TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1 Các nghiên cứu ngoài nước
Từ xa xƣa ,việc áp dụng các chiến lƣợc đã đƣợc dùng trong lĩnh vực quân sự
Năm 500 TCN, nhiều học giả cho rằng nguyên lý quản trị chiến lược bắt nguồn từ cuốn "Nghệ thuật chiến tranh" của Tôn Tử, được viết trong bối cảnh chiến tranh kéo dài thời Xuân Thu - Chiến Quốc ở Trung Quốc cổ đại.
Dưới thời Alexander vào năm 330 trước công nguyên, con người đã phát triển kỹ năng khai thác lực lượng và xây dựng hệ thống để thống trị toàn cầu Họ đã đưa ra những luận điểm quan trọng, trong đó có quan điểm rằng có thể đánh bại đối thủ, ngay cả khi đối thủ mạnh hơn và đông hơn, nếu biết dẫn dắt trận đấu và đưa đối thủ vào vị trí thuận lợi để triển khai khả năng của mình.
Năm 1800: Chiến thuật và chiến lƣợc đƣợc đúc kết và phát triển bởi nhà chiến lược phương Tây – Carl von Clausewitz – ứng dụng trong hoạt động chiến tranh
Từ năm 1920 đến 1950, "lập kế hoạch chiến lược" trở thành nội dung nổi bật, với Alfred Sloan của General Motors (Mỹ) là nhân vật tiêu biểu Ông nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân tích sức mạnh và nhược điểm trong quá trình xây dựng các kế hoạch chiến lược.
Quá trình nhận thức về quản trị chiến lược đã tồn tại từ hàng ngàn năm, nhưng lĩnh vực độc lập về quản trị chiến lược chỉ chính thức ra đời vào thập niên 1950 Những nhà tiên phong quan trọng trong lĩnh vực này bao gồm Igor Ansoff, Alfred Chandler, Peter Drucker và Philip Selznick.
Selznick được coi là cha đẻ của phân tích SWOT hiện đại Năm 1962, Chandler, một nhà tiên phong trong quản lý chiến lược, định nghĩa chiến lược là việc xác định mục tiêu và mục đích dài hạn của tổ chức, cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này Ông nhấn mạnh tầm quan trọng của việc điều phối quản trị trong khuôn khổ chiến lược tổng thể, nơi thông tin kết nối các bộ phận chức năng Chandler cho rằng nhu cầu triển khai chiến lược dài hạn đã dẫn đến việc tổ chức công ty với cấu trúc đa dạng và tập trung Ansoff đã mở rộng khái niệm này với sự chú trọng vào thị trường, giới thiệu các thuật ngữ như xâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm Ông cũng phát triển phân tích độ chênh để làm rõ khoảng cách giữa thực tế và mục tiêu, với mục tiêu thực hiện "Hành động nhằm giảm độ chênh."
Vào thập niên 1960, nhiều công ty lớn đã thành lập các bộ phận chức năng riêng biệt mang tên “quy hoạch chiến lược” nhằm kết hợp hai quá trình quan trọng: thiết lập và triển khai chiến lược.
Trong định nghĩa chiến lƣợc với 5 chữ P của mình, Mintzberg (1995) khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lƣợc nhƣ sau:
Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán
Mô thức (Partenrn): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định
Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó
Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ
Vào năm 1998, Mintzberg phát triển 5 loại chiến lƣợc này thành 10 trường phái rồi lại nhóm thành 3 phạm trù lớn
Chiến lược “chuẩn tắc” bao gồm các trường phái như thiết kế và nhận diện phi chính thức, hoạch định chuẩn mực, và định vị phân tích Trong khi đó, nhóm thứ hai tập trung vào “cách thức” thực hiện quản trị chiến lược, với 6 trường phái chính: khởi nghiệp, có tầm nhìn, dựa vào hiểu biết, học hỏi, thích ứng, lựa chọn theo tình huống, thương thuyết, văn hóa doanh nghiệp và môi trường kinh doanh.
Nhóm thứ ba chỉ bao gồm một trường phái duy nhất: trường phái phép biến đổi (hay còn gọi là chiến lược cấu hình) Trường phái này là sự kết hợp của các trường phái khác, được thiết lập lại dựa trên quan điểm phân đoạn và chu kỳ sống của tổ chức.
Năm 1999, Johnson và Scholes đã định nghĩa lại chiến lược trong bối cảnh môi trường biến đổi nhanh chóng, cho rằng "Chiến lược là định hướng và phạm vi dài hạn của tổ chức nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách phân bổ nguồn lực trong môi trường thay đổi, đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan".
Thế kỷ XXI chứng kiến sự gia tăng nhanh chóng của toàn cầu hóa, đặt ra nhiều áp lực và thách thức cho quản trị công lý (QTCL) Theo tác giả Will Mulcaster, trong khi nhiều nghiên cứu tập trung vào việc phát triển các chiến lược thay thế, rất ít công trình đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng quá trình ra quyết định chiến lược và hiệu quả của các chiến lược được thực thi.
Thế kỷ XXI chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ của lĩnh vực QTCL, với một hệ thống tri thức phong phú và ngày càng phức tạp Việc hệ thống hóa và trình bày toàn bộ kiến thức này hiện nay gần như là điều không thể, dù có sử dụng hàng ngàn trang tài liệu và sự nỗ lực của nhiều nhà nghiên cứu.
Cuối cùng, phần này cần nêu rõ các xu hướng và trọng tâm trong việc nâng cao nhận thức cũng như ứng dụng các kiến thức và phương pháp phân tích, nhằm tối ưu hóa công năng của QTCL trong bối cảnh toàn cầu ngày càng phức tạp.
Vào giữa năm 2013, bộ sách ba tập do Timothy J Wilkinson và Vijay R Kannan biên soạn đã ra mắt, nhằm đáp ứng nhu cầu của thế giới doanh nghiệp Bộ sách có tiêu đề chung là "Quản trị chiến lược trong thế kỷ".
Bộ tài liệu quan trọng do NXB uy tín Praeger ấn hành gồm 3 tập với tổng độ dày khoảng 900 trang và sự đóng góp của hơn 50 tác giả Tập 1 tập trung vào môi trường vận hành, Tập 2 trình bày chiến lược doanh nghiệp, và Tập 3 khám phá các lý thuyết về quản trị chiến lược Đây là nguồn tư liệu quý giá giúp chúng ta đánh giá hiểu biết về quản trị chiến lược hiện tại và hình thành nhận thức về xu hướng cũng như phương thức ứng dụng trong tương lai, nhằm điều chỉnh hoặc tái thiết hệ thống thực hành quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp, bất kể là ở quốc gia giàu hay đang phát triển.
1.1.2 Các nghiên cứu tại Việt Nam Ở Việt Nam, QTCL vẫn còn tương đối mới mẻ, mới chỉ xuất hiện trong vòng 20 năm trở lại đây
Các nhà quân sự xây dựng chiến lược chiến đấu nhằm giành lợi thế trước đối phương bằng cách phân tích điểm mạnh và điểm yếu của cả hai bên Họ xác định nhiệm vụ và mục tiêu quân đội trong mối quan hệ với đối thủ để khai thác những điểm yếu của đối phương, tấn công vào những chỗ yếu nhất Nếu người chỉ huy không phân tích các yếu tố cơ bản để thiết lập chiến lược tấn công hoặc phòng thủ, họ có thể thất bại trên chiến trường, và thành công chỉ đến từ may mắn Luận điểm chính của chiến lược là một bên có thể đánh bại đối thủ mạnh hơn nếu họ dẫn dắt thế trận và tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai khả năng của mình.
Một số khái niệm cơ bản
1.2.1 Khái niệm cơ bản về chiến lược, quản trị chiến lược
Theo Johnson và Scholes, chiến lược là sự xác định hướng đi và phạm vi hoạt động lâu dài của một tổ chức nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện thông qua việc tổ chức và phân bổ nguồn lực trong một môi trường thường xuyên thay đổi, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên liên quan.
Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo ba nghĩa phổ biến
Thứ nhất, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để đạt đƣợc mục tiêu
Các chương trình mục tiêu của tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đề ra Đồng thời, cần có các chính sách điều hành hiệu quả nhằm quản lý việc thu nhập, sử dụng và phân bổ các nguồn lực này.
Vào thứ ba, việc xác định mục tiêu dài hạn là rất quan trọng, đồng thời cần lựa chọn các chiến lược hoạt động phù hợp và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chương trình hành động tổng quát nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra Nó không chỉ ra cách thức cụ thể để thực hiện những mục tiêu này, mà thay vào đó, cung cấp khung hướng dẫn tư duy cho các hành động tiếp theo Các nhiệm vụ cụ thể sẽ được thực hiện thông qua các chương trình hỗ trợ, chiến lược và chức năng khác nhau.
Chiến lược doanh nghiệp là quá trình xác định mục tiêu cụ thể và tìm kiếm phương pháp tối ưu để sử dụng nguồn lực, nhằm từng bước đạt được những mục tiêu đã đặt ra.
Phân biệt chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển:
Chiến lược kinh doanh là những kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp, xác định mục tiêu và phương hướng hoạt động trong thời gian dài (5-10 năm) Nó được triển khai đồng bộ trong tất cả các lĩnh vực sản xuất kinh doanh, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp Bằng cách phác thảo các định hướng dài hạn, chiến lược kinh doanh không chỉ nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn giúp khắc phục các sai lệch phát sinh trong quá trình thực hiện.
Chiến lược phát triển là các biện pháp và cách thức nhằm thực hiện hiệu quả các mục tiêu đã đề ra, thường có tính chất ngắn hạn hơn so với chiến lược kinh doanh tổng thể Nó đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và có thể chỉ tồn tại trong một khoảng thời gian nhất định.
QTCL là phân tích hệ thống các yếu tố liên quan đến khách hàng và đối thủ cạnh tranh, được phân loại thành "môi trường bên ngoài", cùng với các yếu tố nội tại của tổ chức thuộc "môi trường bên trong" Mục đích của phân tích này là tạo nền tảng vững chắc cho việc xây dựng và triển khai các hoạt động quản trị hiệu quả Cuối cùng, QTCL hướng tới việc đạt được sự hài hòa và cộng lực giữa các chính sách phát triển doanh nghiệp và những ưu tiên chiến lược quan trọng.
Quản trị chiến lược là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, được định nghĩa chi tiết trong tác phẩm "Quản trị chiến lược: tạo ra các lợi thế cạnh tranh" Các tác giả đã phân tích sâu sắc các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và duy trì lợi thế này.
Dess, Lumpkin và Eisner đƣa ra cách hiểu nhƣ sau
“QTCL bao gồm việc phân tích, các quyết định và hành động mà một tổ chức thực hiện nhằm tạo ra và duy trì các lợi thế cạnh tranh.”
Quản trị chiến lược là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, nhằm giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Từ các định nghĩa trên đây về QTCL, có thể chỉ ra hai yếu tố đặc biệt quan trọng, nằm ở trái tim của lĩnh vực QTCL
QTCL bao gồm ba quá trình chính: phân tích, quyết định và hành động Đây là một quá trình tổng thể liên tục, luôn trong trạng thái vận động và hình thành thông qua sự tác động qua lại của ba yếu tố này.
Cốt lõi của quản trị chiến lược là hiểu rõ lý do tại sao một tổ chức lại hoạt động vượt trội hơn so với các tổ chức khác Để nâng cao năng lực cạnh tranh và đạt được lợi thế bền vững, doanh nghiệp cần trả lời hai câu hỏi quan trọng: Cách thức cạnh tranh nào sẽ tạo ra lợi thế so sánh trên thị trường? Và làm thế nào để duy trì lợi thế cạnh tranh đó trong thời gian dài? Đây là những vấn đề cốt yếu trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lƣợc bao gồm năm vai trò có quan hệ mật thiết với nhau:
Tạo lập một viễn cảnh chiến lược giúp công ty xác định rõ hình ảnh tương lai mà mình hướng tới, từ đó định hình mục tiêu phát triển lâu dài Viễn cảnh này không chỉ chỉ ra công ty muốn trở thành như thế nào, mà còn truyền cảm hứng và cảm giác hành động có mục đích cho toàn bộ tổ chức.
- Thiết lập các mục tiêu - chuyển hóa viễn cảnh chiến lƣợc thành các kết quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt đƣợc
- Xây dựng chiến lƣợc để đạt đƣợc các mục tiêu mong muốn
- Thực thi và điều hành các chiến lƣợc đã đƣợc lựa chọn một cách có hiệu lực và hiệu quả
Đánh giá việc thực hiện và điều chỉnh các viễn cảnh, định hướng dài hạn, mục tiêu và chiến lược là cần thiết để thích ứng với những thay đổi trong điều kiện và khai thác các cơ hội mới Việc này dựa trên kinh nghiệm thực tiễn và các ý tưởng sáng tạo, giúp tổ chức duy trì tính cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường đầy biến động.
Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp
1.3.1 Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp
Sức mạnh của ngành và doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp Có nhiều cách tiếp cận để đánh giá sức mạnh này, trong đó một số quan điểm sử dụng mô hình đơn biến Theo đó, sức mạnh của ngành được thể hiện qua khả năng tăng trưởng trong một khoảng thời gian nhất định, trong khi sức mạnh của doanh nghiệp được đánh giá qua vị thế của nó trên thị trường Chiến lược được phát triển cần phải phù hợp với sức mạnh của cả ngành và doanh nghiệp để đạt hiệu quả cao nhất.
1.3.2 Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cao cấp và trình độ chuyên môn
Mục tiêu được lựa chọn đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các chiến lược, do đó cần phân tích hệ thống mục tiêu như một cơ sở để hình thành chiến lược Quá trình hoạch định chiến lược cũng đồng thời là việc xem xét và kiểm tra mức độ phù hợp của chiến lược với hệ thống mục tiêu đã được xác định.
Thái độ của nhà quản trị cao cấp có tác động trực tiếp đến định hướng chiến lược của tổ chức Nghiên cứu thường chú trọng vào cách mà các nhà quản trị này nhìn nhận sự thay đổi trong quyết định của chính họ và cách họ đối mặt với rủi ro.
- Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản trị diều hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng lớn đến lựa chọn chiến lược
Đội ngũ quản trị viên có chuyên môn cao sẽ có khả năng nhận thức sắc bén và nhanh nhạy trong việc lựa chọn chiến lược Ngược lại, nếu chuyên môn kém, họ thường thiếu sự quan tâm và không đủ năng lực để phân tích cũng như lựa chọn chiến lược phù hợp.
Tiềm lực tài chính là yếu tố then chốt trong việc triển khai các chiến lược và kế hoạch nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc đánh giá và dự báo tiềm lực tài chính là điều không thể thiếu Doanh nghiệp với khả năng tài chính mạnh mẽ và linh hoạt sẽ có lợi thế trong việc theo đuổi nhiều chiến lược tăng trưởng khác nhau.
1.3.4 Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh
Tính độc lập của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình hoạch định chiến lược Doanh nghiệp có tính độc lập cao sẽ chủ động trong nghiên cứu và xây dựng chiến lược, trong khi doanh nghiệp có tính độc lập thấp sẽ phụ thuộc vào cấp trên trong việc phát triển và phê duyệt chiến lược kinh doanh.
1.3.5 Phản ứng của các đối tượng liên quan
Chiến lược kinh doanh luôn gắn liền với các đối tượng liên quan đến doanh nghiệp Tính khả thi của các chiến lược phụ thuộc vào khả năng dự đoán chính xác phản ứng của những đối tượng này.
Chiến lược kinh doanh bị ảnh hưởng trực tiếp bởi ba đối tượng chính: khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh Mỗi đối tượng này sẽ có những phản ứng khác nhau đối với từng giải pháp chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng.
1.3.6 Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai
Xác định thời điểm khởi động chiến lược là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của nó, vì việc triển khai đúng lúc sẽ ảnh hưởng lớn đến hiệu quả thực hiện chiến lược.
Cơ hội và đe dọa xuất hiện tại những thời điểm nhất định, đòi hỏi thời gian cụ thể để khai thác hoặc hạn chế Mỗi cơ hội và đe dọa đều cần một khoảng thời gian phản ứng nhất định Do đó, việc xác định thời điểm xuất hiện và thời gian cần thiết để triển khai các biện pháp là rất quan trọng.
Mô hình cơ bản của quản trị chiến lƣợc
Hình 1.1: Mô hình cơ bản của quản trị chiến lƣợc
( Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược- Đại học Help- Malaysia)
Các công cụ hoạch định chiến lƣợc
1.5.1 Các công cụ truyền thống Để phân tích các yếu tố bên trong và tầm vi mô, ta sử dụng các công cụ:
Chuỗi giá trị cùa Michael Porter (cho phân tích bên trong)
1.Xác định mục tiêu và chiến lƣợc hiện tại của tổ chức
4 Phân tích nguồn lực của tổ chức
3.Xácđịnh cơ hội và đe dọa
5 Xác định điểm mạnh và điểm yếu
Chuỗi giá trị, được Michael Porter giới thiệu trong cuốn sách "Lợi thế cạnh tranh" năm 1985, bao gồm hai mảng chính: hoạt động bổ trợ và hoạt động chính Các hoạt động chính bao gồm việc đưa nguyên vật liệu vào kinh doanh, vận hành và sản xuất, vận chuyển sản phẩm ra bên ngoài, marketing và bán hàng, cũng như cung cấp các dịch vụ liên quan đến hạ tầng, quản trị nhân lực, công nghệ và mua sắm.
5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter (cho phân tích bên ngoài)
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter phân tích năm yếu tố chính ảnh hưởng đến sự cạnh tranh trong ngành, bao gồm: sự ganh đua giữa các đối thủ hiện tại, khả năng thương lượng của nhà cung cấp, khả năng mặc cả của khách hàng, nguy cơ từ các đối thủ mới gia nhập thị trường và mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế.
Phân tích PEST là phương pháp đánh giá môi trường bên ngoài, bao gồm các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ, có ảnh hưởng đến năm lực lượng cạnh tranh Phân tích này cũng xem xét tác động của văn hóa và nhân khẩu học đối với các yếu tố cạnh tranh trong thị trường.
Phân tích SWOT là công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (WO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST) và chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT) Để xây dựng ma trận SWOT, cần thực hiện tám bước cụ thể.
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty
- Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty
- Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty
- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty
- Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với cơ hội bên ngoài công ty và ghi kết quả của chiến lƣợc SO vào ô thích hợp
- Kết hợp điểm yếu bên trong công ty với cơ hội bên ngoài công ty và ghi kết quả của chiến lƣợc WO
- Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với mối đe dọa bên ngoài công ty và ghi kết quả của chiến lƣợc ST
- Kết hợp điểm yếu bên trong công ty với mối đe dọa bên ngoài công ty và ghi kết quả của chiến lƣợc WT
3 Liệt kê những cơ hội
3 Liệt kê những nguy cơ 4… Điểm mạnh (Stengths)
3 Liệt kê những điểm mạnh
3 Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội
3 Vƣợt qua những thách thức bằng tận dụng điểm mạnh… Điểm yếu (Weaknesses)
3 Liệt kê những điểm yếu
3 Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng cơ hội
3 Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa…
1.5.2 Hai công cụ cơ bản: Mô hình delta project (DPM) và bản đồ chiến lược (SM)
Các giải pháp khách Sản phẩm tốt nhất hàng toàn diện
Hình 1.3 Mô hình Delta Project
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
CỐ ĐỊNH VÀO HỆ THỐNG
Xác định vị trí cạnh tranh
Lịch chiến lƣợc Đổi mới , cải tiến Hiệu quả hoạt động
Xác định khách hàng mục tiêu
Lịch trình chiến lƣợc cho quy trình thích ứng
Bốn quan điểm khác nhau:
Mô hình Delta mang đến một điểm mới với tam giác phản ánh ba định vị chiến lược quan trọng của doanh nghiệp: giải pháp khách hàng, chi phí thấp và khác biệt hóa Sự kết hợp giữa tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ không chỉ tạo ra cơ hội học hỏi mà còn thúc đẩy tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp.
Mục tiêu của bài viết là giới thiệu một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp, nhấn mạnh rằng việc xác định sản phẩm tốt, dù là chi phí thấp hay khác biệt hóa, không phải là con đường duy nhất dẫn đến thành công Điểm mới trong tiếp cận chiến lược Delta là xây dựng và triển khai chiến lược thông qua quy trình thích ứng, giúp doanh nghiệp linh hoạt hơn trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường.
Quy trình này đƣợc thể hiện với 3 nội dung cơ bản:
Hình 1.4 Bản đồ chiến lƣợc
(Nguồn:Kaplan, R S and D.P Norton (1996b) Using the Balanced
Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review
Chiến lược năng suất chiến lược tăng trưởng
Tỷ suất lợi nhuận dài hạn
Cải thiện cơ cấu chi phí
Khai thác tài sản hiệu quả
Tăng cơ hội doanh nghiệp
Gia tăng giá trị khách hàng
Thuộc tính sản phẩm dịch vụ quan hệ- giao hàng
Quy trình đổi mới Xác định cơ hội mới Lựa chọn cơ cấu R&D Thiết kế và phát triển Tung sản phẩm mới ra thị trường
Quản trị tác nghiệp Cung ứng
Sản xuất Phân phối Quản trị rủi ro
Thu hút khách hàng mới
Xã hội và điều tiết Môi trường
An toàn và sức khỏe
Viễn cảnhquy trình nội bộ
Vốn nhân lực Vốn thông tin
Viễn cảnh học hỏi và phát triển Năng lực tổ chức
Văn hóa Lãnh đạo Gắn kết Làm việc nhóm
Bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên Bảng điểm cân bằng, giúp kết nối mục tiêu chiến lược với hoạt động của doanh nghiệp thông qua mối quan hệ nhân – quả rõ ràng Hệ thống này không chỉ đo lường kết quả tài chính mà còn xem xét các yếu tố khách hàng, quy trình kinh doanh, cũng như đào tạo và phát triển, tạo ra giá trị cho tổ chức.
Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lƣợc:
- Chiến lƣợc cân bằng các nguồn mâu thuẫn
- Chiến lƣợc khách hàng với các giá trị khác nhau
- Các giá trị đƣợc tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp
- Chiến lƣợc bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời
Sự liên kết chiến lƣợc xác định giá trị của những tài sản vô hình
Bản đồ chiến lược tổng hợp thông tin từ bốn phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, và đào tạo phát triển, trên một trang giấy, giúp nâng cao hiệu quả giao tiếp và trao đổi thông tin.
Lĩnh vực tài chính tập trung vào việc tạo ra giá trị cổ đông bền vững và tối ưu hóa cấu trúc chi phí thông qua việc tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất, đồng thời phát triển các chiến lược mở rộng giá trị để gia tăng cơ hội khách hàng.
Bốn yếu tố then chốt của sự cải tiến chiến lược bao gồm giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, tối tác và nhãn hiệu Từ góc độ nội bộ, quản lý quan hệ khách hàng và quy trình điều hành sẽ điều chỉnh và nâng cao hình ảnh sản phẩm và dịch vụ Những yếu tố này được thể hiện qua việc quản lý nhân sự, thông tin và vốn công ty, trong đó vốn công ty được hiểu là văn hóa, ban lãnh đạo, sự liên kết và tinh thần làm việc nhóm.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu và thu thập số liệu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là phương pháp định tính có kết hợp một phần phương pháp định lượng để nâng cao độ tin cậy cho dữ liệu
2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
Việc thu thập tài liệu thứ cấp nhằm tổng hợp các vấn đề lý luận liên quan đến việc hình thành khung lý thuyết trong chương 1, đồng thời cung cấp dữ liệu cần thiết để phân tích và đánh giá thực trạng xây dựng cũng như triển khai thực hiện.
Tài liệu thứ cấp của LCC
Xác định vấn đề nghiên cứu, các điểm chƣa rõ cần bổ sung
Xác định phương pháp nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chiến lƣợc của LCC
Khảo sát nghiên cứu sơ cấp qua phỏng vấn, điều tra tại LCC
Phân tích đánh giá theo DPM,
Trong chương 3 của luận văn, chúng tôi đã hoàn thiện và cải tiến chiến lược dựa trên việc thu thập tài liệu thứ cấp, bao gồm các lý thuyết về quản trị chiến lược cùng với các sách và tài liệu tham khảo liên quan.
Các tài liệu và chiến lược phát triển của Tổng công ty xây dựng Lũng Lô (LCC) bao gồm báo cáo từ Bộ Công Thương, báo cáo tài chính và thống kê từ phòng tài chính kế toán, cũng như kế hoạch đầu tư giai đoạn 2010-2014 từ phòng Kỹ thuật và đầu tư Ngoài ra, tình hình sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2010-2014 được cung cấp từ phòng Kế hoạch thống kê lao động tiền lương, cùng với khảo sát thị trường từ phòng Thị trường và kinh doanh.
Bảng 2.1: Lịch trình thu thập tài liệu thứ cấp Hình thức nghiên cứu Thời gian Nguồn Cấp độ của tài liệu
Tài liệu chiến lƣợc, kế hoạch
Văn phòng, phòng kế hoạch Cấp 1
Báo cáo hằng năm và hội thảo, kế hoạch năm và kế hoạch dài hạn
Văn phòng, phòng tài chính- kế toán, ban Tổng giám đốc, phòng kỹ thuật đầu tƣ
2.2.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
Việc thu thập tài liệu sơ cấp là cần thiết để bổ sung nguồn dữ liệu thực tế, phục vụ cho việc phân tích và đánh giá thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược tại tổng công ty trong chương 3 Những dữ liệu này sẽ làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp hoàn thiện trong chương 4 Quy trình thu thập dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua nhiều phương pháp khác nhau.
- Điều tra bằng bảng hỏi với số lượng 05 người
- Phỏng vấn sâu đối với một số cán bộ lãnh đạo, các chuyên gia trong và ngoài tổng công ty
- Quy trình thực hiện khảo sát, phỏng vấn :
Khảo sát Thảo luận nhóm xác định phỏng vấn xử lý số liệu
Sau khi tổng hợp thông tin và số liệu, chúng tôi sẽ áp dụng lý thuyết từ Chương 1 để tiến hành phân tích và đánh giá Quá trình này bao gồm phân loại và so sánh từ môi trường vĩ mô đến môi trường vi mô, tập trung vào chiến lược hiện tại của Tổng công ty Lũng Lô Mỗi phần phân tích sẽ được hỗ trợ bởi các công cụ lý thuyết tương ứng.
- Môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST
- Môi trường vi mô: Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M PORTER
- Phân tích chiến lƣợc hiện tại: Sử dụng mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lƣợc để xem xét
Từ 24/4/2015 - 24/5/2015: lập đề cương, thu thập số liệu và phát phiếu khảo sát
Từ 01/6/2015- 06/6/2015: lập bảng câu hỏi làm rõ và tiến hành phỏng vấn, trao đổi
Bảng 2.2 : Lịch trình thực hiện khảo sát, phỏng vấn Hình thức nghiên cứu Thời gian Mẫu Công cụ Kết quả đạt đƣợc
Bảng thông tin, phiếu điều tra
Bảng hỏi, trao đổi trực tiếp
Phương pháp xử lý số liệu
2.3.1 Phương pháp thống kê mô tả
Tất cả dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng chương trình Excel trên máy tính Đối với các thông tin định lượng, chúng tôi sẽ tính toán các chỉ tiêu cần thiết như số tuyệt đối, số tương đối, và số trung bình, đồng thời tạo ra các bảng biểu và đồ thị để trực quan hóa kết quả.
Phân tổ thống kê là phương pháp phân chia các đơn vị nghiên cứu thành các nhóm khác nhau dựa trên một hoặc nhiều tiêu chí nhất định Đây là bước quan trọng trong tổng hợp thống kê, giúp các đơn vị được tổ chức thành các nhóm có sự khác biệt rõ rệt, trong khi các đơn vị trong cùng một nhóm lại có những đặc điểm tương đồng Qua đó, các nhà nghiên cứu có thể phân tích sâu hơn về các đặc điểm riêng của từng nhóm cũng như các đặc điểm chung của toàn bộ tổng thể Sau khi thu thập thông tin thứ cấp, các dữ liệu này sẽ được phân tổ theo các tiêu chí đã định.
Bảng thống kê là công cụ biểu hiện số liệu một cách hệ thống và logic, giúp mô tả rõ ràng các đặc trưng về mặt lượng của hiện tượng nghiên cứu Việc sắp xếp khoa học các số liệu trong bảng thống kê tạo điều kiện thuận lợi cho phân tích và so sánh Trong nghiên cứu này, các loại bảng như bảng giản đơn, bảng phân tổ và bảng kết hợp được sử dụng để đánh giá bản chất hiện tượng Đồ thị thống kê, bao gồm các hình vẽ và đường nét hình học, giúp trình bày sinh động các đặc trưng về số lượng và xu hướng phát triển Sự kết hợp giữa con số và hình ảnh trong đồ thị không chỉ thu hút sự chú ý của người đọc mà còn giúp họ tiếp nhận thông tin nhanh chóng và kiểm tra độ chính xác của số liệu Trong đề tài này, biểu đồ hình cột là loại đồ thị chính được sử dụng.
2.3.2 Phương pháp phân tích thông tin
Phân tích thông tin là giai đoạn cuối cùng trong nghiên cứu khoa học, nhằm làm rõ các đặc trưng và xu hướng phát triển của hiện tượng Giai đoạn này dựa trên thông tin thống kê đã được thu thập, xử lý và tổng hợp để giải đáp các câu hỏi nghiên cứu Quá trình phân tích cần xác định mức độ của hiện tượng, xu hướng biến động, cũng như tính chất và mức độ chặt chẽ của các mối liên hệ giữa các hiện tượng Từ đó, có thể rút ra những kết luận khoa học về bản chất và quy luật của hiện tượng, đồng thời dự báo quá trình tiếp theo trong thời gian ngắn.
Trên cơ sở phân tổ, phương pháp so sánh dùng để so sánh số liệu liên quan đến công tác kiểm tra qua thời gian
So sánh là quá trình đối chiếu các chỉ tiêu và hiện tượng kinh tế, xã hội đã được lượng hóa, có nội dung và tính chất tương đồng.
- Biểu hiện bằng số: Số lần hay phần trăm
- Phương pháp so sánh gồm các dạng:
+ So sánh các nhiệm vụ kế hoạch
+ So sánh qua các giai đoạn khác nhau
+ So sánh các đối tượng tương tự:
+ So sánh các yếu tố, hiện tƣợng cá biệt với trung bình hoặc tiên tiến
2.3.4 Phương pháp phân tích SWOT Đây là công cụ hữu ích giúp chỉ ra các chiến lƣợc thích ứng theo sự kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp với cơ hội và thức thức của môi trường
THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG LŨNG LÔ
Giới thiệu về Tổng công ty xây dựng Lũng Lô
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Tổng công ty Xây dựng Lũng Lô là doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng thuộc Bộ Quốc Phòng :
- Tên công ty : TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG LŨNG LÔ
- Tên tiếng Anh : LUNG LO CONSTRUCTION CORPORATION
- Địa chỉ : 162 Trường Chinh- Đống Đa- Hà Nội
- Vốn điều lệ : 500.000.000.000 đồng ( năm trăm tỷ đồng)
- Wedside : http:// www.lunglo.com.vn
- Email : info@lunglo.com.vn
LCC đã qua các giai đoạn tành lập và phát triển nhƣ sau:
Công ty Xây dựng Lũng Lô được thành lập vào tháng 11 năm 1989 với tên gọi ban đầu là Công ty khảo sát thiết kế xây dựng Lũng Lô Đến tháng 8 năm 1993, Bộ Quốc phòng đã ra quyết định số 577/QĐ-BQP, chính thức đổi tên công ty thành Công ty Xây dựng Lũng Lô.
- Ngày 17 tháng 4 năm 1996, Bộ Quốc phòng ra Quyết định số 466/QĐ-
Công ty Xây dựng Lũng Lô được thành lập thông qua việc sáp nhập ba doanh nghiệp: Công ty Xây dựng Lũng Lô, Công ty Xây dựng 25-3 và Xí nghiệp Khảo sát thiết kế & Tư vấn xây dựng Sự kết hợp này nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa nguồn lực trong lĩnh vực xây dựng.
Vào ngày 08 tháng 01 năm 2010, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng đã ban hành Quyết định số 45/QĐ-BQP, quyết định chuyển đổi Công ty Xây dựng Lũng Lô thành Công ty TNHH một thành viên Xây dựng Lũng Lô, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con.
Vào ngày 02 tháng 12 năm 2011, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng đã ban hành Quyết định số 4698/QĐ-BQP, quy định việc chuyển đổi nguyên trạng của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng Lũng Lô sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con.
Bộ tƣ lệnh Công binh về trực thuộc bộ Quốc Phòng
Vào ngày 12 tháng 01 năm 2012, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng đã ban hành Quyết định số 99/QĐ-BQP, quyết định tổ chức lại Công ty TNHH một thành viên Xây dựng Lũng Lô thành Tổng Công ty Xây dựng Lũng Lô, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con.
3.1.2 Các sơ đồ về tổ chức – lĩnh vực hoạt động chính a, Sơ đồ hiện tại của Tổng công ty xây dựng Lũng Lô
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức hiện tại của Tổng công ty Xây dựng Lũng Lô b) Lĩnh vực hoạt động chính:
1 Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác: công nghiệp, dân dụng, giao thông, thủy lợi, công trình ngầm, sân bay, cảng sông, cảng bển
2 Hoạt động kiến trúc và tƣ vấn kỹ thuật có liên quan
Thiết kế kết cấu cho các công trình dân dụng và công nghiệp, bao gồm cả công trình thủy lợi, hạ tầng kỹ thuật và đường bộ, là một phần quan trọng trong quy trình xây dựng Ngoài ra, khảo sát trắc địa, địa chất và thủy văn cũng đóng vai trò thiết yếu trong việc đảm bảo tính an toàn và hiệu quả của các công trình này.
3 Khai thác đá cát, sỏi
4 lắp đặt hệ thống cấp, thoát, nước, lò sưởi
5 Sản xuất bê tông và các sản phảm từ xi măng, thạch cao
6 Cho thuê máy móc, thiết bị
7 Buôn bán vật liệu, thiết bị lắp đặt trong xây dựng
8 Sản xuất vật liệu, xây dựng từ đất sét
9 Khảo sát, dò tìm bom mìn vật nổ
10 Tƣ vấn, môi giới Bất động sản
11 Kinh doanh bất động sản
12 Phá dỡ, san lấp và chuẩn bị mặt bằng
13 Lắp đặt hệ thống điện, ccong trình đường dây và trạm biến áp 35KV
14 Hoạt động bảo tồn, bảo tàng
Thực trạng chiến lƣợc của Tổng công ty xây dựng Lũng Lô
Tổng công ty xây dựng Lũng Lô áp dụng chiến lược sản xuất kinh doanh với mục tiêu đảm bảo hiệu quả bền vững, tính liên tục và kế thừa Chiến lược này mang tính toàn diện, rõ ràng, nhất quán và khả thi, nhằm thực hiện các mục tiêu ưu tiên của công ty.
Củng cố và phát triển Tổng công ty xây dựng Lũng Lô theo định hướng xã hội chủ nghĩa, nhằm khẳng định vị thế hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng, bao gồm các dự án công nghiệp, dân dụng, giao thông, thủy lợi, công trình ngầm, sân bay, cảng sông và cảng biển.
Năng động - Chuyện nghiệp - Hiệu quả - Bền vững
3.2.3 Đánh giá chiến lược hiện tại của Tổng công ty xây dựng Lũng Lô 3.2.3.1 Phân tích môi trường bên trong của LCC( Nguồn lực hiện tại)
Đến cuối năm 2014, tổng tài sản của LCC đạt 2.693 tỷ đồng, với nguồn vốn lưu động là 2.305 tỷ đồng Trong năm 2014, tổng doanh thu ghi nhận là 2.006 tỷ đồng, trong khi lợi nhuận sau thuế đạt 113 tỷ đồng Mặc dù lợi nhuận đã tăng qua các năm, nhưng vẫn chưa đạt mức cao.
LCC xem công tác nhân sự là yếu tố quan trọng hàng đầu cho sự phát triển, do đó đội ngũ nhân sự luôn được chú trọng về chất lượng và số lượng hợp lý Nhân viên thường xuyên tham gia các khóa học nâng cao kỹ thuật, quản lý và kiểm soát chất lượng Tính đến ngày 31/12/2014, đội ngũ nhân sự của LCC đã được cải thiện đáng kể.
Bảng 3.1 Đội ngũ nhân sự của LCC thời điểm hết năm 2014
STT Phân loại Số lượng ( người)
2 Cán bộ quản lý kinh tế 152
( Nguồn: phòng hành chính nhân sự- LCC)
Về máy móc thiết bị:
Bảng 3.2 Các thiết bị thi công chính của LCC ở thời điểm hiện tại
Tên thiết bị Ký hiệu CS động cơ (cv)
Máy đào (xích) CATE 245M 385 3,2 Mỹ 3
Máy xúc (xích) UB 1412 212 1,4 Đức 2
Máy san gạt GD611 155 Nhật 5
5 Máy đầm Đầm dầu DINAPAC 3,5 T- Điển 4 Đầm bàn (xăng) MTR 80 3,3 KW Nhật 6 Đầm rung SD180 230 Mỹ 4
Xe tải tự đổ FORD 78 3,4 Mỹ 5
Xe VOLVO FL-10 318 22 Thụy điển 10
7 Máy khoan đá S250 JH 5 42 Canada 10
Ca nô kéo 135 160cv Việt Nam 2
Tàu hút cát 350-50L 1600kw 3600m3/ s Liên Xô 2
Tàu kéo sông HTA 135cv Việt Nam 18
Tàu hút cát 3CP-121 300cv 120m/s Liên Xô 5
Máy đào (xích) CATE 245M 385 3,2 Mỹ 3
Máy xúc (xích) UB 1412 212 1,4 Đức 2
Máy san gạt GD611 155 Nhật 5
5 Máy đầm Đầm dầu DINAPAC 3,5 T- Điển 4 Đầm bàn (xăng) MTR 80 3,3 KW Nhật 6 Đầm rung SD180 230 Mỹ 4
Xe tải tự đổ FORD 78 3,4 Mỹ 5
Xe VOLVO FL-10 318 22 Thụy điển 10
Tên thiết bị Ký hiệu Công suất(kw)
7 Máy khoan đá S250 JH 5 42 Canada 10
Ca nô kéo 135 160cv Việt nam 2
Tàu hút cát 350-50L 1600kw 3600m3/ s Liên Xô 2
Tàu kéo sông HTA 135cv Việt nam 18
Tàu hút cát 3CP-121 300cv 120m/s Liên Xô 5
3.2.3.2 Thương hiệu, vị thế của công ty:
Trải qua 26 năm xây dựng và trưởng thành Tổng công ty Xây dựng Lũng
Lô đã xác lập thương hiệu vững mạnh trong ngành xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng, bao gồm các lĩnh vực như công nghiệp, dân dụng, giao thông, thủy lợi, công trình ngầm, sân bay, cảng sông và cảng biển.
Trong giai đoạn 2011 – 2014, Tổng công ty đã đạt được một số kết quả nhất định trong sản xuất kinh doanh, mặc dù gặp nhiều khó khăn về tài chính và chưa đạt được thành tích tương xứng với thương hiệu lớn trong Bộ quốc phòng Tuy nhiên, nhờ vào sự quyết tâm và đoàn kết của lãnh đạo cùng cán bộ công nhân viên, công ty đã từng bước ổn định và phát triển Để làm rõ những thành tựu và hạn chế trong thực hiện chiến lược hiện tại, tác giả đã tiến hành khảo sát, thu thập dữ liệu và phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài của LCC, áp dụng các công cụ như Mô hình Delta Project (DPM), Bản đồ chiến lược (SM) và phân tích SWOT Những kết quả này sẽ là cơ sở quan trọng để kiến nghị phương hướng và giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển của Tổng công ty xây dựng Lũng Lô cho giai đoạn 2016 đến 2020, với tầm nhìn đến năm 2030.
3.2.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài LCC ở thời điểm hiện tại
Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường chính trị ổn định và các chính sách của Chính phủ ngày càng hoàn thiện đã tạo ra hành lang pháp lý rõ ràng, giúp doanh nghiệp chủ động trong hoạt động và thúc đẩy mạnh mẽ sự phát triển kinh doanh.
Luật Doanh nghiệp đang trong quá trình sửa đổi để tăng cường quyền tự chủ cho doanh nghiệp Môi trường hoạt động ngày càng trở nên thông thoáng hơn, với chính sách thuế mới giúp giảm gánh nặng thuế cho các doanh nghiệp và quy trình thủ tục được đơn giản hóa.
Chính phủ đã ban hành Nghị quyết số 02/NQ-CP vào ngày 07/01/2013, nhằm đưa ra các giải pháp tháo gỡ khó khăn cho sản xuất kinh doanh, hỗ trợ thị trường và giải quyết nợ xấu.
Luật Đấu thầu sửa đổi 2014, có hiệu lực từ ngày 01/7/2014, đã nâng cao chính sách đấu thầu sử dụng vốn Nhà nước, đồng thời đảm bảo tính cạnh tranh và minh bạch trong quá trình đấu thầu.
Tuy nhiên, các văn bản pháp luật còn thay đổi nhiều, thường xuyên thay đổi cũng là những khó khăn cho doanh nghiệp
Chi tiêu ngân sách Nhà nước đang ngày càng được kiểm soát chặt chẽ nhằm thực hiện nhiệm vụ thu chi ngân sách do Quốc hội giao Để đạt được mục tiêu này, nhiều giải pháp sẽ được triển khai, bao gồm việc phân bổ nguồn vốn đầu tư từ ngân sách nhà nước cho các dự án trọng điểm, ưu tiên cho những công trình đã hoàn thành và đưa vào sử dụng trước năm 2013 nhưng vẫn thiếu vốn, cũng như thanh toán nợ xây dựng cơ bản Tuy nhiên, chi ngân sách nhà nước cho đầu tư xây dựng cơ bản có xu hướng giảm dần.
Năm 2014, tình hình kinh tế thế giới có nhiều chuyển biến tích cực với sự phục hồi tăng trưởng toàn cầu Tuy nhiên, kinh tế Châu Âu vẫn gặp phải những thách thức lớn như tỷ lệ thất nghiệp cao, nợ công gia tăng và nguy cơ lạm phát thấp.
Nền kinh tế vĩ mô của Việt Nam đang có dấu hiệu cải thiện tích cực Tại kỳ họp thứ 7, Quốc hội khóa XIII vào ngày 20/5/2014, Chính phủ đã đề ra 7 nhiệm vụ trọng tâm cho 6 tháng cuối năm 2014, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc ổn định kinh tế vĩ mô Chính phủ cam kết tiếp tục tháo gỡ khó khăn cho sản xuất kinh doanh, thúc đẩy tăng trưởng và cải thiện môi trường đầu tư Đồng thời, việc tái cơ cấu kinh tế gắn với chuyển đổi mô hình tăng trưởng cũng được đẩy mạnh.
Kinh tế Việt Nam đang tích cực hội nhập toàn cầu thông qua việc chuẩn bị ký kết các hiệp định quan trọng như Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP), Hiệp định thương mại tự do (FTA) với Liên minh thuế quan Nga – Belarus – Kazakhstan, và Hiệp định Thương mại tự do với Liên minh Châu Âu Những nỗ lực này, cùng với việc tăng tốc hội nhập khu vực kinh tế ASEAN, hứa hẹn sẽ mở ra nhiều cơ hội mới cho sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam.
Các bộ, ngành đã xây dựng chiến lược phát triển khoa học và công nghệ trong lĩnh vực phụ trách Cụ thể, Bộ Xây dựng đã ban hành Quyết định số 527/QĐ-BXD vào ngày 29/5/2013, xác định chiến lược phát triển khoa học và công nghệ ngành xây dựng đến năm 2020, với tầm nhìn đến năm 2030.
Đánh giá chung
3.3.1 Điểm đạt được Đã lâ ̣p và trình Bộ Quốc Phòng đề án Tái cấu trúc Tổng công ty xây dựng Lũng Lô giai 2016-2020 và tầm nhìn đến năm 2030 Trong năm 2015, Công ty cơ bản thực hiện xong tiến trình sắp xếp và tái cấu trúc doanh nghiệp nhƣ sắp xếp lại phòng ban công ty, tổ chức lại các chi nhánh, giải thể những đơn vị hoạt động không hiệu quả Qua bảng thống kê lao động của công ty, việc thực hiện thành công tiến trình sắp xếp và tái cấu trúc doanh nghiệp đã làm giảm đáng kể lực lƣợng lao động gián tiếp, giúp giảm đáng kể chi phí quản lý công ty
Doanh thu hàng năm của LCC tiếp tục tăng trưởng ổn định trên tất cả các lĩnh vực, cho thấy sự phát triển bền vững và khả năng sinh lời của doanh nghiệp LCC đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường, góp phần vào sự nghiệp phát triển chung của nền kinh tế công nghiệp hóa – hiện đại hóa của đất nước.
3.3.2 Điểm tồn tại, hạn chế
Về sứ mệnh và chiến lược
Chiến lược đã được xây dựng nhưng vẫn còn mang tính chung chung; sứ mệnh và tầm nhìn chưa rõ ràng và chưa phù hợp, đặc biệt là do LCC vẫn giữ những đặc thù của doanh nghiệp Quốc Phòng.
Về hiệu quả thực thi chiến lược của LCC
Trong những năm qua, một số ngành của Tổng công ty Lũng lô đã có sự tăng trưởng, nhưng tốc độ tăng trưởng vẫn còn thấp và tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu chưa đạt yêu cầu, không tương xứng với vị thế của Tổng công ty.
Chiến lược hiện tại thiếu các giải pháp đột phá, đặc biệt là trong việc đầu tư vào công nghệ và thiết bị thi công hiện đại Điều này dẫn đến việc chưa đáp ứng được yêu cầu của các công trình kỹ thuật cao, đồng thời chưa nâng cao năng suất để giảm chi phí, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh trong quá trình đấu thầu tìm kiếm việc làm.
Do sự giảm sút trong việc giao thầu công việc, cơ cấu tổ chức của công ty chưa phù hợp, và đầu tư vào công nghệ thiết bị thi công không đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vẫn còn nhiều hạn chế.
Các dự án thủy điện lớn đã hoàn thành, Tổng công ty đang chuyển hướng sang thi công các công trình sử dụng vốn ODA, bao gồm tuyến tàu điện ngầm tại Hà Nội và TP.HCM.
Hồ Chí Minh đang gặp khó khăn trong việc chuyển hướng chiến lược do thiếu phương án cụ thể Phòng dự án còn yếu kém, không nhạy bén trong việc xúc tiến hợp đồng và làm hồ sơ đấu thầu Nguyên nhân chính là Tổng công ty chủ yếu thực hiện theo hình thức chỉ định thầu từ các công trình Quốc phòng và ngân sách nhà nước.
Công tác quản trị điều hành tổ chức sản xuất kinh doanh hiện nay đã đạt được một số kết quả nhất định, nhưng vẫn chưa thực sự hợp lý Cấu trúc tổ chức các đơn vị trực thuộc chưa theo hình thức ngành nghề tập trung và chuyên sâu, đồng thời thiếu các biện pháp hiệu quả để phát triển mạnh mẽ những đơn vị ngành nghề mũi nhọn.
Về công tác tổ chức của công ty chƣa hợp lý, lực lƣợng lao động gián tiếp tại các phòng ban công ty chiếm tỷ lệ cao
Ban lãnh đạo công ty, từ Hội đồng thành viên đến Ban Tổng giám đốc, sở hữu kinh nghiệm dày dạn và trình độ đào tạo bài bản Tuy nhiên, đội ngũ này đang đối mặt với thách thức về độ tuổi cao, thiếu hụt lực lượng kế cận và khả năng ngoại ngữ hạn chế.
Công tác tài chính - tín dụng của Tổng công ty đang gặp nhiều khó khăn do mất cân đối trong cơ cấu và sử dụng nguồn vốn, đặc biệt là việc sử dụng vốn ngắn hạn cho đầu tư dài hạn Nhiều khoản đầu tư không mang lại hiệu quả, trong đó có những khoản đầu tư ngoài ngành nghề truyền thống, dẫn đến lợi nhuận thấp hoặc không có lợi nhuận sau nhiều năm Để cải thiện tình hình, Tổng công ty cần thực hiện tái cơ cấu các khoản mục đầu tư nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
Đánh giá về chiến lược và thực thi chiến lược của LCC đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược phát triển giai đoạn 2016 Những phân tích này giúp xác định các yếu tố thành công và thách thức, từ đó định hướng cho các quyết định chiến lược trong tương lai Việc nắm bắt rõ ràng các đánh giá này sẽ góp phần nâng cao hiệu quả triển khai các mục tiêu phát triển.
Năm 2020, Tổng công ty xây dựng Lũng Lô đã xác định tầm nhìn đến năm 2030, từ đó chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu và các vấn đề cần khắc phục Điều này nhằm phấn đấu đưa công ty phát triển bền vững trong giai đoạn tới.
3.3.3 Nguyên nhân của tồn tại, hạn chế
- Chiến lƣợc phát triển hiện tại của LCC chƣa thực sự rõ ràng mạch lạc, vẫn còn chung chung
- Về việc thực thi chiến lƣợc còn chƣa nghiêm túc nên hiệu quả hoạt động không cao
- Trình độ cán bộ quản lý vẫn còn yếu
Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty chưa hợp lý, dẫn đến tình trạng đầu tư vượt quá vốn chủ sở hữu Hệ quả là công nợ phải thu từ khách hàng vẫn còn lớn, gây mất cân đối nguồn vốn của công ty.
