Trường đại học thương mại BÀI THẢO LUẬN Môn Quản trị chuỗi cung ứng Đề tài Thành công và thách thức trong chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam Nhóm 2 Giáo viên hướng dẫn Phạm Thị Huyền Lớp HP 2111BLOG1721 Hà Nội – 2021 Bảng đánh giá thành viên STT Họ và tên Mã sinh viên Công việc Thành viên tự đánh giá Nhóm trưởng đánh giá 1 Lê Thị Hiền 18D160298 Tổng hợp word + nội dung (chương 2) 2 Nguyễn Thị Hoàn 18D160090 Nội dung (chương 2) 3 Lã Thị Huệ 18D160302 Nội dung (chương 1) 4 Trần Thị Huệ 18D160091 N.
Trường đại học thương mại BÀI THẢO LUẬN Môn: Quản trị chuỗi cung ứng Đề tài: Thành công thách thức chuỗi cung ứng Toyota Việt Nam Nhóm Giáo viên hướng dẫn: Phạm Thị Huyền Lớp HP: 2111BLOG1721 Hà Nội – 2021 Bảng đánh giá thành viên STT Họ tên Mã sinh Công việc viên Lê Thị Hiền 18D160298 Thành Nhóm viên tự trưởng đánh giá đánh giá Tổng hợp word + nội dung (chương Nguyễn Thị Hoàn Lã Thị Huệ Trần Thị Huệ 18D160090 2) Nội dung 18D160302 (chương 2) Nội dung 18D160091 (chương 1) Nội dung (chương + kết Nguyễn Ngọc Hưng Đỗ Thu Hương 18D160025 luận) Nội dung 18D120258 (chương 2) Nội dung (mở Phạm Thị Xuân 18D160306 đầu + chương 1) Thuyết trình Hương Vũ Thị Hương 18D160096 Powerpoint Mục lục Mở đầu Chương 1: Cơ sở lý luận Khái niệm chuỗi cung ứng 1.1 Khái niệm .5 1.2 Mơ hình thành viên chuỗi cung ứng Khái quát quản trị chuỗi cung ứng 2.1 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng .6 2.2 Mục tiêu quản trị chuỗi cung ứng Lợi ích thách thức chuỗi cung ứng 3.1 Lợi ích chuỗi cung ứng 3.2 Thách thức chuỗi cung ứng Chương 2: Phân tích thành cơng thách thức chuỗi cung ứng Toyota Việt Nam .10 Giới thiệu chung Toyota Việt Nam 10 Phân tích chuỗi cung ứng Toyota Việt Nam 10 2.1 Mơ hình chuỗi cung ứng Toyota Việt Nam 10 2.2 Mơ tả thành viên .12 2.3 Mục tiêu chuỗi cung ứng Toyota Việt Nam 17 Những thành công thách thức chuỗi cung ứng Toyota Việt Nam .18 3.1 Thành công chuỗi cung ứng .18 3.2 Thách thức chuỗi cung ứng 20 Chương 3: Kiến nghị giải pháp .23 Kết luận 25 Tài liệu tham khảo 26 Mở đầu Quản lý chuỗi cung ứng ngày trở thành phần thiếu hoạt động tổ chức, doanh nghiệp Quản lý chuỗi cung ứng hiệu đồng nghĩa với việc đổi nâng cao lực tổ chức nhằm đạt mục tiêu: chất lượng tốt hơn, chi phí rẻ hơn, thời gian nhanh hơn, hiệu hoạt động tốt đáp ứng hài lịng khách hàng Bất kì dịng sản phẩm, dịch vụ hình thành cần thiết kế chuỗi cung ứng phù hợp để quản lý hiệu dịng sản phẩm, dịch vụ Để cạnh tranh môi trường kinh doanh đầy biến động nay, địi hỏi doanh nghiệp phải có khả xây dựng cho chuỗi cung ứng riêng hoàn chỉnh Phát triển chuỗi cung ứng hoàn chỉnh tạo tảng cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí không cần thiết, nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm, tăng sức cạnh tranh sản phẩm với đối thủ Ngồi ra, cịn giúp cho công nghiệp nước gia nhập chuỗi giá trị sản xuất toàn cầu, phát triển thị trường tiêu thụ tồn giới Điều địi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm sâu sắc đến tồn dịng dịch chuyển nguyên vật liệu; cách thức thiết kế đóng gói sản phẩm; dịch vụ nhà cung cấp; cách thức vận chuyển; bảo quản sản phẩm hoàn thiện yêu cầu người tiêu dùng Đặc biệt với ngành công nghiệp ô tô, ngành tăng trưởng mạnh thời gian gần Vậy doanh nghiệp ngành tơ phải làm để xây dựng chuỗi cung ứng đáp ứng yêu cầu thị trường, thành công thách thức chuỗi cung ứng gì, Nhóm xin nghiên cứu đề tài: “ Thành công thách thức chuỗi cung ứng Toyota Việt Nam” Từ đó, tìm giải pháp giúp Toyota Việt Nam phát huy thành công lấy thách thức làm hội để phát triển hoàn thiện chuỗi cung ứng Dù nỗ lực cố gắng, hạn chế thời gian, nguồn tài liệu kiến thức hẹp nên nội dung nghiên cứu cịn nhiều thiếu sót Rất mong nhận đóng góp Cơ nhóm cịn lại lớp để thảo luận nhóm hoàn thiện Xin chân thành cảm ơn Chương 1: Cơ sở lý luận Khái niệm chuỗi cung ứng 1.1 Khái niệm Chuỗi cung ứng thuật ngữ kinh tế mô tả đơn giản liên kết nhiều doanh nghiệp để cung ứng hàng hóa dịch vụ cho loại nhu cầu khách hàng thị trường Chuỗi cung ứng bao gồm tất hoạt động trực tiếp, gián tiếp tổ chức liên quan đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng loại hàng hóa định 1.2 Mơ hình thành viên chuỗi cung ứng Mơ hình chuỗi cung ứng tổng quát Nhà sản xuất Các thành viên chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng bao gồm tất thành viên tham gia từ điểm xuất xứ điểm tiêu dùng cuối Các thành viên chuỗi bao gồm : - Nhà cung cấp đầu tiên: cá nhân tổ chức cung cấp vật liệu thô - Nhà cung cấp: doanh nghiệp, tổ chức thu mua vật liệu thô từ nhà cung cấp để sơ chế thành vật liệu phụ tùng - Công ty sản xuất: mua vật liệu phụ tùng từ nhà cung cấp, sản xuất thành sản phẩm hoàn chỉnh - Trung gian phân phối : giữ vai trị cân cung cầu, đưa hàng hóa từ nơi sản xuất nơi có nhu cầu tiêu thụ - Công ty dịch vụ: bao gồm doanh nghiệp dịch vụ vận chuyển, lưu kho, tài chính, cơng nghệ thông tin - Khách hàng: gồm khách hàng tổ chức khách hàng cuối (người tiêu dùng) Trong người tiêu dùng khơng phải thành viên chuỗi cung ứng mà mục tiêu, đối tượng phục vụ thông tin, sở để định chuỗi cung ứng Mỗi thành viên chịu trách nhiệm cho một vài nhiệm vụ, công đoạn khác CUU, liên kết với thành mạng lưới, chia sẻ lập kế hoạch, tổ chức hoạt động Khái quát quản trị chuỗi cung ứng 2.1 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng Thực tế có nhiều cách tiếp cận khác khái niệm quản trị chuỗi cung ứng Tuy nhiên khái niệm thể thống nội dung SCM, như: Định hướng vào quy trình, tập trung vào cách thức chế tạo dịch chuyển sản phẩm; Phối hợp, công tác đồng thành viên chuỗi cung ứng; Tích hợp dịng chảy (dịng tài chính, dịng thơng tin, dịng hàng hóa); Quản lý xuyên suốt đầu cuối, từ điểm cung cấp vật liệu tới điểm tiêu dùng cuối cùng; Tích hợp để kết nối quy trình hoạt động bên công ty phối hợp công ty với (hay nội bên ngồi) thành mơ hình kinh doanh hiệu có tính kết dính cao Như vậy, quản trị chuỗi cung ứng (SCM) q trình tích hợp (cộng tác) doanh nghiệp hoạt động khác vào trình tạo ra, trì phân phối loại sản phẩm định tới thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng mang lại lợi ích cho doanh nghiệp chuỗi cung ứng 2.2 Mục tiêu quản trị chuỗi cung ứng Mục tiêu tối thượng quản trị chuỗi cung ứng tối đa hóa giá trị cho tồn hệ thống Theo quan điểm Chopra: Giá trị chuỗi cung ứng = Giá trị khách hàng – Chi phí chuỗi cung ứng Nói cách khác, để tối đa hóa tồn chuỗi cung ứng: (1) Cung cấp giá trị tối đa nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, đồng thời đem lại lợi nhuận lớn cho thành viên chuỗi cung ứng (2) Giá trị tồn chuỗi có liên quan chặt chẽ với lợi nhuận chuỗi, giảm đến mức thấp chi phí riêng lẻ riêng khâu chuỗi mà phải vận dụng cách tiếp cận hệ thống tổng thể vào SCM (3) Khách hàng cuối nguồn doanh thu chuỗi Với quan điểm chuỗi cung ứng lả chuỗi giá trị, từ góc độ GTGT ngoại sinh, thấy giá trị chuỗi cung ứng lớn tạo tổng giá trị khách hàng lớn Tổng giá trị khách hàng = Mức độ đáp ứng x Hiệu suất chuỗi cung ứng Trong đó: - Mức độ đáp ứng mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng - Hiệu suất chuỗi cung ứng lực, khả thực nhiệm vụ theo cam kết mà khơng có lãng phí (tối thiểu hóa chi phí bỏ ra) Như vậy, mục tiêu quản trị chuỗi cung ứng tăng mức độ đáp ứng tăng hiệu suất chuỗi cung ứng (hay giá trị khách hàng cao mức độ đáp ứng khách hàng lớn chi phí bỏ tối thiểu) Quản trị chuỗi cung ứng có mục tiêu lớn mục tiêu liên quan đến mức độ đáp ứng mục tiêu liên quan đến chi phí chuỗi cung ứng - Mục tiêu liên quan đến tăng mức độ đáp ứng Là tăng mức độ đáp ứng khách hàng chuỗi cung ứng hay tạo giá trị cao cho khách hàng Một chuỗi cung ứng đáp ứng phải thỏa mãn nhu cầu chuỗi nhu cầu khách hàng - Mục tiêu liên quan đến chi phí chuỗi cung ứng giảm Chuỗi cung ứng đạt mục tiêu hiệu suất có trọng tâm giảm chi phí khơng có nguồn lực bị lãng phí vào hoạt động phi giá trị gia tăng - Quan hệ đánh đổi mục tiêu hiệu suất mức độ đáp ứng Bên cạnh liên kết việc thực hai mục tiêu nêu trên, tồn mối tương quan đánh đổi hai khía cạnh giá trị hiệu suất giá trị đáp ứng Mục tiêu hiệu suất mục tiêu đáp ứng chuỗi cung ứng có quan hệ tỷ lệ nghịch với đáp ứng mục tiêu chung hai mục tiêu , chuỗi cung ứng cần đạt ngưỡng cân chúng (theo hướng mũi tên hướng cải tiến) Lợi ích thách thức chuỗi cung ứng 3.1 Lợi ích chuỗi cung ứng Ở góc độ vĩ mô, xã hội với sở hạ tầng chuỗi cung ứng phát triển tốt có khả cung cấp mặt hàng với chi phí thấp, nhà kinh doanh người tiêu dùng hàng hóa nhanh hơn, tiêu dùng nhiều dẫn đến tăng trưởng kinh tế Chuỗi cung ứng đại tạo thêm công ăn việc làm, giảm thiểu ô nhiễm môi trường, nâng cao chất lượng sống Ở góc độ vi mơ, quản trị tốt chuỗi cung ứng ảnh hưởng trực tiếp đến hài lòng khách hàng, thành công doanh nghiệp (lợi nhuận, lực cạnh tranh, tín nhiệm khách hàng) Các lợi ích SCM tập trung vào yếu tố sau: - Tốc độ cung ứng: liên quan đến chu kỳ sống sản phẩm có xu hướng ngắn lại, doanh nghiệp liên tục phát triển, đời sản phẩm khoảng cách cung ứng ngày dài địi hỏi tốc độ cung ứng nhanh hơn, cơng đoạn thực rút bớt, thời gian ngắn lại đồng thời yêu cầu khả phối hợp chặt chẽ thành viên khả quản lý thông tin tốt kết hợp với tiết kiệm chi phí - Yếu tố xác: Chính xác có ngun tắc đặc điểm bật chuỗi cung ứng hàng đầu Sự xác phụ thuộc vào liên kết thành viên, ứng dụng công nghệ đại truyền thông quản lý phương pháp hoạch định thông minh thành viên chuỗi cung ứng - Yếu tố nhanh nhạy: Nhu cầu mục tiêu di động, vịng đời sản phẩm có xu hướng ngắn lại chuỗi cung ứng hiệu cần nhanh nhạy nhằm thích nghi với biến đổi này, địi hỏi doanh nghiệp ln đổi - Yếu tố lợi chi phí: Tất lợi ích tốc độ, xác nhanh nhạy đồng thời gián tiếp làm giảm chi phí cho chuỗi cung ứng - 3.2 Thách thức chuỗi cung ứng Thách thức cân cung – cầu: doanh nghiệp thường sử dụng liệu nhu cầu biết để lập kế hoạch sản xuất cụ thể dự báo nhu cầu khách hàng hàm chứa rủi ro cao cung ứng tài - Thách thức khả dự báo xác: Trên thị trường khó dự báo xác nhu cầu sản phẩm, dịch vụ cụ thể, nữa, kỹ thuật dự báo chủ yếu dựa vào số liệu khứ giả định môi trường tương lai tuân theo quy luật đó, dẫn đến dễ xuất sai số dự báo - Thách thức từ môi trường biến động: Sự không chắn không xuất phát từ thị trường tương lai mà nhiều yếu tố thời gian giao hàng, sản lượng sản xuất, thời gian vận chuyển, sẵn sàng phận, … Khi chuỗi cung ứng ngày lớn phân bố ngày rộng, dễ chịu nhiều rủi ro từ thiên nhiên người - Thách thức việc tối ưu hóa mạng lưới nhà cung cấp: Xu hướng thuê sản xuất linh kiện, dịch vụ, chí số chức quan trọng (xây dựng hệ thống thông tin, nghiên cứu phát triển sản phẩm, thiết kế hệ thống phân phối) nhằm giảm thiểu chi phí tăng tính chun mơn hóa đặt thách thức phối hợp nhuần nhuyễn, đồng hoạt động doanh nghiệp với thành viên khác chuỗi cung ứng - Thách thức quản lý điểm tiếp xúc với khách hàng: Sức ép cạnh tranh, chi phí khiến cơng ty có xu hướng cắt giảm nhân số vị trí khâu dịch vụ, đường dây nóng, cơng tác huấn luyện nhân viên hay quầy tốn khiến mức đáp ứng khách hàng giảm Đồng thời, mối tương quan phân bổ nguồn nhân lực khả khách hàng tiềm đặt thách thức lớn doanh nghiệp - Thách thức biến động mức độ dự trữ đặt hàng: Do tổ chức chuỗi cung ứng hoạt động theo mục tiêu riêng nên có chênh lệch nhu cầu, dẫn đến mức dự trữ đặt hàng thay đổi suốt chuỗi cung ứng, nhu cầu khách hàng tạo hiệu ứng Bullwhip (hiệu ứng roi da) Chương 2: Phân tích thành công thách thức chuỗi cung ứng Toyota Việt Nam Giới thiệu chung Toyota Việt Nam Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) thành lập vào tháng năm 1995, liên doanh với số vốn đầu tư ban đầu 89,6 triệu USD từ Tập đồn Toyota Nhật Bản (70%), Tổng cơng ty Máy Động Lực Máy Nông Nghiệp - VEAM (20%) Công ty TNHH KUO Singapore (10%) Là liên doanh tơ có mặt thị trường Việt Nam, TMV nỗ lực phát triển bền vững Việt Nam TMV đã, khơng ngừng cung cấp sản phẩm có chất lượng cao dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo nhằm mang đến hài lòng cao cho khách hàng, đóng góp tích cực cho phát triển ngành công nghiệp ô tô đất nước Việt Nam Kể từ thành lập đến nay, TMV không ngừng lớn mạnh liên tục phát triển không quy mô sản xuất, mà doanh số bán hàng Hiện tại, TMV ln giữ vị trí dẫn đầu thị trường ô tô Việt Nam với sản lượng nhà máy công ty đạt 70.000 xe/năm (theo ca làm việc) Doanh số bán cộng dồn TMV đạt 695.424 chiếc, sản phẩm chiếm thị phần lớn thị trường Từ 11 nhân viên ngày đầu thành lập, tới số lượng cán công nhân viên công ty lên tới 1.900 người 8.800 nhân viên làm việc hệ thống 72 đại lý/chi nhánh đại lý Trạm dịch vụ ủy quyền Toyota phủ rộng khắp nước Trong suốt lịch sử hình thành phát triển, với nỗ lực không ngừng toàn nhân viên TMV, đại lý, nhà cung cấp đối tác, TMV đạt nhiều thành tựu to lớn & liên tục phát triển lớn mạnh, hồn thành sứ mệnh khách hàng, đóng góp đáng kể cho ngành công nghiệp ô tô xã hội Việt Nam Với thành tích đạt được, TMV vinh dự Chính phủ Việt Nam trao tặng Huân chương lao động hạng nhì coi doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi hoạt động thành cơng Việt Nam Phân tích chuỗi cung ứng Toyota Việt Nam 2.1 Mơ hình chuỗi cung ứng Toyota Việt Nam 10 2.2 Mơ tả thành viên Nhà cung ứng Toyota tạo mạng lưới cung ứng tiên tiến mang lại cho lợi chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm so với đối thủ, nửa chi phí có từ việc giảm chi phí ngun vật liệu, nhân công, bảo hành Suppliers standard: Toyota dựa vào nhà cung ứng bên cho hầu hết nguyên vật liệu phụ tùng cho xe mà tạo Trong q trình hình thành sản phẩm, từ nghiên cứu đến sản xuất, Toyota ln có hợp tác với nhà cung ứng Những nhà cung ứng mà Toyota tìm kiếm cơng ty có ý chí khả để trở thành đối tác động Toyota chủ trương tìm kiếm nhà cung ứng có khả cạnh tranh tầm cỡ giới, dựa tiêu chí chất lượng, giá cả, phân phối khả cơng nghệ Toyota có nhà cung ứng thân thiết, bao gồm: Công ty TNHH TOYOTA BOSOKU Hà Nội (Bộ ghế, nắp khoang phụ tùng xe, ốp cửa, giá đỡ bánh xe dự phịng, ngăn cách); SHWS / Cơng ty Hệ thống dây Sumi – Hanel (Bộ dây điện); EMTC / Cơng ty Cổ Phần Dụng cụ Cơ Khí Xuất Khẩu (Bộ dụng cụ, tay quay 12 kích); YHV /Cơng ty TNHH Yazaki Hai Phong Việt Nam Bộ dây điện; TD-Tech / Công ty Phát Triển Kỹ Thuật Tân Ðức (Ðài); HVL / Công ty TNHH Công Nghiệp Harada (Angten); GSV / Công ty TNHH Ắc quy GS Viet Nam (Ắc quy); TMV / Cơng ty Ơ tơ Toyota Việt Nam (Ống xả, sườn xe phải/trái, trần xe phải/trái, khoang bánh xe trong/ngoài, phải/trái, sàn xe, ống nhiên liệu ống phanh, đỡ bảng điều khiển); DMVN / Công ty TNHH Denso VN (Bàn đạp) Giúp đỡ nhà cung ứng cạnh tranh: Toyota cam kết giúp đỡ nhà cung ứng tăng khả cạnh tranh thị trường xe Sự cam kết củng cố sách Toyota việc trao đổi mối quan hệ vững chắc, lâu dài Tạo lợi nhuận cho dựa tin tưởng lẫn Quá trình diễn thơng qua hai chương trình: - Chính sách thu mua hàng năm: Toyota đánh giá cao mối quan hệ hợp tác hai bên thể mong muốn với nhà cung ứng Những mong muốn liên quan trực tiếp đến mục tiêu lâu dài Toyota - Hệ thống cung ứng: đôi khi, nhà cung ứng phải đối mặt với thách thức, khó khăn việc nỗ lực nhằm đáp ứng mong đợi đối tác Toyota gửi chuyên gia đến hỗ trợ nhà cung ứng việc hoạch định thực thi cải tiến cần thiết Tiêu chí Toyota nhà cung ứng: - Giữ mối quan hệ lâu dài ổn định với số nhà cung ứng - Đàm phán sở cam kết lâu dài việc cải tiến chất lượng suất lao động - Chú trọng đến khả cung ứng suppliers: khả cải tiến liên tục, công nghệ quy trình/ sản phẩm, mơ hình khả cung ứng - Chú trọng việc lựa chọn nhà cung ứng sở mức độ trách nhiệm họ - Toyota hiểu rõ cấu trúc chi phí nhà cung ứng nên chấp nhận mức giá có liên quan đến chi phí cung ứng mà nhà cung ứng có lợi nhuận - Toyota ln muốn có nhiều đối tác nên sẵn sàng hỗ trợ cho suppliers đáp ứng yêu cầu chất lượng phân phối - Nó quan tâm đến việc giải vấn đề phát sinh với nhà cung ứng để đảm bảo không lặp lại sai lầm lần Nhà sản xuất Toyota Việt Nam có trụ sở Vĩnh Phúc nơi để sản xuất xe hoàn thiện Việt Nam Gốc rễ làm nên lớn mạnh Toyota hôm mà đối thủ khơng hiểu họ biết cách biến công việc thành chuỗi thực nghiệm đan xen Sản xuất sản phẩm theo số lượng cần 13 thiết vào thời điểm cần thiết (JUST IN TIME – JIT), sản xuất không nặng nề, trôi chảy triệt tiêu lãng phí Sử dụng phương pháp sản xuất tiết kiệm đổi liên tục (nguyên tắc KAIZEN) nhằm khuyến khích tất thành viên cơng ty ln phấn đấu suất chất lượng cao Xây dựng chế tự kiểm sốt lỗi, có phương tiện để hạn chế việc sản xuất hàng loạt sản phẩm sai lỗi máy móc dây chuyền sản phẩm Tự kiểm soát lỗi tự động kiểm tra điểm khơng bình thường q trình sản xuất Sự liên kết thông tin thông tin đơn đặt hàng dây chuyền sản xuất: Hệ thống tiếp nhận thông tin đơn đặt hàng liên kết chặt chẽ nhanh chóng với hệ thống dây chuyền sản xuất Để có truyền tải thơng tin nhanh chóng đơn đặt hàng tới nhà máy sản xuất phải thơng qua giai đoạn quy trình kế hoạch - Kế hoạch sản xuất hàng tháng: Số lượng xe nhà máy sản xuất - định lần tháng Kế hoạch sản xuất chi tiết: Chi tiết định lần tháng dựa - đơn đặt hàng nhận từ nhà môi giới Kế hoạch sản xuất hàng ngày: Mức độ sản xuất hàng ngày hình thành dựa thay đổi đơn đạt hàng cuối nhận Cơ cấu tổ chức kế hoạch sản xuất liên kết đơn đặt hàng gần đến dây chuyền sản xuất nhà máy Dựa kế hoạch sản xuất xác định hàng ngày,sự phối hợp sản xuất hoàn toàn ăn khớp với sản xuất hàng loạt loại xe khác nhà máy suốt ngày Việc sử dụng phương pháp JIT tạo quy trình sản xuất khép kín cao độ, nhanh, khoa học Các cơng ty vệ tinh phải làm việc với quy trình giấc mà hệ thống OA (office automation) hãng mẹ điều khiển thơng qua phiếu đặt hàng có thị giấc , số lượng xác Người mua cần mua đủ số hàng cần người bán phải có đủ hàng lúc thoả mãn nhu cầu người mua "Người mua" quản lý xí nghiệp vị trí cơng đoạn dây chuyền sản xuất lắp ráp "người bán" hệ thống công ty vệ tinh sản xuất hàng trực thuộc Toyota Rộng toàn quy trình quản lý từ sản xuất đến phân phối xe Toyota khơng có tượng xe tồn kho, nguyên vật liệu tồn kho, xe sản xuất đủ với đơn đặt hàng, xác giấc giao hàng cho khách Sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất thừa: Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa nhu cầu hàng ngày khách hàng cố 14 định theo lịch trình hệ thống Nó gọi hệ thống linh họat theo nhu cầu khách hàng Hệ thống quản lý hàng lưu kho Việc quản trị hàng tồn kho Toyota tận dụng triệt để cơng nghệ máy tính Việc lưu kho điều hành hệ thống máy tính tinh vi Một hệ thống quản lý nhà kho hợp giám sát tồn q trình giao nhận hàng lưu giữ liệu cập nhật tồn kho, bao gồm: hệ thống máy tính nối mạng, máy quét mã vạch, hệ thống thu thập liệu tần số vô tuyến RF, máy vi tính xách tay với thiết bị nhà kho truyền thống như: máy nâng hàng, băng chuyền,… Hệ thống quản trị nhà kho cung cấp chức chủ yếu đây: Nhận hàng: pallet case đến nhận nhãn mã vạch giúp xác định đơn vị hàng hóa kho số lượng hàng kho Thông tin quét máy scan lưu động điều khiển công nhân máy đọc cố định xếp dọc theo băng chuyền Dữ liệu sau quét chuyển đến máy chủ thông qua đường link khơng dây Lưu kho: hàng hóa lưu kho hệ thống quản trị nhà kho (WMS : warehouse management systems) đánh dấu vị trí lưu kho cho hàng hóa đơn vị hàng hóa giao đến kho lưu trữ hệ thống thơng báo vị trí lưu kho định sẵn cho hàng hóa Bốc dỡ hàng: WMS nhận đơn đặt hàng xếp lịch trình cho hoạt động bốc dỡ hàng Các công nhân xe tải chuyên chở trang bị với máy điện tốn cơng nghệ RFDC mà kết nối trực tiếp với vị trí hàng kho Những hàng dỡ scan qua để hệ thống WMS kiểm tra xác số lượng hàng cập nhật liệu tồn kho Giao hàng: hệ thống WMS xác định địa điểm giao hàng Ngay đơn đặt hàng đến cảng giao hàng hệ thống WMS tạo nhãn xác nhận việc bốc dỡ giao hàng, hoạt động thực dựa kết nối với thiết bị cân đo hàng hệ thống kê khai hàng hóa Hệ thống phân phối Ðể đạt phát triển bền vững lâu dài, Toyota Việt Nam thiết lập mối quan hệ mật thiết với đại lý Hiện nay, Việt Nam, Toyota có mạng lưới bán hàng dịch vụ lên tới 15 đại lý Với việc thiết lập mạng lưới đại lý toàn quốc, Toyota 15 đảm bảo khách hàng ln nhận dịch vụ chất lượng cao đáp ứng tiêu chuẩn Toyota Mạng lưới đại lý Toyota mang lại dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng với đội ngũ kỹ thuật viên tay nghề cao, trang thiết bị xưởng dịch vụ đại hệ thống cung cấp phụ tùng hiệu Đồng thời, để đảm bảo chất lượng dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng, Toyota thành lập trung tâm đào tạo trụ sở (Thị trấn Phúc Yên) với chức đào tạo bổ sung kiến thức cho kỹ thuật viên Chính sách bảo hành Toyota Việt Nam đảm bảo mang lại niềm tin cho khách hàng mua xe Toyota Dịch vụ khách hàng Đáp ứng việc cung cấp phụ tùng, phụ kiện việc bảo trì sửa chữa xe, đồng thời, cung cấp thêm giá trị gia tăng khác mà khách hàng nhận Việc quản trị chuỗi cung ứng dịch vụ dựa việc thiết lập mối liên hệ vững với khách hàng trực tiếp thông qua kênh phân phối Toyota sáng tạo cung ứng phụ kiện đến nhà phân phối cách hiệu làm để giúp đỡ nhà phân phối cải tiến dịch vụ phục vụ khách hàng Toyota sử dụng công nghệ tiên tiến, thương mại điện tử viễn truyền để xây dựng mối quan hệ trực tiếp vững với khách hàng Dịch vụ khách hàng Toyota thực thông qua mạng thông tin Toyota thiết lập hệ thống thông tin Dealer Communication System, bao gồm: Dealership Management System ( DMS ); Orders/Claims Draft areas; Data Entry and Validation; Online System Access; Report Distribution; Dealer News Network Thông tin Toyota sử dụng hệ thống thông tin kết nối trực tiếp, kết nối trực tiếp nhà cung ứng với nhu cầu khách hàng hệ thống thông tin Sau đó, hàng hóa đưa từ nhà cung ứng, qua Toyota đến với khách hàng Toyota sử dụng hệ thống thông tin để kết nối với nhà phân phối Những nhà phân phối kết nối trực tiếp với Trung tâm phân phối Chính họ quan sát nhà kho biết cịn tồn kho vào lúc họ muốn Thông qua modem, nhà phân phối kết nối với hệ thống máy tính cơng ty chí đặt hàng trực tuyến Nhờ vào hệ thống giao tiếp RF không dây, người ln ln có thơng tin xác Toyota chọn LXE đối tác RF mình, nhân tố định công nghệ Spread Spectrum mà LXE đề Bộ phận IT Toyota đòi hỏi giao thức mạng mở rõ ràng, người điều khiển khơng cần thiết giải pháp 16 LXE đáp ứng nhu cầu Toyota hoạt động giao thức TCP/IP tồn cầu, giao thức mạng chuẩn Nhờ đó, người kết nối vào hệ thống Cơng nghệ Spread Spectrum gửi đường truyền đặt hàng nhanh gia tăng số lượng đơn đặt hàng gửi so với hệ thống Narrow Band trước 2.3 Mục tiêu chuỗi cung ứng Toyota Việt Nam Toyota Việt Nam có mục tiêu chuỗi cung ứng chính: thứ mục tiêu hiệu suất (chi phí), tránh chi phí cao, tiết kiệm triệt tiêu lãng phí; thứ hai mục tiêu đáp ứng, đáp ứng nhu cầu khách hàng với chất lượng sản phẩm tốt dịch vụ tốt cho khách hàng Mục tiêu hiệu suất Nhờ sản xuất sản phẩm theo số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết mô tả cụm từ “đúng thời điểm” hay gọi chiến lược JUST IN TIME (JIT) Trong sản xuất hay dịch vụ, cơng đoạn quy trình sản xuất số lượng số lượng mà công đoạn sản xuất cần tới Các quy trình khơng tạo giá trị gia tăng phải bỏ Điều với giai đoạn cuối quy trình sản xuất, tức hệ thống sản xuất mà khách hàng muốn Nói cách khác, JIT hệ thống sản xuất dịng ngun vật liệu, hàng hố sản phẩm vận chuyển q trình sản xuất phân phối lập kế hoạch chi tiết bước cho quy trình thực quy trình thời chấm dứt Qua đó, khơng có cơng đoạn rơi vào tình trạng để khơng, chờ xử lý, khơng có nhân cơng hay thiết bị phải đợi để có đầu vào vận hành, từ tránh chi phí cao Phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean production), sử dụng tất nguồn lực so với phương thức sản xuất hàng loạt thời sử dụng nửa số lượng nhân lực, nửa không gian sản xuất, nửa vốn đầu tư vào công cụ, nửa thời gian kỹ thuật để phát triển sản phẩm việc sản xuất tốn nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt Hệ thống sản xuất Toyota phác họa sản xuất không nặng nề, trôi chảy triệt tiêu lãng phí Triệt tiêu lãng phí: sản phẩm dư thừa, di chuyển, thời gian chờ, chuyên chở, tự thân trình, tồn kho, sửa chữa Mục tiêu đáp ứng Cũng nhờ vào sản xuất sản phẩm theo số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết, đáp ứng kịp thời nhu cầu cho khách hàng, cung cấp đủ sản phẩm thỏa mãn nhu cầu người mua 17 Cùng với hệ thống thơng tin kết nối trực tiếp, kết nối trực tiếp nhà cung ứng với nhu cầu khách hàng Từ đó, đáp ứng nhu cầu khách hàng cách xác, nhanh chóng, dễ dàng tốt Dịch vụ khách hàng Toyota thực thông qua mạng thông tin, thiết lập hệ thống thông tin Dealer Communication System Hệ thống cho phép có kết nối liệu điện tử hai chiều Toyota với khách hàng thông qua mạng Thơng qua hệ thống này, khách hàng tinh chỉnh sản phẩm theo ý thích gửi tới cho trung tâm dịch vụ khách hàng Toyota Trung tâm tiếp nhận sản xuất xe phù hợp với sở thích khách hàng Toyota Việt Nam luôn trọng đến dịch vụ sau bán hàng nỗ lực để phát triển chất lượng hệ thống dịch vụ không ngừng nâng cấp trang thiết bị để mang lại hài lòng tuyệt đối cho khách hàng Những thành công thách thức chuỗi cung ứng Toyota Việt Nam 3.1 Thành công chuỗi cung ứng Yếu tố tạo nên thành công Gốc rễ thành cơng chỗ Toyota biết cách biến công việc thành chuỗi thực nghiệm đan xen Ba nguyên tắc hãng sản xuất thời điểm, tự kiểm soát lỗi liên tục đổi Dù nhà máy toàn giới Toyota đề cao sáng tạo đổi Trong nhà máy Toyota ln có phận gọi "Kaizen" “Kaizen”, tiếng Nhật hiểu đơn giản “cải tiến khơng ngừng” Mỗi công nhân nhà máy lúc thấy thao tác vận hành công việc đơn giản cách bất ngờ Một bí làm nên thành cơng Toyota việc giữ ngun tắc sản xuất có cải tiến linh hoạt Một điều quan trọng định hướng sản phẩm Toyota sản xuất sản phẩm theo nhu cầu riêng khách hàng Điều thể rõ quốc gia vùng lãnh thổ Toyota nghiên cứu cho sản phẩm hợp lý Toyota nhanh chóng nhận thấy xu sản xuất hàng loạt ngành công nghiệp ô tô kết thúc phải liên tục đổi đại hóa để tung dòng sản phẩm theo kịp thị hiếu người tiêu dùng vượt lên trước đối thủ Về nội thất, dù dịng xe bình dân giá rẻ hay trung lưu, cao cấp Toyota đảm bảo tính tiện nghi yếu tố sang trọng Khơng dừng lại đó, Toyota cịn thương hiệu áp dụng công nghệ hàng đầu để tạo dịng xe có khả tiết kiệm nhiên liệu đồng thời thân thiện với môi trường,… 18 Về hệ thống an tồn khách hàng hồn tồn yên tâm, dù sở hữu phiên Toyota bạn hồn tồn an tâm an tồn cho khách hàng ln yếu tố thương hiệu trọng Công ty Toyota Việt Nam coi việc phát triển nguồn nhân lực nhiệm vụ quan trọng chiến lược phát triển Cơng ty, đào tạo xem nhân tố then chốt Vì vậy, TMV tập trung vào hoạt động đào tạo đa dạng, từ gián tiếp đến trực tiếp,đạo tạo nước hay gửi cán đào tạo nước ngồi nhằm khơng ngừng bồi dưỡng kiến thức, nâng cao kĩ chun mơn Thành tựu đạt Kể từ đến nay,TMV liên tục phát triển doanh số bán, quy mô sản xuất số lượng nhân Gia nhập thị trường ô tô từ lúc thị trường sơ khai, đến doanh số bán cộng dồn TMV cán mốc 230.000 ln giữ vị trí tiên phong thị trường ô tô Việt Nam với sản lượng sản xuất trung bình đạt 30.000 xe/năm (2 ca làm việc) Từ 11 nhân viên ngày đầu thành lập, tới số lượng cán công nhân viên côngty lên tới 1.700 người 4000 nhân viên làm việc hệ thống đại lý, chi nhánh đại lý trạm dịch vụ ủy quyền Toyota toàn quốc Dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo, 16 năm phát triển Việt Nam, thị phần Toyota tổng thị trường chung xấp xỉ 30%, doanh số bán cộng dồn đạt 230.000 xe Có thể nói, Toyota xây dựng niềm tin lựa chọn hàng đầu nhiều khách hàng Việt Nam Điều chứng minh rõ công ty Toyota Việt Nam nằm top doanh nghiệp ô tô đứng đầu thị trường số hài long khách hàng lĩnh vực bán hàng dịch vụ sau bán ( theo báo cáo nghiên cứu mức độ hài lòng khác hàng mua ô tô Việt Nam tổ chức J.D.Power Asia Pacific Singapore thực Đặc biệt, theo báocáo năm 2012, TMV đứng vị trí số số hài lòng khách hàng dịch vụ hậu sau bán Có nhiều đại lý, chi nhánh khắp tỉnh thành, thuận tiện cho người mua bán, trao đổi, sủa chữa, bảo hành Trong năm vừa qua, Toyota mở thêm đại lý/chi nhánh tỉnh thành khác nhau, giúp hệ thống đại lý/chi nhánh tăng lên tới số 68, độ phủ lớn tới 32 tỉnh thành Việt Nam, giúp khách hàng tìm hỗ trợ dịch vụ sau bán hàng đâu đất nước Trong thời điểm dịch covid gây nhiều khó khăn, Toyota Việt Nam tung cải tiến dành cho mẫu xe khác, nâng cấp vượt trội an toàn, vận hành 19 kiểu dáng thiết kế đại Điều giúp sản phẩm Toyota mẻ mắt người tiêu dùng, gia tăng doanh số dù dịch Covid-19 có ảnh hưởng lớn đến thị trường Trong lĩnh vực dịch vụ, Toyota Việt Nam thành công chào đón 1,15 triệu lượt dịch vụ, nâng tổng lượt xe sử dụng dịch vụ hãng Toyota lên tới 13,4 triệu lượt Bên cạnh đó, hàng loạt chương trình chăm sóc khách hàng độc đáo hãng xe thực nhằm hỗ trợ khách hàng trước ảnh hưởng từ dịch Covid-19 lũ lụt miền Trung 3.2 Thách thức chuỗi cung ứng Các yếu tố thách thức Ngoài hội phát triển Toyota đối mặt với thách thức đáng quan tâm Hiện thị trường ô tô tồn nhiều nhà sản xuất tơ danh tiếng với dịng xe chất lượng cao Mặc dù công ty bị ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế toàn cầu nhiên kích cầu phủ nước thực sách “đổi tơ cũ lấy tô mới” nhà sản xuất làm cho thị trường ô tô không hấp dẫn Là hãng xe theo xu hướng “bình dân” Toyota cần có giải pháp, đổi bật để vệ thị phần trước tình hình Việc thay đổi nhân học gia đình chuộng sử dụng mẫu xe lớn, thay đổi cách sử dụng xe gia đình sử dụng xe việc đưa trẻ tới trường, dịch vụ giao hàng tận nhà, làm giảm cầu dòng xe giảm xuống đáng kể Và nhu cầu ô tô tăng sở hạ tầng dần phát triển Sự cạnh tranh khốc liệt với nhiều đối thủ khác Sự đa dạng hóa dịch vụ hình thức Marketing ngày cao Giá xăng dầu không ngừng leo hang Yêu cầu cao chất lượng thân thiện với môi trường Thách thức mà Toyota phải đối mặt sản phẩm xe gặp lỗi kĩ thuật, điều ảnh hưởng lớn đến uy tín thị phần, tình hình kinh doanh Đặc biệt, thị trường ô tô Việt Nam năm 2020 chịu nhiều ảnh hưởng nặng nề đại dịch Covid-19 bùng phát từ tháng 2/2020 Điều kéo theo hàng loạt tác động sau, nghiêm trọng việc doanh số ô tô năm trở lại kịp với quỹ đạo tăng trưởng năm trước Khó khăn Toyota Việt Nam gặp phải Khi bắt đầu, TMV gặp khơng khó khăn quy mô thị trường thực tế nhỏ dự kiến ban đầu lại có đến 11 nhà sản xuất ơtơ với 20 nhãn hiệu xe 20 khác Vì thế, năm vào sản xuất, sản lượng TMV đạt 1277 xe, chiếm 22% thị phần tổng lượng tiêu thụ thị trường ô tơ (hơn 6.000 xe) Có nhiều xe bị lỗi kỹ thuật, vào năm 2014, hãng báo lỗi gần 11 triệu xe, ảnh hưởng đến uy tín chất lượng độ an toàn sản phẩm hãng Với danh sách thu hồi xe lỗi kĩ thuật lớn niềm tin người tiêu dùng dành cho Toyota giảm nhiều Mặc dù, quan tâm phát lỗi để khắc phục điều đáng khen quan tâm khách hàng Toyota việc sản phẩm liên tục mắc lỗi hỏi xem Toyota tập trung phát triển phải dành nguồn lực để khắc phục lỗi Năm 2016 Toyota buộc phải giảm sản lượng xe nhu cầu khách hàng tăng khó khăn nguồn cung vật liệu sản xuất Cụ thể, sản lượng thép cung ứng cho dây chuyền sản xuất Toyota bị khan năm Nguyên nhân nhà máy Aichi chuyên sản xuất thép cho Toyota miền Trung Nhật Bản bị nổ hồi tháng năm ngối Khó khăn lớn mà Toyota Việt Nam gặp phải quy mơ thị trường cịn nhỏ dẫn đến chi phí sản xuất cao chênh lệch nhiều so với nước khu vực, đặc biệt thuế nhập từ nước ASEAN Việt Nam 0% Bên cạnh đó, ảnh hưởng Covid-19 ảnh hưởng vô lớn đến thị trường ô tô Việt Nam Hoạt động sản xuất Công ty gặp khó khăn phần lớn nguồn nguyên liệu, chi tiết, linh kiện sản xuất quan trọng phải nhập từ Nhật Bản, Thái Lan Hơn nữa, ảnh hưởng dịch Covid-19, quý II/2020, Công ty Toyota Việt Nam tạm dừng sản xuất từ ngày 30/3/2020 21 Chương 3: Kiến nghị giải pháp - Mô hình hóa tối ưu hóa số hàng lưu kho phân đoạn chuỗi cung ứng, phận cung ứng khơng phải hồn tồn “bình đẳng” với Việc mơ hình hóa khả bị chậm trễ cung ứng giúp công ty điều chỉnh số lưu kho an tồn tốt - Phải ln tăng cường tiêu chuẩn hóa phận cấu thành sản phẩm Khả pha trộn ráp nối “mảnh ghép” từ nhà cung ứng nhà máy khác cho phép nhà sản xuất lớn Dell, IBM Herman Miller tăng độ linh hoạt cho chuỗi cung ứng họ Việc đơn giản hóa sản phẩm rút ngắn thời gian sản xuất điều kiện ổn định giúp tăng tốc độ phản ứng công ty phải đối mặt với khủng hoảng lượng cung - Tạo hệ thống quản lý liệu sản phẩm tập trung Nếu nhà cung ứng người biết chi tiết kỹ thuật thực sản phẩm phận cấu thành, việc chuyển sản phẩm cho công ty khác chế tạo trường hợp khẩn cấp nhiều thời gian, chí Các liệu sản phẩm tập trung tham khảo giúp giảm nguy gãy chuỗi - Phải làm tăng tính minh bạch chuỗi cung ứng kéo dài Khi hàng lưu kho theo dõi từ vị trí đặt hàng tới trung tâm phân phối, hay từ khách hàng, trở thành kho an tồn cơng ty Việc biết rõ vị trí bán thành phẩm thành phẩm chúng xuất phát từ nguồn xa chắn việc dễ dàng, phần mềm quản lý thương mại giúp theo dõi “dịng chảy” hàng hóa tồn cầu chuyển hướng phân phối hàng cần thiết - Cần ý giám sát số dấu hiệu cụ thể cảnh báo rắc rối Giờ đây, theo dõi mức độ dịch vụ, khoảng thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc hồn thành q trình sản xuất, số lưu kho chi phí logistics chưa đủ Việc theo dõi số số rủi ro chuỗi cung ứng, chẳng hạn tốc độ tàu trung bình, tuần có đơn đặt hàng chưa thực hiện, độ biến thiên việc giao bán thành phẩm biến động tỷ giá hối đối, … cho bạn cảnh báo quan trọng có rắc rối gây gián đoạn chuỗi cung ứng - Nhà cung cấp Toyota làm việc trực tiếp với phòng ban phát triển sản phẩm sản xuất tất phụ kiện theo yêu cầu Giữa nhà cung cấp Toyota phải ln trì chia sẻ thông tin mức cao nhằm giảm thời gian cho giai đoạn thiết kế, phát triển đưa vào sản xuất Toyota cần thường xuyên xếp nhân 22 qua hỗ trợ trực tiếp nhà cung cấp để chia sẻ công việc chí trao đổi nhân lâu năm Toyota sang vị trí cấp cao nhà cung cấp - Về hệ thống đại lý, Toyota cần áp dụng “phong cách Toyota” để quản lý đại lý dựa nguyên tắc chính: + Đại lý toàn quyền định sản phẩm + Toyota phát triển với đại lý hai đối tác + Cạnh tranh yếu tố quan trọng để phát triển 23 Kết luận Trên số vấn đề giới thiệu cách khái qt hy vọng giúp thầy bạn có thêm thơng tin nhìn tổng quan lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng đồng thời nhận thấy thành công to lớn hệ thống cung ứng Toyota Việt Nam, đặc biệt “quy trình sản xuất Toyota – Toyota production system” Quả thật quy trình sản xuất giúp cho chuỗi cung ứng Toyota trở thành chuỗi cung ứng nhanh nhạy nắm bắt đáp ứng thay đổi cầu cách nhanh chóng, dễ dàng, tầm dự đoán với chất lượng cao Mấu chốt thành cơng với mơ hình quản trị chuỗi cung ứng Toyota nhờ phối hợp chặt chẽ hệ thống quản trị chuỗi TPS hệ thống chiến lược JIT, KANBAN HEJUNKA,…… Qua phân tích thấy tầm quan trọng việc quản trị chuỗi cung ứng nói chung việc quản lý hàng tồn kho, quản lý nhà cung cấp quản lý kênh phân phối Đây ba vấn đề có quan hệ logic với mấu chốt cho thành công doanh nghiệp Toyota nói riêng doanh nghiệp nói chung 24 Tài liệu tham khảo [1] Quản trị chuỗi cung ứng, PGS.TS An Thị Thanh Nhàn, Trường Đại học Thương Mại, (2021) [2] https://www.slideshare.net/mickkylukky/toyota-27537955 [3] Website tập đoàn Toyota Việt Nam http://www.toyotavn.com.vn/ [4] https://prezi.com/hm09vgwwemon/chuoi-cung-ung-cua-toyota-viet-nam/ [5] https://xemtailieu.com/tai-lieu/bai-1-chuoi-cung-ung-cua-toyota-viet-nam-v11- 1146292.html 25 ... tích thành cơng thách thức chuỗi cung ứng Toyota Việt Nam .10 Giới thiệu chung Toyota Việt Nam 10 Phân tích chuỗi cung ứng Toyota Việt Nam 10 2.1 Mơ hình chuỗi cung ứng Toyota. .. Toyota Việt Nam 10 2.2 Mô tả thành viên .12 2.3 Mục tiêu chuỗi cung ứng Toyota Việt Nam 17 Những thành công thách thức chuỗi cung ứng Toyota Việt Nam .18 3.1 Thành công. .. làm để xây dựng chuỗi cung ứng đáp ứng yêu cầu thị trường, thành công thách thức chuỗi cung ứng gì, Nhóm xin nghiên cứu đề tài: “ Thành công thách thức chuỗi cung ứng Toyota Việt Nam? ?? Từ đó, tìm