gọn: quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc ảnh hưởng tới đối tượng Quyền lực là khả năng (tiềm năng) gây ảnh hưởng đến người khác, nó nằm trong - nhận thức của đối tượng và con người có khả năng tăng hay giảm quyền lực của họ Quyền lực có ở mọi cấp bậc trong doanh nghiệp, người càng ở vị trí càng cao càng có quyền lực lớn Với vai trò là người lãnh đạo doanh nghiệp, nhà lãnh đạo là người có quyền lực cao nhất Trang 2/32 2 Nguồn gốc của quyền lực: - Vào những năm 1961 và 1962, ông Stanley Milgram đã thực hiện một cuộc thí nghiệm nổi tiếng tại Đai Học Yale để chứng minh một cách rõ rệt là con người trong một khuôn khổ nào đó không cưỡng lại lệnh của cấp trên mà chỉ biết tuân theo một cách mù quáng không phân biệt phải trái, vì trách nhiệm thành bại đã có một cấp bậc có thẩm quyền - gánh chịu hoàn toàn Một người rất là bình thường đã được một cơ quan nghiên cứu khoa học mời đến để tham dự một cuộc thí nghiệm, mà kết quả có một tầm quan trọng rất lớn Đương sự đứng trước một cái máy có thể gây điện giật mỗi lúc một đau đớn hơn cho một thí sinh đã trả lời sai trước một số câu hỏi Lẽ cố nhiên đây chỉ là một dàn cảnh và thí sinh trả lời sai và kêu la rên rỉ chỉ là một nguời đóng kịch, nhưng người gây điện giật hoàn toàn không biết điều này Nhà khoa học ra lệnh và người gây giựt điện tuân theo không ngần ngại.Cuộc thí nghiệm này đã được lập lại khắp nơi trên thế giới và kết quả đều giống nhau Một người công dân hiền hoà, dễ thương có thể hành hạ những người xa lạ mà mình không biết, chỉ vì một “cấp trên” nào đó yêu cầu họ làm như vậy Cấp trên này là một biểu tượng quyền uy mà người công dân bình thường tin tưởng và ngưỡng mộ và việc làm này củng cố bản năng sinh tồn của đương sự Đây là mối tương quan giữa quyền lực và sự hiểu biết Nơi - nào có con người, nơi đó có quyền lực Vậy quyền lực phát sinh từ đâu ? Quyền lực là một thực tế và cũng là một nhu cầu Nó là một thực tế vì chúng ta thấy nó ở khắp mọi nơi Nó hiện diện từ khi con người xuất hiện và trải qua hàng thế kỷ nó luôn hiện diện trong các gia đình, các làng xã, các bộ lạc, các băng đảng, các đảng phái, các công đoàn, các xí nghiệp, các công xưởng, các quốc gia Từ những nơi này đã phát xuất ra những tay đầu đảng, những cấp chỉ huy, những nhà lãnh đạo, những vị anh hùng Đó cũng là một nhu cầu, một nhu cầu căn bản của loài người mà không mấy ai chú ý đến, vì nó liên quan mật thiết đến bản năng sinh tồn của con người Khi môi trường thay đổi và đe dọa mạng sống, những cơ cấu đặc biệt bắt đầu chuyển động nhằm mục đích bảo vệ mạng sống đó Cá nhân đứng riêng rẽ một mình có toàn quyền quyết định chạy trốn, giả chết, giả ngu, giả dại hoặc tấn công trả đũa Nhưng trong trường hợp một nhóm hay một tổ chức, tính cách liên lập có khuynh hướng vô hiệu hóa những phản ứng của cá nhân, tất Trang 3/32 cả mọi người lúc đó nhìn về phía người có uy quyền nhất, hoặc nguời có bản lãnh nhất, tùy theo trường hợp, vì người này có thể chất cao do trí tuệ, do lòng can đảm, do hào khí (charisma), nói tóm lại là nhờ có uy lực Trong gia đình cũng như trong xã hội, nhằm mục đích bảo vệ khả năng sinh tồn về thể chất cũng như về tinh thần, sự hiện diện của người lãnh đạo, đứng ra gánh vác mọi trách nhiệm là một điều cần thiết, là một nhu cầu, giống như một đứa bé có nhu cầu trông cậy vào bố mẹ 3 Các đặc tính của quyền lực: 3.1 Các yếu tố quyền lực: - Có rất nhiều yếu tố tạo nên quyền lực trong tổ chức và gồm các yếu tố sau: + Quyền lực vị trí ( do vị trí mang lại): quyền hạn do hệ tổ chức quy định chính thức, quyền được kiểm soát tất cả các lĩnh vực của tổ chức, quyền được khen thưởng và trừng phạt, quyền kiểm soát và phân phối thông tin, quyền kiểm soát môi trường làm việc của tổ chức + Quyền lực cá nhân: do năng lực kinh nghiệm bản than, do quan hệ giao tiếp và quen biết, do uy tín của bản thân và phẩm chất cá nhân + Quyền lực chính trị: quyền kiểm soát quá trình ra quyết định, quyền liên kết giữa các cá nhân và các tổ chức khác, quyền thể chế hóa các quy định và các quyết định, quyền hợp tác, liên minh 3.2 Các nguyên tác sử dụng quyền lực: - Để sử dụng quyền lực có hiệu quả cần chú ý các nguyên tắc sau: + Quyền lực thường chứa trong nó sự phủ định phản kháng + Quyền lực chỉ được sử dụng có hiệu quả một khi nó phù hợp với phong cách của người lãnh đạo và mục đích lãnh đạo + Người lãnh đạo càng có nhiều khả năng vận dụng khai thác những nguồn gốc này thì + + + + khả năng thành công càng nhiều Nhận thức về cơ sở quyền lực ảnh hưởng tới việc tăng cường quyền lực cá nhân Quyền lực bị ảnh hưởng bởi sự khéo léo vận dụng những cơ sở này Quyền lực không có giới hạn Quyền lực được thể hiện ở hành động và người lãnh đạo là người hành động Trang 4/32 + Người có khả năng ảnh hưởng đến người khác, chi phối được nhiều hướng sự việc nhằm đạt kết quả thì người đó sẽ có nhiều người đi theo Và đó là người lãnh đạo 4 Các dạng quyền lực: 5 Tầm quan trọng của các loại quyền lực: 5.1 Reward Power - Quyền lực khen thưởng - Người lãnh đạo khen thưởng để khích lệ nhân viên Tuy nhiên, nếu dùng sai có thể tạo nên các vấn đề nghiêm trọng về tinh thần làm việc, không kịp thời khen thưởng với người - xứng đáng, tặng thưởng nhiều hơn cho người được ưu thích Trái lại với quyền ép buộc là quyền khen thưởng Người nào có thể khen thưởng người khác, cho người khác cái gì đó có giá trị thì sẽ có quyền lực với họ Sự khen thưởng này - là bất kỳ cái gì mà người khác cho là có giá trị Ví dụ: + Trong bối cảnh của một tổ chức, sự khen thưởng có thể là tiền hoặc sự đánh giá cao về kết quả công việc, sự thăng quan tiến chức, việc chuyển tới vị trí công việc phù hợp hơn + Mỗi khi các chiến sĩ công an nhân dân phá được những vụ án tham nhũng lớn, vụ án ma túy, hình sự lớn thì đều có khen thưởng của lãnh đạo đơn vị, lãnh đạo ngành, lãnh đạo địa phương… nhằm vừa khuyến khích vừa tri ân các đồng chí ấy 5.2 Coercive Power - Quyền lực cưỡng bức - Ở vị trí cao hơn, người lãnh đạo có quyền ra mệnh lệnh buộc nhân viên phải chấp hành Lạm dụng quyền này có thể nhanh chóng dẫn để mất uy tín lãnh đạo, tạo tư tưởng chống - đối trong nhân viên Quyền lực cưỡng bức được hình thành trên cơ sở ép buộc người khác Theo French và Raven, sự sợ hãi chính là cơ sở của quyền lực cưỡng bức Người ta phản ứng trước loại quyền lực này do lo sợ về những kết quả tiêu cực có thể xảy ra nếu người ta không tuân theo Trang 5/32 - Quyền lực cưỡng bức xuất hiện khi một cá nhân (hay một nhóm) áp dụng hay đe dọa áp dụng các lệnh trừng phạt đối với người khác, thực hiện các hành động có thể gây ra sự - thiếu an toàn về tính mạng hay rút lại sự ủng hộ vốn có Ở mức độ cá nhân, quyền lực cưỡng bức có thể xuất hiện do sức mạnh thể lực, khả năng đưa ra hoặc rút lại sự ủng hộ về tình cảm, công việc Những căn cứ này đem lại cho các - cá nhân phương tiện để làm nguy hại, hoặc phủ nhận sự ủng hộ đối với người khác Quyền lực cưỡng bức cũng có thể được thực hiện ở mức độ cao hơn (mức độ tổ chức) Ví dụ: + Nhà nước dựa vào quân đội và các cơ quan pháp lý để điều hành đất nước, buộc các công dân phải tôn trọng pháp luật, giới kinh doanh dựa vào việc kiểm soát các nguồn lực kinh tế, trường phổ thông và các trường đại học dựa vào quyền buộc thôi học + Việc xử phạt các công dân vi phạm Luật giao thông đường bộ nhằm góp phần giáo dục ý thức người dân và giảm thiểu tai nạn Nếu công dân nào không tuân thủ, thậm chí có hành vi chống người thi hành công vụ thì đều bị xử lý nhằm răn đe 5.3 Legitimate Power - Quyền lực pháp lý - Đây là quyền lực liên quan đến vị trí của người đó Người quản lý nói chung là người có quyền này vì vị trí của người quản lý cho phép họ có thể áp đặt quyền lực của minh - xuống một nhóm người nhất định và nhóm người đó có nghĩa vụ chấp nhận nghe theo Trong các nhóm và các tổ chức chính thức, tuỳ thuộc vào vị trí của mình mà cá nhân có thể đạt được một hoặc nhiều quyền lực Đó gọi là quyền pháp lý Nó thể hiện quyền lực của một người có được do vị trí của bản thân họ trong bộ máy phân quyền chính thức của một tổ chức Các vị trí có thẩm quyền bao gồm quyền được ép buộc và quyền khen thưởng Tuy nhiên, quyền pháp lý có phạm vi rộng hơn quyền ép buộc và khen thưởng Quyền này bao gồm việc chấp nhận các thành viên của một tổ chức vào một vị trí có - thẩm quyền Ví dụ: + Khi hiệu trưởng của các trường học, giám đốc các ngân hàng giao nhiệm vụ, các nhân viên dưới quyền phải nghe và tuân thủ + “ Điều 4: Đảng Cộng sản Việt Nam, đội tiên phong của giai cấp công nhân Việt Nam, đại biểu trung thành quyền lợi của giai cấp công nhân, nhân dân lao động và của cả dân tộc, theo chủ nghĩa Mác - LêNin và tư tưởng Hồ Chí Minh, là lực lượng lãnh Trang 6/32 đạo Nhà nước và xã hội.Mọi tổ chức của Đảng hoạt động trong khuôn khổ Hiến pháp và pháp luật.” Thể hiện quyền lực pháp lý tuyệt đối của Đảng đối với sứ mệnh đưa đất nước đi lên Chủ Nghĩa Xã Hội 5.4 Referent Power - Quyền lực nhân cách - Người lãnh đạo có quyền lực cá nhân là người được nhân viên yêu mến và ngưỡng mộ về nhân cách, có ảnh hưởng đối với những người xung quanh Nhân viên sẽ chủ động thay đổi hành vi chiều theo ý muốn của người lãnh đạo, Khi nhận được các yêu cầu và tín hiệu Nhân viên vẫn hoàn toàn độc lập với lãnh đạo, họ chỉ thực hiện một tự nguyện và - theo bản năng Quyền lực nhân cách phát triển trên cơ sở ngưỡng mộ một ai đó và mong muốn được giống như người đó Nếu một cá nhân thán phục một ai đó và coi người này là tấm gương để noi theo thì người mà anh ta tôn thờ sẽ có quyền lực Quyền lực này giải thích tại sao một số nhân vật nổi tiếng có ảnh hưởng mạnh tới sự lựa chọn của khách hàng đối với một - số sản phẩm như nước hoa, đồ cùng cá nhân Ví dụ: + Cả nước tin theo con đường mà Bác và Đảng đã chọn cho dân tộc là tiến lên Chủ Nghĩa Xã Hội, hiện tại thì phong trào học tập và làm theo tấm gương Bác Hồ vĩ đại được thực hiện trong nhiều tầng lớp xã hội nhất là các lãnh đạo Đảng và Nhà Nước, đó là ví dụ sống động cho quyền lực nhân cách 5.5 Expertise Power - Quyền lực chuyên gia - Người lãnh đạo có khả năng chuyên gia hướng dẫn cách thực hiện công việc cho cấp dưới Nhân viên quan sát và tự quyết định họ có thể làm theo như vậy hay không Năng lực và khả năng chuyên gia là cội nguồn của quyền lực Người lãnh đạo không có năng - lực thực sự sẽ không duy trì được quyền lực Người quản lý có càng nhiều những quyền lực này, họ sẽ càng có thể thực hiện một cách hiệu quả công việc lãnh đạo Đồng thời, chẳng hạn với những nhà quản lý ở cùng một cấp độ, tức là cùng một cấp độ quyền lực pháp lý, thì họ vẫn khác nhau về khả năng sử - dụng các nguồn lực còn lại Quyền lực chuyên gia là sự ảnh hưởng mà một cá nhân nào đó có được thông qua sự cố vấn về các kỹ năng đặc biệt nhờ trình độ cao của bản thân mình Chẳng hạn, ý kiến các Trang 7/32 bác sĩ giỏi chuyên môn thường được bệnh nhân tuyệt đối tuân thủ.Sự cố vấn đã trở thành một trong những quyền lực mạnh nhất để gây ảnh hưởng vì thế giới ngày càng trở nên có định hướng công nghệ Các công việc trở nên ngày càng chuyên môn hoá và chúng ta - ngày câng trở nên phụ thuộc vào các "chuyên gia" để đạt được mục tiêu Ví dụ: + Các chương trình phát song trên tivi mà nội dung chương trình liên quan tới các lĩnh vực kiến thức như Lịch Sử, Ngoại Ngữ, các môn Khoa Học Tự Nhiên mang tính chất học thuật thì cần phải có sự cố vấn của các chuyên gia trong từng lĩnh vực + Mỗi khi nước ta có khủng hoảng ví dụ giai đoạn 79-86, thì Đảng lại vận dụng Chủ nghĩa Mác-Lênin nhằm đưa bánh xe dân tộc không trệch hướng, sự tin tưởng vào chân lý của Chủ nghĩa cộng sản đã giúp nước ta không bị sụp đổ như Liên Xô và Đông Âu 6 Những cơ sở bổ sung quyền lực của nhà lãnh đạo: 7 Sự hình thành quyền lực: 7.1 Nguồn gốc quyền lực - Vào những năm 1961 và 1962, ông Stanley Milgram đã thực hiện một cuộc thí nghiệm nổi tiếng tại Đai Học Yale để chứng minh một cách rõ rệt là con người trong một khuôn khổ nào đó không cưỡng lại lệnh của cấp trên mà chỉ biết tuân theo một cách mù quáng không phân biệt phải trái, vì trách nhiệm thành bại đã có một cấp bậc có thẩm quyền - gánh chịu hoàn toàn Một người rất là bình thường đã được một cơ quan nghiên cứu khoa học mời đến để tham dự một cuộc thí nghiệm, mà kết quả có một tầm quan trọng rất lớn Đương sự đứng trước một cái máy có thể gây điện giật mỗi lúc một đau đớn hơn cho một thí sinh đã trả lời sai trước một số câu hỏi Lẽ cố nhiên đây chỉ là một dàn cảnh và thí sinh trả lời sai và kêu la rên rỉ chỉ là một nguời đóng kịch, nhưng người gây điện giật hoàn toàn không biết điều này Nhà khoa học ra lệnh và người gây giựt điện tuân theo không ngần ngại.Cuộc thí nghiệm này đã được lập lại khắp nơi trên thế giới và kết quả đều giống nhau Một người Trang 8/32 công dân hiền hoà, dễ thương có thể hành hạ những người xa lạ mà mình không biết, chỉ vì một “cấp trên” nào đó yêu cầu họ làm như vậy Cấp trên này là một biểu tượng quyền uy mà người công dân bình thường tin tưởng và ngưỡng mộ và việc làm này củng cố bản năng sinh tồn của đương sự Đây là mối tương quan giữa quyền lực và sự hiểu biết Nơi nào có con người, nơi đó có quyền lực Vậy quyền lực phát sinh từ đâu ? 7.2 Sự phát sinh quyền lực - Quyền lực là một thực tế và cũng là một nhu cầu Nó là một thực tế vì chúng ta thấy nó ở khắp mọi nơi Nó hiện diện từ khi con người xuất hiện và trải qua hàng thế kỷ nó luôn hiện diện trong các gia đình, các làng xã, các bộ lạc, các băng đảng, các đảng phái, các công đoàn, các xí nghiệp, các công xưởng, các quốc gia Từ những nơi này đã phát xuất ra những tay đầu đảng, những cấp chỉ huy, những nhà lãnh đạo, những vị anh hùng Đó cũng là một nhu cầu, một nhu cầu căn bản của loài người mà không mấy ai chú ý đến, vì nó liên quan mật thiết đến bản năng sinh tồn của con người Khi môi trường thay đổi và đe dọa mạng sống, những cơ cấu đặc biệt bắt đầu chuyển động nhằm mục đích bảo vệ mạng sống đó Từ con vi khuẩn cho đến con người những cơ cấu này giống nhau Đúng trước một hiểm họa, một sinh vật có hai lựa chon : một là trốn chạy hay là phản ứng tự vệ Với sự tiến hóa, việc trốn chạy nơi con người biến thành thoái lui và việc phản ứng tự vệ biến thành việc xác nhân bản ngã Lâu ngày những phản ứng này trở thành những vũ khí nhằm bảo tồn trí tuệ, nó được vận dụng để bảo tồn ý kiến, bảo tồn tín điều và nhằm cứu gỡ thể diện trong những cuộc tiếp tân, trong các cuộc hội họp : đó là việc duy trì uy - tín và danh giá của cá nhân Cá nhân đứng riêng rẽ một mình có toàn quyền quyết định chạy trốn, giả chết, giả ngu, giả dại hoặc tấn công trả đũa Nhưng trong trường hợp một nhóm hay một tổ chức, tính cách liên lập có khuynh hướng vô hiệu hóa những phản ứng của cá nhân, tất cả mọi người lúc đó nhìn về phía người có uy quyền nhất, hoặc nguời có bản lãnh nhất, tùy theo trường hợp, vì người này có thể chất cao do trí tuệ, do lòng can đảm, do hào khí (charisma), nói tóm lại là nhờ có uy lực Trong gia đình cũng như trong xã hội, nhằm mục đích bảo vệ khả năng sinh tồn về thể chất cũng như về tinh thần, sự hiện diện của người Trang 9/32 lãnh đạo, đứng ra gánh vác mọi trách nhiệm là một điều cần thiết, là một nhu cầu, giống - như một đứa bé có nhu cầu trông cậy vào bố mẹ Trên thực tế mỗi người có thể có một cách định nghĩa riêng về thế nào là “ người lãnh đạo”, nhưng khái niệm về “hoạt động lãnh đạo” sẽ cần có những định nghĩa chuẩn tắc được thừa nhận chung Xin giới thiệu một định nghĩa được chấp nhận tương đối rộng: “hoạt động lãnh đạo là quá trình định hướng và tác động vào những hoạt động liên quan đến nhiệm vụ của một nhóm người nhất định” Khái niệm và định nghĩa luôn chỉ có ý nghĩa tham khảo và phụ thuộc rất nhiều vào cách nhận thức của người tham khảo nó Với định nghĩa trên, có bốn yếu tố căn bản của hoạt đông lãnh đạo hay quá trình lãnh đạo - được xác định Yếu tố đầu tiên là yếu tố con người – người lao động hay chính xác hơn là những người đi theo Dựa trên tinh thần sẵn sàng lắng nghe và chấp nhận làm theo những chỉ đạo từ người lãnh đạo, chính những thành viên trong nhóm sẽ là những người xác định vị thế của người lãnh đạo đồng thời góp phần hiện thực hóa quá trình lãnh đạo Rõ ràng sẽ - chẳng có người lãnh đạo nào nếu không có người để tuân theo sự lãnh đạo Yếu tố thứ hai là sự phân bổ quyền lực không công bằng: Các thành viên trong nhóm cũng có những quyền lực nhất định, với quyền lực đó họ tham gia và góp phần làm sắc nét hơn hoạt động của cả nhóm theo nhiều cách khác nhau Tuy nhiên người lãnh đạo luôn là người có quyền lực cao nhất và vượt trội 8 Chức quyền: 8.1 Định nghĩa: - Quyền lực địa vị, là loại quyền lực luôn đi đôi với chức vụ Quyền lực địa vị bao gồm cả khả năng tuyển dụng và sa thải, khen thưởng và trừng phạt Quyền lực địa vị không nhất thiết phải đi đôi với khả năng hay tính cách Có nhiều người nắm giữ quyền lực địa vị vì những lý do khác chứ không phải vì năng lực của họ trong việc hoàn thành xuất sắc và - nhanh chóng công việc hay khả năng quan hệ tốt với những người khác Theo French và Raven (1959), Law và Glover (2000): Quyền lực địa vị là khả năng gây ảnh hưởng lên hành vi của người khác thông qua địa vị của mình Quyền lực này thể hiện trong khả năng kiểm soát tài nguyên, các hình thức kỷ luật, thông tin, tổ chức công việc Trang 10/32 - Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức Không thể có sự tập quyền hay phân quyền tuyệt đối Mức độ phân quyền càng lớn khi: + Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp dưới ngày càng nhiều và quan trọng + Càng có nhiều hoạt động chịu sự tác động bởi các quyết định được ra ở các cấp thấp hơn trong tổ chức + Một nhà quản lý càng ít phải kiểm tra một quyết định cùng với những nguời khác 12.2 Những lưu ý về xác định mức độ phân quyền: + - Quy mô tổ chức (công ty) Lịch sử hình thành và phát triển Mức độ mong muốn được độc lập của cấp dưới Năng lực của cán bộ cấp dưới Lãnh thổ (rộng hay hẹp) Hệ thống kiểm tra ra sao Phong cách lãnh đạo Tính năng động của tổ chức Áp lực môi trường 13 Một số vấn đề cần lưu ý khi phân quyền: 13.1 Sự ủy quyền trong quản lý - Là việc tạo cho người khác quyền hành và trách nhiệm để thực hiện một hoạt động nhất - định Một tổ chức muốn đạt được mục tiêu cần phải có sự ủy quyền Mục tiêu làm cho việc xây dựng một tổ chức có thể thực hiện được, vì không ai có thể - làm được tất cả các công việc của cả một nhóm Không thể giao phó cho cấp dưới những quyền hạn mà họ không có hoặc giao hết cho họ toàn bộ quyền hạn của mình 13.2 Quá trình ủy quyền - Xác định kết quả mong muốn Giao nhiệm vụ Giao quyền hạn và trách nhiệm Kiểm tra theo dõi 13.3 Những nguyên tắc ủy quyền - Người được ủy quyền phải là người cấp dưới trực tiếp làm những công việc đó Trang 22/32 - Không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người ủy quyền Quyền lợi, nghĩa vụ của cả hai phải bảo đảm và gắn bó nhau Nội dung ranh giới của nhiệm được ủy quyền phải được xác định rõ ràng Ủy quyền phải tự giác, không được áp đặt Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc Luôn có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền 13.4 Nghệ thuật ủy quyền - Dễ dãi, tạo cho người khác cơ hội suy nghĩ Sẵn sàng chia sẻ quyền lực Chấp nhận thất bại của người khác Sẵn sàng tin cậy cấp dưới Sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi - Ví dụ và phân tích: + Triết lý trái banh nỉ Có những bài học về quản trị phải mất khá lâu nhà quản lý mới nhận ra được, nhưng có những chuyện đôi khi đến thật tình cờ Câu chuyện dưới đây là một ví dụ.Một giám đốc bị chấn thương gối chân phải do chơi tennis Chụp phim, bác sĩ bảo rách các dây chằng chéo trước và bên, giống như tuyển thủ Phan Văn Tài Em,Michael Owen, phải mổ!Vì nhiều lý do, ông giám đốc đó không muốn mổ Không biết có phải do ngẫu nhiên hay không mà kể từ khi ông bị chấn thương, sân tennis ở công ty vắng hoe Anh em trong công ty ai cũng uể oải, không biết làm gì ngoài việc rủ nhau đi nhậu Vừa mệt vừa tốn tiền Làm việc bằng đầu óc nhiều mà không vận động thật dễ bị stress, nhìn khung cảnh trầm lắng đó, ông giám đốc quyết định xách vợt ra sân! Băng gối chân phải bằng hai băng, còn gối trái là một băng, ông tập đánh banhvới một chân trái làm chân trụ Anh em hóm hỉnh gọi đó là “thế cò”, còn ông gọi là thế “độc cước độc vợt” Ông cặp đội với phó giám đốc, lần đầu đội ông chọn đội khá yếu của công ty và đã thắng 6-2 Ở trận đó, anh em công ty bất ngờ có được những trận cười muốn vỡ bụng với thế đánh độc cước của ông Đến trận sau, đối thủ là cặp có tay nghề kha khá hơn, ông phải băng thêm vai phải Trận này, đội ông lại thắng 6-3 Ba tuần sau đó, đội ông lần lượt tiễn các tay vợt mạnh khác ra sân,với kết quả đánh 18 trận, thắng 17 và thua một trận Càng đánh càng kỳ thú, càng hấp dẫn Trang 23/32 + Đã có sự bất bình thường xảy ra? Phải chăng các anh em nhường thắng lợi cho tay vợt “tàn tật” nhưng lại là giám đốc? Trưởng phòng kỹ thuật, người cũng nếm mùi thất bại, đã nhiều lần thốt lên: “Thật không thể nào hiểu nổi”! Vâng, thật không thể nào hiểu nổi vì mọi người thật sự muốn hạ đối phương nhưng kết quả lại thảm bại Thật ra,trước đây khi còn khỏe ông giám đốc cũng thường bắt cặp với phó giám đốc, dẫu khá hợp ý trong chiến thuật, chiến lược nhưng đôi khi vẫn giành nhau, vẫn lấn sân và đổ lỗi cho nhau sau mỗi trận đánh Ai cũng nghĩ: thua là do đồng đội chứ không phải do mình! Về nhà còn hậm hực! Bây giờ thì thật phân minh! Ông giám đốc chỉ đứng trên lưới và đứng gần ngang giữa sân Ai đánh banh qua gần thì đỡ, xa thì bỏ, dễ thì chơi,hiểm hóc quá thì… đứng nhìn! Ai leo lên đúng tầm thì đập banh, banh cao quáthì thả ra phía sau, không ham banh, không giành giật, không lấn sân… Khi xẹt thì tùy vị trí đối phương mà cố gắng xẹt banh qua trái hay phải, xa hay gần.Banh đưa qua thì chỉ nhẹ nhàng bỏ những chỗ hiểm, trống, họa hoằn lắm quả nào đối phương đưa ngon ăn mới đập và đập là chắc thắng! Không nóng giận,không mưu mẹo, không vội vàng Với vị trí của mình, phó giám đốc tha hồ tung hoành ngang dọc! Anh ta phải chịu những cú mạnh nhất, những cú lốp, những cú tạt, chạy khắp sân vì cố gắng cứu đường banh hiểm Anh ta thật sự dùng hết sức mình, khá vất vả! Khi ông giám đốc xẹt, anh ta sẵn sàng đón những đường banh trả về phía tôi và thường thành công! Nhờ phối hợp nhịp nhàng và hiểu ý, ông thường buộc đối phương phải trả những quả banh mồi cho anh đập! Nhờ đứng yên một khu vực, ông nhìn bao quát được lối đánh, thế mạnh, điểm yếu của đối phương trong ngày hôm đó, vì vậy dễ dàng khống chế cái sở trường mà ép người ta dùng sở đoản Và, rõ ràng đội ôngi đã chiến thắng! + Bài học từ trái banh nỉ Trên sân bóng, khi cả hai đối tác đã phân công công việc, phải hoàn toàn tin vào nhau để cùng đạt được mục tiêu thành công Chiến thuật đánh banh như thế nào, bỏ nhỏ ở đâu, đập banh lúc nào… hãy để cho người được ủy quyền,được giao nhiệm vụ suy nghĩ và tùy theo thực tế mà hành động! Người đánh cặp, không nên can thiệp quá sâu và cũng không nên phê phán quá nặng mỗi khi bóng ra ngoài hoặc vào lưới Tennis là thế và trong cuộc sống, trong công ty cũng thế Giám đốc ủy quyền hoặc giao nhiệm Trang 24/32 vụ cho phó giám đốc hay những người dưới quyền khác mà không cụ thể, không rõ ràng thì làm việc gì cũng dễ đụng đến sếp cả Lúc thành công thì chỉ thấy công của sếp, còn thất bại thì rõ ràng là do cấp dưới Nếu tình hình cứ thế tiếp tục thì cấp dưới dần dần sẽ mất đi sự năng động, thiếu sáng tạo, và nếu sếp có giao việc thì cứ “sai đâu đánh đó”cho chắc ăn!Vậy, nếu bạn là sếp, khi đã giao cho cấp dưới việc gì thì hãy tin vào họ !Hãy để họ hành động theo cách của mình Đức Phật từng dạy các đệ tử, nếu nhìn ngón tay chỉ mặt trăng mà cho rằng ngón tay là mặt trăng thì không thể nào nhận ra được chân lý 14 Mô hình quyền lực và sự ảnh hưởng: 14.1 Mô hình quyền lực: - Giải thích từ ngữ: nh độ chuyên môn và kỹ năng ảnh hưởng của lãnhcá đạo Quyền nhân Biến trung gian: Biến cuối cùng: Sự tích cực nhiệt tình thamSự giathành công của tổ chức Sự tuân thủ Sự thõa mãn của người dưới quyền Sự kháng cự Sự thăng tiến của người lãnh đạo Hành vi của người lãnh đạo: ( Chiến lược ảnh hưởng) Quyền vị trí Trang 25/32 + Trình độ chuyên môn và kĩ năng ảnh hưởng của lãnh đạo: phản ánh năng lực làm việc, trình độ học vấn cùng với tác phong làm việc( đúng giờ, có những quy tắc làm việc chuẩn mực…) của lãnh đạo + Hành vi của người lãnh đạo ở đây chính là các chiến lược ảnh hưởng bao gồm: • Chiến lược thân thiện • Chiến lược mặc cả • Chiến lược đưa ra lí do • Chiến lược quyết đoán • Chiến lược tham khảo cấp trên • Chiến lược liên minh • Chiến lược trừng phạt + Quyền cá nhân: Chính là quyền được pháp luật qui định và bảo vệ bao gồm những quyền cơ bản như: quyền được tôn trọng, đóng góp ý kiến, phát triển… + Quyền vị trí: là quyền hạn đưa ra ý kiến, chỉ đạo cấp dưới thực hiện mệnh lênh, chính sách… được qui định cụ thể trong nội bộ cơ quan + Biến trung gian ở đây có thể hiệu là thái độ làm việc, tương tác của cấp dưới đối với lãnh đạo + Biến cuối cùng là kết quả của quá trình thực hiện việc lãnh đạo ấy 14.2 Tương tác giữa quyền lực và sự ảnh hưởng: - Thông qua trình độ chuyên môn và phong cách làm việc của mình – người lãnh đạo sẽ dùng quyền lực tác động đến cấp dưới dựa trên sách lược ảnh hưởng của mình cùng với vị trí của cấp dưới( phó giám đốc, trưởng phòng, tổ trưởng…) và quyền cá nhân của họ Với quyền lực gây ảnh hưởng như vậy người lãnh đạo sẽ khiến cho nhân viên của mình tuân thủ mệnh lệnh cấp trên, tích cực và nhiệt tình thực hiện mệnh lệnh… Bên cạnh đó, cũng có thể khiến nhân viên kháng cự hoặc chống đối với lãnh đạo Như vậy, kết quả cuối cùng cũng có thể mang đến những thành công nhất định của tổ chức, sự thõa mãn của nhân viên dưới quyền hay sự thăng tiến của lãnh đạo nhưng cũng có thể mang đến những rắc rối (nội bộ công ty lục đục, chia bè phái trong công ty…) hoặc tệ hơn là kéo cả tổ chức đi xuống, bản thân lãnh đạo bị khiển trách, nhân viên cắt giảm… Chính vì vậy kết quả ấy sẽ tác động đến quyền cá nhân của mỗi người trong tổ chức: kết quả tốt thì sẽ có quyền phát triển tốt, kết quả xấu thua lỗ thì có thể tù tội… Trang 26/32 15 Các chiến lược ảnh hưởng của nhà lãnh đạo: Bao gồm 7 chiến lược gây ảnh hưởng: 15.1 Chiến lược thân thiện: + Gây thiện cảm với người khác để họ có cách nghĩ tốt về ta + Mục đích: tạo nên sự gần gũi, dễ dàng gây ảnh hưởng, dùng kĩ năng cá nhân, liên quan đến cá tính + Chiến lược này giúp cho nhà lãnh đạo trở nên quan trọng bằng cách khiêm tốn và công nhận tài năng của người khác, thân thiện bằng cả ngôn ngữ và hình thể, quan trọng hóa vừa phải, lịch sự cảm thông và biết nêu yêu cầu đúng lúc + Ví dụ: Tại nhà hàng nổi tiếng nhất Nam Phi – Carnivore, thực khách còn nhớ mãi câu chuyện người quản lý Peter đã đuổi thẳng 2 người khách đã vô cớ nặt nộ, hạch sách bồi bàn Điều này không hề làm giảm doanh thu của Carnivore vì 2 năm liên tiếp sau đó doanh thu nhà hàng vẫn đứng đầu tại Nam Phi mà còn đem lại hiệu quả tích cực về thái độ của nhân viên đối với người quản lý Peter 15.2 Chiến lược thương lượng (thỏa hiệp): + Thương lượng giải quyết vấn đề trên cơ sở “ hai bên cùng có lợi” + Chiến lược này đòi hòi 2 bên phải từ bỏ một điều gì đó để đạt được mục tiêu chung, thuận lợi cho đôi bên Thỏa hiệp sẽ phát huy tác dụng tối đa nếu cả 2 bên có sự tương đồng về chức vụ và không bên nào đặt ra quá nhiều yêu cầu Đây là cách giải quyết mang tính trung gian của sự quyết đoán và hợp tác Nó nằm ở giữa sự cạnh tranh và giúp đỡ Do đó cách này hay được áp dụng khi mục đích người ta đặt ra ở mức độ vừa phải và điều cốt yếu là phải nhanh chóng đi tới giải quyết + Cách thông minh nhất để giải quyết những xung đột phức tạp nhất lại rất phù hợp với hành vi của loài cú Lòai cú giải quyết các xung đột bằng cách bắt tay nhau, cộng tác với nhau Điều này có nghĩa là cả hai cùng làm việc chung với nhau và cả hai cùng đạt được mục đích sau cùng, hài lòng và thỏa mãn lẫn nhau Mục tiêu cuối cùng là cả hai cùng thắng + Tuy nhiên, phong cách này sẽ không phát huy tác dụng khi mọi người thắc mắc về mục đích chính của người gây ảnh hưởng Điều này có thể xảy ra khi người gây ảnh Trang 27/32 hưởng thương lượng quá nhiều và đánh mất cái nhìn về toàn cảnh, hoặc bỏ qua những thứ dường như rất quan trọng trong chiến lược lâu dài Họ có thể khiến những người xung quanh cảm thấy như họ ít chú tâm đến các vấn đề trong khi thực tế là họ rất coi trọng Khi một người ở vế thấp hơn trong cuộc thương lượng hoặc chẳng có gì để mang ra thương thuyết, phong cách này sẽ là một dấu hỏi lớn + Ví dụ: Phản ứng trước việc Chính phủ mới của Pháp bắt buộc Google phải trả tiền để có thể được thực hiện truy vấn đến các trang nội dung của Pháp, hãng tìm kiếm lớn nhất hành tinh đã đưa ra lời đe dọa sẽ loại bỏ tất cả các trang tin tức của quốc gia này khỏi kết quả tìm kiếm của mình, tương ứng với việc cắt giảm hơn 4 tỷ cú click chuột tới các site này mỗi năm Để giải quyết xung đột về lợi ích đó, đầu tháng 2/2013, đích thân chủ tịch Google Eric Schmidt và Tổng thống Pháp François Hollande cũng kí một thỏa thuận dàn xếp những mâu thuẫn giữa Google và các trang mạng của Pháp Theo thỏa thuận này, Google sẽ giúp các tờ báo tăng doanh thu quảng cáo và lập một quỹ chừng 60 triệu EUR (78 triệu USD) để giúp các nỗ lực phát triển báo mạng của Pháp 15.3 Chiến lược đưa ra lý do (duy lý): + Đưa ra các thông tin, chứng cớ, để bào chữa và thuyết phục ý kiến của mình + Đây là phong cách theo đó các cá nhân sử dụng những suy nghĩ logic, thực tế và kinh nghiệm bản thân và các lý giải để diễn tả ý kiến của mình + Lối gây ảnh hưởng theo kiểu này có thể không hiệu quả khi nó khiến những người khác cảm thấy bị áp đảo và theo đó, những ý kiến, đề xuất của họ sẽ không đựơc lắng nghe Đồng thời những người theo phong cách này thường đánh giá dựa trên các dữ liệu nhiều hơn là cảm xúc của mình Điều này xảy ra khi một cá nhân thường xuyên lặp lại những tranh cãi thực tế và bỏ qua những giải pháp khác, hoặc thất bại trong Trang 28/32 việc nắm bắt cảm giác của người chịu tác động Những hành vi này có thể bị mọi người coi là quá hiếu thắng, tự tôn và sẽ gây ra những tranh đấu bất lợi trong tương lai + Để áp dụng chiến lược này thành công nhà lãnh đạo cần bình luận chi tiết, đưa ra lí do chính đáng hợp lý, hướng dẫn cách thực hiện + Ví dụ: Bài học: Lãnh đạo từ phía sau-và để cho người khác tưởng họ đang dẫn đầu Nelson Rolihlahla Mandela là cựu tổng thống Nam Phi và cũng là vị tổng thống đầu tiên được toàn quốc Nam Phi kể cả người Nam Phi da trắng và da đen bầu ra Mandela rất thích hồi tưởng lại thời thơ ấu và những buổi chiều chăn trâu nhàn hạ Ông nói: "Bạn biết không, chăn trâu bạn phải chăn từ phía sau đàn." Nói xong ông nhướng mắt nhìn xem tôi có hiểu được sự so sánh ấy không Khi còn là một đứa trẻ, Mandela chịu ảnh hưởng sâu đậm của Jonginbata, vị vua của bộ tộc Xhosa và là người đã nuôi dưỡng ông khôn lớn Khi Jonginbata thiết triều, quần thần tụ tập thành vòng tròn xung quanh, và chỉ sau khi mọi người đã phát biểu, nhà vua mới bắt đầu lên tiếng Mandela nói, công việc của nhà lãnh đạo không phải là bảo người ta làm gì mà là để tạo được sự đồng thuận Ông vẫn thường hay nói: "Đừng có tham gia vào cuộc tranh luận quá sớm "Trong suốt thời gian tôi làm việc với Mandela, ông thường triệu tập những phiên họp những cộng sự viên thân cận tại nhà riêng ở Houghton, một khu ngoại ô lịch sự của Johannesburg "Nội các trong bếp" của Mandela gồm khoảng một chục người, gồm có Ramaphosa, Thabo Mbeki (bây giờ là Tổng thống Nam Phi sau cuộc bầu cử 1999) và những người khác, ngồi chung quanh chiếc bàn ăn hay đôi khi ngồi thành vòng tròn ngoài sân đậu xe Vài người lớn tiếng đòi hỏi phải làm nhanh, quyết liệt hơn, và Mandela chỉ ngồi yên lắng nghe Sau khi mọi người phát biểu và ông lên tiếng, ông nói chậm rãi và đúc kết ý kiến của từng người một cách có phương pháp và rồi thì Trang 29/32 mới cho biết ý kiến riêng của mình, một cách khéo léo đưa đến quyết định theo ý ông muốn mà không cần phải áp đặt Cái khéo của thuật lãnh đạo là phải để cho chính mình cũng được lèo lái Mandela nói: "Điều khôn ngoan là làm sao thuyết phục người khác làm điều mình muốn và khiến cho họ nghĩ rằng đó chính là ý kiến của họ." 15.4 Chiến lược quyết đoán: + Đưa ra các quyết định táo bạo khi gặp khó khăn + Ví dụ: Steve Jobs có 1 câu nói nổi tiếng: "Dân chủ không tạo nên những sản phẩm tuyệt vời Để làm được điều đó, anh cần một nhà độc tài thông thái" Câu nói này đã thể hiện chiến lược quyết đoán của ông Steve Jobs tỏ thái độ hết sức quyết liệt đối với ý kiến của các chuyên gia và chỉ hành động theo những nguyên tắc của riêng mình, theo phong cách độc đoán, thậm chí đôi khi còn có thể gây hại, khi ông kêu gọi sự kiến lập Ông thường xuyên đẩy mạnh quyền lực độc đoán của mình và vì thế đạt được những thành công đặc biệt Jobs vô cùng quyết đoán và mạnh mẽ với các quyết định của mình Khi ông thấy gì đúng, ông sẽ bỏ mặc tất cả sự phản đối hay những chê trách của người ngoài để dự tính của mình Khi Jobs vừa trở lại Apple trong thời kì đen tối nhất của Apple - giá cổ phiếu trượt giá liên tiếp và không phanh, quyết định đầu tiên của ông là phải hạ giá cổ phiếu ưu đãi, tất cả các bộ phận tài chính đều phản đối ông, họ nói cần 2 tháng để họ nghiên cứu vấn đề này nhưng ông nhất quyết làm và “ Phải làm ngay” và ông đã thành công khi giá cô phiếu từ 13 đô la tăng lên 20 đô la chỉ trong cùng một tháng 15.5 Chiến lược tham khảo cấp trên ghi nhận và xin ý kiến cấp dưới + Ví dụ: Hàng năm, mỗi nhân viên của Toyota đóng góp từ 60 -70 ý tưởng cải tiến một năm Số liệu thống kê cho biết tổng số ý tưởng cải tiến của toàn thể nhân viên Toyota trong 40 năm là 20 triệu ý tưởng và tỷ lệ ý tưởng được thực hiện là 90 % Đây cũng là quan Trang 30/32 điểm của Microsoft hay IBM khi thiết lập một hệ thống chia sẻ thông tin nơi mọi thành viên đều cố thể đóng góp ý kiến cho tổ chức 1 Chiến lược liên minh: + Sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho mình bằng cách tìm nhiều sự ủng hộ, lôi kéo người khác cùng tham gia, gây ảnh hưởng bằng số đông + Ví dụ: Sự nghiệp của “phù thủy marketing” Trần Bảo Minh giống hệt chiếc mặt nạ bí ẩn Dù dư luận cố dỡ bỏ hoặc tô vẽ thêm, người ta vẫn rất khó tìm được lý do thực đằng sau các quyết định đi hay ở của ông tại các doanh nghiệp mà ông phục vụ Mức tăng trưởng lợi nhuận của Asia Foods là 30% khi Trần Bảo Minh làm Phó Tổng giám đốc Thị phần của sữa tươi Ba Vì tại thị trường miền Bắc hiện nay là 10% Năm 2007, một năm sau khi Trần Bảo Minh về Vinamilk, lợi nhuận trước thuế của công ty đã tăng 50% so với năm 2006 Mỗi khi ông quyết định đầu quân, hay rời bỏ một doanh nghiệp nào đó là lập tức tin đồn lại nổi lên như nấm mọc sau mưa Trần Bảo Minh rời chức vụ Phó tổng giám đốc Vinamilk cùng ê kíp làm việc gồm sáu giám đốc và các chuyên viên cao cấp khác được cộng đồng doanh nhân bàn tán nhiều, không chỉ về nguyên nhân ra đi mà còn là dấu ấn ông Minh tạo dựng ở công ty sữa hàng đầu của Việt Nam 15.6 Chiến lược trừng phạt: + Rút bớt đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn, của một số đối tượng trong trường hợp cần thiết Chiến lược này sử dụng khi thực sự cần thiết nhằm giữu nghiêm kỉ luật hoặc làm gương Nếu nhà lãnh đạo sử dụng nó khi đang tức giận, mất kiểm soát thì sẽ gây hậu quả nghiêm trọng + Ví dụ: Vào đời nhà Ngụy thời Chiến quốc, Tây Môn Báo được cử đến nhậm chức tại huyện Nghiệp - một nơi nghèo khó và khổ cực Tây Môn Báo điều nghiên kỹ càng đời sống ở đây và phát hiện ra nỗi khổ cực của dân chúng chính là tập tục cưới vợ cho Hà Bá Trang 31/32 Mỗi năm một lần, dân làng phải quăng xuống sông một trinh nữ nếu không Hà Bá sẽ nổi giận dâng nước lụt lội, làm mất mùa! Thực ra đây là một trò bịp bợm mà các thân hào câu kết với các thầy mo để thu tiền cúng tế của người dân Tây Môn Báo quyết định xóa bỏ tập tục này Vào hôm tổ chức cưới vợ cho Hà Bá, Tây Môn Báo đến dự và tuyên bố vì là quan mới nhậm chức nên mình phải đích thân đứng ra cầu khấn thương lượng cho dân Đầu tiên ông xem mặt cô gái chuẩn bị đi làm dâu rồi nói: “Hà Bá cần một tuyệt sắc giai nhân, cô gái này không đẹp lắm nên chưa chắc Hà Bá đã hài lòng Vậy phiền bà mo thay ta xuống nói với Hà Bá rằng đợi mấy hôm nữa sẽ tìm cô dâu khác xinh đẹp hơn, gửi xuống sau” Ông cho người đem bà mo ném xuống sông rồi cung kính đứng chờ nhưng mãi không thấy bà mo lên báo tin tức? Ông nói: “Bà mo già này không làm được việc, để các đệ tử đi giục xem sao?” Ông lại sai ném xuống sông vài bà mo trẻ hơn và cũng không thấy ai về báo tin? Ông ca thán: “Các bà mo đều là đàn bà không làm được việc lớn, phải nhờ thầy lý đi một phen” Ông tiếp tục sai ném lý trưởng xuống sông rồi cung kính đứng chờ vẫn không có ai quay lại Ông tỏ ra bực tức: “Sao Hà Bá giữ khách lại chơi lâu thế? Đành phải phiền đến hào trưởng, đình trưởng đi xuống đó xem sao?” Mấy quan chức này nghe vậy khiếp vía quỳ xuống xin tha tội chết Lúc đó Tây Môn Báo nói rõ rằng: “Sông cuồn cuộn chảy về biển, làm gì có Hà Bá nào mà giết oan bao nhiêu con cái của các gia đình lương thiện? Từ nay về sau, ai dám nói đến việc Hà Bá cưới vợ để mê hoặc dân chúng sẽ bị trị tội” Hủ tục dã man đó bị xóa bỏ nhờ sự trừng phạt khéo léo, công khai, theo đúng lý lẽ của đám thầy cúng Trang 32/32 ... nghĩa ? ?lãnh đạo gây ảnh hưởng.” Lãnh đạo lãnh đạo khơng có ảnh hưởng, ảnh hưởng tạo từ quyền lực nhà lãnh đạo Nói cách khác, tất cơng việc lãnh đạo phải sử dụng đến quyền lực + Nhà lãnh đạo thông... mà phụ thuộc đơn lãnh đạo Lãnh đạo quyền lực liền với nhau, hoạt động gây ảnh hưởng lên người khác Lãnh đạo quyền lực có mối liên kết chặt chẽ Các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực phương tiện để... định định, quyền hợp tác, liên minh 3.2 Các nguyên tác sử dụng quyền lực: - Để sử dụng quyền lực có hiệu cần ý nguyên tắc sau: + Quyền lực thường chứa phủ định phản kháng + Quyền lực sử dụng có