Tính cấp thiết của đề tài
Thể thao điện tử đang trở thành một xu hướng toàn cầu với sự tham gia đông đảo của giới trẻ Theo nghiên cứu của SuperData Research vào tháng 11/2015, giá trị của thị trường Thể thao điện tử đã đạt 748 triệu đôla Mỹ và dự kiến sẽ tăng lên 1,9 tỷ đôla Mỹ vào năm 2018 Tổ chức Newzoo cũng dự đoán rằng vào năm 2017, số lượng game thủ tham gia Thể thao điện tử sẽ gần bằng tổng số fan của tất cả các môn thể thao trên thế giới, ước tính khoảng 2,2 tỷ người.
Sự bùng nổ và sức hút mạnh mẽ của Thể thao điện tử đối với giới trẻ toàn cầu đã tạo ra một thị trường hấp dẫn cho các doanh nhân, đặc biệt là các nhà phát hành game.
Vietnam Esports, một trong những công ty hàng đầu trong ngành thể thao điện tử tại Việt Nam, nổi bật với việc phát hành hai tựa game nổi tiếng là “Liên Minh Huyền Thoại” và “Fifa Online 3”, cùng với nhiều game mobile khác Năm 2014, doanh thu của công ty đạt 1200 tỷ đồng, tương đương hơn 110 tỷ đồng mỗi tháng Với những thành công này, Vietnam Esports tiếp tục khẳng định vị thế của mình trong thị trường thể thao điện tử.
Vietnam Esports không chỉ mang đến những trải nghiệm tuyệt vời trên nền tảng Internet mà còn đang mở rộng sang thị trường Thanh toán điện tử với sự ra mắt của Ví điện tử TopPay vào ngày 30/03/2016.
Vietnam Esports khi gia nhập thị trường Thanh toán điện tử tiềm năng sẽ đối mặt với nhiều thách thức và cơ hội Để tận dụng lợi thế và nguồn lực hiện có trong lĩnh vực thể thao điện tử, công ty cần xây dựng các chiến lược hiệu quả nhằm mở rộng thị phần và cạnh tranh với những đối thủ mạnh trong ngành.
1 Emily Souza (2015), “New Zoo Game Market Research - The eSports Industry to Date.” San
Francisco, www.newzoo.com , tr.16 [Ngày truy cập: 30/05/2016]
Phân tích chi tiết môi trường nội bộ và bên ngoài của công ty Vietnam Esports giúp hiểu rõ hơn về thị trường và lợi thế cạnh tranh bền vững Từ đó, có thể đề xuất các chiến lược phù hợp cho Vietnam Esports trong lĩnh vực thanh toán điện tử đầy tiềm năng.
Mục tiêu đề tài
Phân tích tình hình kinh tế vi mô và vĩ mô cả trong và ngoài nước giúp xác định các yếu tố tạo ra cơ hội và thách thức cho sản phẩm Thanh toán điện tử của công ty Vietnam Esports Những biến động trong nền kinh tế có thể ảnh hưởng đến nhu cầu và xu hướng tiêu dùng, từ đó mở ra những cơ hội mới cho phát triển sản phẩm Đồng thời, việc nắm bắt các thách thức từ cạnh tranh và thay đổi trong chính sách cũng là yếu tố quan trọng để công ty điều chỉnh chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty Vietnam Esports trong lĩnh vực sản phẩm thanh toán điện tử, cần phân tích các hoạt động và nguồn lực nội bộ Việc này giúp xác định các lợi thế cạnh tranh cũng như những hạn chế cần khắc phục, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững trong thị trường thanh toán điện tử.
Dựa trên các phân tích và mô hình, bài viết xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp cho ngành Thanh toán điện tử, đặc biệt là sản phẩm Ví điện tử TopPay của Vietnam Esports trong giai đoạn 2016 đến 2019.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài Công ty Vietnam Esports tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Nghiên cứu này tập trung vào giai đoạn từ năm 2009 đến 2016, khi công ty được thành lập Mục tiêu chính là phân tích lĩnh vực sản phẩm thanh toán điện tử, một mảng sản phẩm có tầm quan trọng chiến lược lâu dài đối với sự phát triển của công ty.
Các mảng sản phẩm khác sẽ được xem xét, nhưng chỉ với vai trò tác động đến lĩnh vực kinh doanh của công ty trong ngành Thanh toán điện tử.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua hai giai đoạn chính:
Nghiên cứu định tính được thực hiện dựa trên các lý thuyết liên quan nhằm phân tích môi trường nội bộ và ngoại bộ của công ty Vietnam Esports Qua việc phỏng vấn hai giám đốc cấp trung và cấp cao, nghiên cứu đã xác định các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn 20 nhân viên trực tiếp vận hành sản phẩm, sử dụng thang đo Likert với bốn mức độ để đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu giúp xác định tầm quan trọng và mức độ tác động của các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Các yếu tố sẽ đƣợc sử dụng nhằm xây dựng những mô hình chiến lƣợc đƣợc đề cập đến trong lý thuyết, bao gồm:
1 Mô hình PEST và mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter để phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) để đánh giá tình hình công ty.
Áp dụng các yếu tố từ ma trận đánh giá nội bộ và ngoại bộ để xây dựng ma trận SWOT là bước quan trọng trong việc phát triển chiến lược Việc phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức giúp đề xuất các chiến lược phù hợp nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) là phương pháp hiệu quả để lựa chọn chiến lược phù hợp cho sự phát triển ngành thanh toán điện tử của công ty Ma trận này giúp đánh giá và so sánh các chiến lược tiềm năng, từ đó xác định hướng đi tối ưu, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cường khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực thanh toán điện tử Việc áp dụng QSPM sẽ hỗ trợ công ty đưa ra quyết định chiến lược chính xác và kịp thời, đáp ứng nhu cầu thị trường đang ngày càng phát triển.
Ý nghĩa khoa học của đề tài
Đề tài "Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài công ty Vietnam Esports" nhằm phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công ty, từ đó đề xuất chiến lược cho sản phẩm ví điện tử TopPay trong giai đoạn 2012-2026 Việc tổng hợp và phân tích này sẽ làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiệu quả, giúp công ty phát triển bền vững trong ngành công nghiệp esports.
Chiến lược này giúp công ty thu hút thêm khách hàng, nâng cao vị thế thương hiệu trên thị trường và tăng cường khả năng cạnh tranh cho cả ngành hàng và doanh nghiệp.
Nghiên cứu này cung cấp thông tin quý giá cho các doanh nghiệp Việt Nam đang tìm kiếm cơ hội trong lĩnh vực thanh toán điện tử, một lĩnh vực mới nhưng đầy tiềm năng.
Kết cấu đề tài
Phân loại môi trường doanh nghiệp
Môi trường doanh nghiệp được chia thành hai loại: Môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp
1.2.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Những yếu tố này có thể tác động mạnh mẽ đến sự phát triển và khả năng sinh lợi của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường bên ngoài là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và thách thức trong thị trường Bằng cách nắm bắt kịp thời những cơ hội này, doanh nghiệp có thể phát triển và tạo ra giá trị bền vững Ngược lại, nếu không ứng phó kịp thời với các thách thức, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh và bị cản trở sự phát triển và tăng trưởng.
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp được chia làm hai loại là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô bao gồm các khía cạnh: kinh tế, công nghệ, văn hoá xã hội, nhân khẩu học, chính trị pháp luật và toàn cầu.
Môi trường vĩ mô, đặc biệt là môi trường kinh tế, có ảnh hưởng sâu rộng đến tất cả các doanh nghiệp trong ngành, không chỉ riêng lẻ một doanh nghiệp nào Những thay đổi này làm biến đổi mối quan hệ và tương quan giữa các doanh nghiệp, tạo ra những thách thức và cơ hội mới cho mọi tổ chức.
Môi trường kinh tế phản ánh tình trạng và xu hướng phát triển của nền kinh tế mà doanh nghiệp đang tham gia, có thể là thị trường nội địa hoặc toàn cầu, tùy thuộc vào quy mô hoạt động của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh thị trường toàn cầu hiện nay, các quốc gia không còn biên giới, buộc doanh nghiệp phải nghiên cứu và đánh giá tình hình kinh tế quốc tế để nắm bắt cơ hội và đối mặt với thách thức Mỹ, Trung Quốc và các quốc gia trong Liên Minh Châu Âu là những nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế toàn cầu Các yếu tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm tỷ lệ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Internet hiện nay đang tạo ra những trải nghiệm và thói quen tiêu dùng mới cho người dùng Công nghệ truyền thông không dây đang thúc đẩy sự phát triển của hoạt động mua bán hàng hoá, với việc sử dụng máy tính xách tay, điện thoại di động và các thiết bị cầm tay để truy cập Internet Điều này đã làm cho các hình thức truyền thông và thương mại trực tuyến trở nên phổ biến hơn, đồng thời mang lại tiềm năng lớn để thống trị trong tương lai, định hình lại cấu trúc của nhiều ngành nghề hiện tại.
Môi trường văn hóa xã hội đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, vì các giá trị văn hóa và xã hội tạo nền tảng cho sự phát triển của xã hội Những giá trị này không chỉ dẫn dắt sự thay đổi trong các lĩnh vực công nghệ, chính trị - luật pháp, kinh tế và nhân khẩu học, mà còn ảnh hưởng sâu sắc đến hành vi tiêu dùng của người dân.
Những thay đổi trong công nghệ và xã hội đều mang đến cơ hội và thách thức mới Sự biến động trong môi trường văn hóa xã hội có thể làm thay đổi thói quen tiêu dùng của người dân Điều này đặc biệt rõ ràng trong bối cảnh môi trường nhân khẩu học đang diễn ra.
Môi trường nhân khẩu học bao gồm cấu trúc dân số, độ tuổi, phân bố địa lý và thu nhập Trong bối cảnh hiện nay, môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp đã mở rộng ra ngoài biên giới quốc gia, do đó, sự thay đổi trong cấu trúc dân số không chỉ ảnh hưởng đến thị trường nội địa mà còn tác động đến các quốc gia khác, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh.
Hiểu rõ cấu trúc dân số, bao gồm cấu trúc tuổi, phân bố dân cư và phân phối thu nhập, giúp doanh nghiệp nắm bắt hành vi khách hàng, xác định phân khúc tiềm năng và mở rộng thị trường hiệu quả.
Các nhân tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng lớn đến cơ hội và đe dọa từ môi trường đối với doanh nghiệp Tác động từ môi trường chính trị và pháp lý thường mạnh mẽ hơn so với tác động ngược lại từ doanh nghiệp lên chính phủ Những yếu tố này cũng ảnh hưởng đáng kể đến mức độ cạnh tranh trong ngành Để hoạt động hiệu quả, doanh nghiệp cần phân tích kỹ lưỡng các chính sách của nhà nước, vì chúng có thể tác động trực tiếp đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành cũng như của các doanh nghiệp.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh ảnh hưởng đến doanh nghiệp Nó đóng vai trò quan trọng trong việc xác định tính chất và mức độ cạnh tranh mà doanh nghiệp phải đối mặt trong ngành.
Khi phân tích môi trường vi mô, người ta thường áp dụng phân tích ngành và áp lực cạnh tranh theo mô hình Michael Porter.
5 Lê Thị Bích Ngọc, trích dẫn 3, tr.17.
6 Lê Thị Bích Ngọc, trích dẫn 3, tr.15.
Theo Michael Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là:
(1) Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng (có nguy cơ gia nhập ngành);
(2) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành;
(3) Sức mạnh thương lượng của người mua;
(4) Sức mạnh thương lượng của người bán;
(5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Nguy cơ từ đối thủ tiềm
Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Áp lực từ nhà cung cấp Áp lực từ Khách hàng
Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
Doanh nghiệp cần phân tích bản chất và sức mạnh của năm nguồn lực cạnh tranh trong ngành, đồng thời tiến hành phân tích ngành và đối thủ để làm rõ các vấn đề liên quan đến môi trường cạnh tranh và cơ hội phát triển.
Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.
Vị thế tương quan giữa các doanh nghiệp trong ngành.
Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình. a Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang có trong ngành
Theo Michael Porter, áp lực cạnh tranh trong ngành là yếu tố quan trọng nhất đối với doanh nghiệp Các doanh nghiệp có thể tạo ra sức ép lên nhau do thị phần có hạn; khi khách hàng lựa chọn mua sản phẩm từ đối thủ, thị phần của doanh nghiệp sẽ bị suy giảm.
Một số đặc điểm về tính cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành:
Số lƣợng doanh nghiệp trong ngành càng cao thì áp lực cạnh tranh càng lớn.
Sản phẩm giữa các doanh nghiệp khác nhau không có sự khác biệt hoá thì áp lực cạnh tranh về giá sẽ cao.
Chi phí chuyển đổi giữa các nhà doanh nghiệp bán sản phẩm ảnh hưởng lớn đến áp lực cạnh tranh; khi chi phí này thấp, khách hàng dễ dàng chuyển sang mua sản phẩm từ doanh nghiệp khác mà không phải chịu thêm chi phí Ngược lại, nếu chi phí chuyển đổi cao và có nhiều rủi ro kèm theo, khách hàng sẽ phải cân nhắc kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định mua sắm.
Xây dựng chiến lược từ phân tích môi trường
1.3.1 Tổng quan về chiến lƣợc doanh nghiệp
Chiến lược là việc xác định phương hướng và quy mô dài hạn của tổ chức Đối với doanh nghiệp, chiến lược là chương trình hành động giúp thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
1.3.1.2 Vai trò chiến lƣợc doanh nghiệp
Chiến lược được xây dựng giúp doanh nghiệp phát triển chính sách kịp thời, tận dụng cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa, thách thức trong môi trường kinh doanh.
Chiến lược được xây dựng dựa trên việc hiểu rõ và khai thác tiềm lực nội bộ của doanh nghiệp, đồng thời định hướng phối hợp giữa các bộ phận Điều này giúp doanh nghiệp phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh và đạt được các mục tiêu chung đã đề ra.
1.3.1.3 Các cấp chiến lƣợc doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp, có ba cấp chiến lược chính: đầu tiên là chiến lược cấp toàn doanh nghiệp, được ban lãnh đạo thiết lập nhằm đạt được mục tiêu chung của công ty Thứ hai, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) áp dụng cho các doanh nghiệp hoạt động đa ngành, mỗi ngành cần có chiến lược riêng nhưng vẫn phải phù hợp với chiến lược toàn doanh nghiệp Cuối cùng, chiến lược cấp đơn vị chức năng bao gồm các chiến lược cụ thể như chiến lược Marketing, tài chính và nhân lực.
1.3.2 Quy trình xây dựng chiến lược từ phân tích môi trường
Chiến lược của doanh nghiệp được xây dựng thông qua ba bước sau đây:
Bước 1: Nghiên cứu môi trường (bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp), xây dựng ma trận EFE và IFE đánh giá môi trường doanh nghiệp
Bước 2: Xác định mục tiêu của doanh nghiệp (những kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt được trong tương lai)
Bước 3 trong quá trình xây dựng chiến lược bao gồm việc kết hợp ba giai đoạn quan trọng: đầu tiên, thiết lập ma trận EFE và IFE để đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp; tiếp theo, kết hợp các yếu tố này để hình thành ma trận SWOT; sau đó, phân tích ma trận SWOT nhằm xác định các chiến lược khả thi; cuối cùng, đánh giá các chiến lược đã đề ra thông qua ma trận QSPM.
1.3.3 Các mô hình áp dụng cho xây dựng chiến lƣợc
Ma trận SWOT là công cụ hữu ích giúp doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức Bằng cách hiểu rõ các yếu tố này, doanh nghiệp có khả năng quản lý và giảm thiểu rủi ro tiềm ẩn, đồng thời tận dụng tốt hơn các cơ hội trên thị trường.
Bằng cách thực hiện phân tích SWOT so sánh giữa doanh nghiệp và đối thủ, doanh nghiệp có thể phát triển chiến lược cạnh tranh hiệu quả và nâng cao vị thế trên thị trường Để lập ma trận SWOT, doanh nghiệp cần thực hiện tám bước: đầu tiên, liệt kê các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài; tiếp theo, xác định điểm mạnh và điểm yếu của chính mình Sau đó, kết hợp điểm mạnh với cơ hội để tạo ra chiến lược khai thác lợi thế (SO), kết hợp điểm yếu với cơ hội để hạn chế nhược điểm (WO), sử dụng điểm mạnh để đối phó với đe dọa (ST), và cuối cùng là kết hợp điểm yếu với đe dọa để giảm thiểu rủi ro (WT).
Cơ hội ( O) Các chiến lược SO Các chiến lược ST
Sử dụng các điểm mạnh để khai Sử dụng các điểm mạnh để né thác các cơ hội tránh các nguy cơ.
Các chiến lược WO nhằm khai thác các cơ hội trong khi hạn chế các điểm yếu, trong khi các chiến lược WT tập trung vào việc tối thiểu hóa các nguy cơ và tránh các đe dọa.
Bảng 1.3: Ma trận SWOT 11 1.3.3.2 Ma trận QSPM
Ma trận hoạch định chiến lƣợc định lƣợng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM)
Sau khi áp dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp sẽ có danh sách các chiến lược ưu tiên để triển khai trong tương lai Việc thực hiện công cụ lựa chọn chiến lược là bước quan trọng để tối ưu hóa nguồn lực và đạt được mục tiêu kinh doanh hiệu quả.
Ma trận hoạch định chiến lƣợc định lƣợng (QSPM) giúp doanh nghiệp xác định chiến lược tối ưu và hiệu quả nhất một cách khách quan Bằng cách sử dụng QSPM, các công ty có thể đưa ra quyết định chiến lược dựa trên dữ liệu và phân tích, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Cách xây dựng Ma trận QSPM
Dựa trên các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đã được xác định trong ma trận IFE và EFE, ma trận QSPM được hình thành qua sáu bước cụ thể.
Bước đầu tiên trong quá trình phân tích là liệt kê các yếu tố quan trọng, bao gồm cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài, cùng với điểm mạnh và điểm yếu từ môi trường bên trong Những yếu tố này được trích xuất trực tiếp từ ma trận EFE (External Factor Evaluation) và IFE (Internal Factor Evaluation) để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc đánh giá tình hình.
Bước 2 trong quá trình phân tích doanh nghiệp là phân loại các yếu tố bên trong và bên ngoài thông qua việc sử dụng Ma trận IFE và EFE Đối với các yếu tố bên trong, điểm số được phân chia từ 1 đến 4, trong đó 1 thể hiện yếu tố yếu nhất và 4 là mạnh nhất Tương tự, đối với các yếu tố bên ngoài, điểm số từ 1 đến 4 phản ánh mức độ phản ứng của công ty, với 1 là phản ứng yếu nhất và 4 là phản ứng rất tốt.
Bước 3: Từ Ma trận SWOT, xác định các chiến lược có thể thay thế và ghi các chiến lƣợc này vào hàng trên cùng của Ma trận QSPM.
Nếu có nhiều chiến lược tương tự nhau thì sắp xếp các chiến lược lại thành những nhóm tách biệt nhau.
Bước 4: Ma trận QSPM có chỉ số hấp dẫn (Attractiveness Score) hay còn gọi là
Chỉ số này thể hiện mức độ hấp dẫn tương đối, hay còn gọi là tính thành công, của từng chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng nhóm các lựa chọn thay thế.
Số điểm hấp dẫn được xác định thông qua việc phân tích các yếu tố nội tại và ngoại vi, nhằm trả lời câu hỏi: "Yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến việc lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?"
Giới thiệu chung về công ty
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.
Công ty Cổ phần Phát triển Thể thao điện tử Việt Nam (Vietnam Esports) đã có tốc độ phát triển khá nhanh trong vòng bảy năm thành lập.
Nhóm năm chàng trai trẻ đam mê thể thao điện tử đã khởi xướng Vietnam Esports, bất chấp những khó khăn ban đầu do xã hội chưa nhận thức đúng về lĩnh vực này Họ đã đối mặt với nhiều ý kiến trái chiều nhưng không nản lòng, quyết tâm xây dựng hình ảnh một nền thể thao điện tử lành mạnh và chuyên nghiệp, nhằm khẳng định giá trị thực sự của "Esports" như trên toàn cầu.
Sau hơn bảy năm phát triển, Vietnam Esports đã trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực thể thao điện tử tại Việt Nam Từ đội ngũ ban đầu chỉ năm thành viên, hiện công ty đã mở rộng lên hơn 1000 nhân viên Khởi đầu từ một văn phòng nhỏ tại Hà Nội, Vietnam Esports đã thiết lập hệ thống văn phòng trải dài ba miền và hơn 50 trung tâm chăm sóc khách hàng trên toàn quốc, nhằm cung cấp dịch vụ tốt nhất và nhanh nhất cho khách hàng.
Sơ lƣợc về quá trình hình thành và phát triển của Vietnam Esports:
09/06/2009: Garena Vietnam thành lập tại Hà Nội;
12/ 2009: Garena Vietnam thành lập chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh;
09/2011: Mở rộng thêm chi nhánh tại Đà Nẵng;
08/2012: Garena Vietnam phát hành game Liên Minh Huyền Thoại;
04/2013: Garena Vietnam đổi tên thành Vietnam Esports;
09/2013: Vietnam Esports phát hành game Fifa Online 3;
04/2014: Vietnam Esports cho ra mắt phần mềm Cyberpay;
05/2015: Vietnam Esports cho ra Shopee;
03/2016: Vietnam Esports ra mắt Ví điện tử TopPay. Đến nay, Vietnam Esports có tổng cộng ba trụ sở chính:
1 VĂN PHÒNG HÀ NỘI Tầng 1, Tòa nhà Machinco Địa chỉ: 444 Hoàng Hoa Thám, P Thụy Khuê, Q. Tây Hồ, Hà Nội Điện thoại: (84-4) 7305 3939
Hình 2.1: Văn phòng Hà Nội
2 VĂN PHÒNG TP HỒ CHÍ MINH Tòa nhà Vietnam Esports Địa chỉ: 13-15-17 Trương Định, P.6, Quận 3, TP.HCM Điện thoại: (84-8) 7305 3939
Hình 2.2: Văn phòng TP Hồ Chí Minh
3 VĂN PHÒNG ĐÀ NẴNG Tầng 10, Tòa nhà Petrolimex Địa chỉ: 122 Đường Hai Tháng Chín, Quận Hải Châu, Tp Đà Nẵng Điện thoại: (84-511) 730 3939
Hình 2.3: Văn phòng Đà Nẵng
Thay đổi cuộc sống con người bằng cách cung cấp các trải nghiệm tuyệt vời trên nền tảng Internet.
Vietnam Esports cam kết phát triển bền vững với năm giá trị cốt lõi: Trung thực liêm chính, Hướng đến mục tiêu, Hướng đến khách hàng, Thích ứng thay đổi và Đầu tư con người Những giá trị này không chỉ định hình văn hóa doanh nghiệp mà còn giúp công ty tạo ra những sản phẩm và dịch vụ chất lượng, phục vụ tốt nhất cho khách hàng.
Với đội ngũ nhân sự trẻ trung, nhiệt huyết và sáng tạo, Vietnam Esports tự tin phát triển bền vững trong tương lai, dựa trên những giá trị cốt lõi mà công ty đã xây dựng.
2.1.2.3 Định hướng, mục tiêu hoạt động a Định hướng hoạt động
Kể từ khi thành lập, Vietnam Esports đã không ngừng phát triển và khẳng định vị thế của mình trong ngành phần mềm và thể thao điện tử tại Việt Nam, trở thành một thương hiệu được nhiều người biết đến.
Trong tương lai, Vietnam Esports cam kết nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng hiện tại và tương lai Đồng thời, công ty cũng nỗ lực đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng phong phú của khách hàng.
Vietnam Esports đặt mục tiêu trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực thể thao điện tử và dịch vụ gia tăng trên Internet, phù hợp với sứ mệnh "Cung cấp trải nghiệm tuyệt vời trên nền tảng Internet" cho người dùng Bên cạnh hoạt động kinh doanh, công ty cam kết đóng góp tích cực cho cộng đồng, xây dựng nền tảng bền vững và tạo ra giá trị gia tăng cho xã hội.
2.1.3 Nguyên tắc quản lý và lãnh đạo
GOP liên quan đến việc vận hành game, trong khi MKT tập trung vào marketing CBP đề cập đến Cyberpay, và ECM liên quan đến thương mại điện tử RSD là lĩnh vực bán lẻ Cyberpay, còn CBS liên quan đến kỹ thuật phòng máy AHR đề cập đến hành chính nhân sự, trong khi FAC liên quan đến kế toán COD là kỹ thuật lập trình, và CSS tập trung vào chăm sóc khách hàng.
Hình 2.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 2.1.4 Các lĩnh vực hoạt động và sản phẩm
Vietnam Esports là công ty tiên phong trong lĩnh vực thể thao điện tử, thanh toán điện tử và thương mại điện tử tại Việt Nam Chúng tôi tự hào xây dựng và phát triển nền tảng thể thao điện tử chuyên nghiệp, góp phần vào sự phát triển của ngành công nghiệp này trong nước.
Vietnam Esports nổi bật với một số sản phẩm tiêu biểu như Game Liên Minh Huyền Thoại, Game FIFA Online 3, ứng dụng Garena Plus (G+), phần mềm quản lý GCafe và kênh truyền hình thể thao điện tử Vietnam Esports TV.
Hình 2.5: Một số sản phẩm của công ty Vietnam Esports
Liên Minh Huyền Thoại (LMHT) là một trò chơi trực tuyến do Vietnam Esports phát hành vào ngày 08/08/2012, nổi bật với lối chơi chiến thuật đồng đội Trò chơi nhanh chóng thu hút hàng triệu game thủ tại Việt Nam, tạo nên một cộng đồng người chơi sôi động và phát triển.
Fifa Online 3 (FO3) là trò chơi bóng đá trực tuyến do Vietnam Esports phát hành tại Việt Nam vào ngày 11/09/2013 Game này mang đến lối chơi đồng đội và chiến thuật, cho phép người chơi trải nghiệm cảm giác thi đấu thực tế Các cầu thủ trong FO3 được cập nhật liên tục, phản ánh chính xác nhất tình hình bóng đá thế giới.
VETV.vn là kênh truyền hình thể thao điện tử chính thức, ra mắt vào ngày 30/10/2013, chuyên tường thuật trực tiếp và phát lại các sự kiện thể thao điện tử trong nước và quốc tế Kênh thu hút trung bình 17 triệu lượt xem mỗi tháng trên YouTube, khẳng định vị thế của mình trong cộng đồng yêu thích thể thao điện tử.
G-café là dịch vụ quản lý phòng máy chuyên nghiệp, ra mắt từ tháng 1/2011 và hiện đang được hơn 40.000 phòng máy trên toàn quốc tin tưởng sử dụng.
Cyberpay là hệ thống bán thẻ và thanh toán hóa đơn, ra mắt vào tháng 4/2014 Hệ thống này kết hợp với Gcafé để cung cấp dịch vụ phòng máy toàn diện và hiệu quả tại các điểm truy cập Internet công cộng.
Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
2.2.1 Môi trường vĩ mô – Phân tích theo mô hình PEST
Việt Nam nổi bật với sự ổn định chính trị trong khu vực Đông Nam Á và trên toàn cầu Chính phủ Việt Nam cam kết tạo điều kiện thuận lợi cho người dân và doanh nghiệp trong quá trình hội nhập quốc tế Tại cuộc họp với doanh nghiệp vào ngày 29/04/2016, Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc nhấn mạnh tầm quan trọng của doanh nghiệp như động lực phát triển đất nước, đồng thời khẳng định rằng Chính phủ sẽ đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng và thuận lợi cho tất cả doanh nghiệp.
Trong bối cảnh phát triển toàn cầu về tiền điện tử, ví điện tử đang nhận được sự hỗ trợ từ chính phủ Năm 2008, Ngân hàng Nhà Nước đã cấp phép cho hơn chín tổ chức phi ngân hàng thử nghiệm dịch vụ ví điện tử, bao gồm MobiVi, VietUnion, VNPay, VinaPay, Smartlink, M_Service, VNPT-EPAY, PeaceSoft và ECPay Mặc dù chưa có hành lang pháp lý cụ thể, nhưng vào ngày 31/12/2013, lượng giao dịch trên ví điện tử đã đạt 45,3 triệu với tổng giá trị lên tới 23.350 tỷ đồng.
14 Sò Garena là giá trị quy đổi từ tiền thật sang tiền trong game, áp dụng cho các trò chơi của Garena như Liên Minh Huyền Thoại và FIFA Online 3 Tính đến năm 2016, giá trị quy đổi trung bình là 2 Sò cho mỗi đơn vị tiền thật.
Garena tương đương với 1.000 VNĐ.
Theo Ngân hàng Trung Ương Châu Âu (2000), tiền điện tử được định nghĩa là “sự lưu trữ điện tử của một giá trị tiền tệ trên một thiết bị kỹ thuật, có khả năng sử dụng rộng rãi để thanh toán cho cá nhân.”
Bắt đầu từ tháng 12/2015, giấy phép thí điểm dịch vụ ví điện tử không còn hiệu lực, và các tổ chức đã được Ngân hàng Nhà nước cấp phép thí điểm từ ngày 1/3/2015 có thể nộp hồ sơ xin cấp giấy phép chính thức Một số tổ chức đã nhận được giấy phép dịch vụ ví điện tử chính thức, như M_Service với ví điện tử MoMo và Công ty Cổ phần DV TM Việt Nam Trực tuyến với ví điện tử Telepay.
Trong dự thảo Nghị định sửa đổi Nghị định số 101/2012/NĐ-CP về thanh toán không dùng tiền mặt, các quy định liên quan đến quản lý doanh nghiệp kinh doanh Ví điện tử đã được đề cập cụ thể Theo Thuyết minh dự thảo, Nghị định 101 đã tạo ra hành lang pháp lý hoàn chỉnh cho thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần thúc đẩy sự phát triển tích cực trong hoạt động thanh toán của nền kinh tế sau hai năm triển khai Tuy nhiên, do thanh toán điện tử là một lĩnh vực mới, các quy định và cơ chế giám sát vẫn chưa đầy đủ và chưa được cập nhật kịp thời với tốc độ phát triển của ngành.
Ví điện tử, mặc dù còn mới mẻ, đã thu hút sự quan tâm lớn từ Chính phủ, người tiêu dùng và nhà cung ứng hàng hóa nhờ vào tính tiện lợi, nhanh chóng, an toàn và đa tính năng Điều này cho thấy rằng ngành công nghiệp thanh toán điện tử, đặc biệt là ví điện tử, sẽ có nhiều cơ hội mở rộng và phát triển trong tương lai, hứa hẹn trở thành yếu tố quan trọng trong việc thay đổi thói quen tiêu dùng của người dân.
Theo Tổng cục Thống kê, GDP của Việt Nam đang có xu hướng tăng trưởng ổn định qua từng năm Cụ thể, trong năm 2015, GDP ước tính tăng 6,68% so với năm trước.
17 Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam (2014), Thông cáo báo chí “Về việc ban hành Thông tư số 39/2014/TT-
2014 Năm 2011, GDP tăng 6,24%; năm 2012 tăng 5,25%; và năm 2013 tăng 5,42%; năm 2014 tăng 5,98%.
Theo nghiên cứu của Moody's về "Ảnh hưởng của Thanh toán điện tử đến sự tăng trưởng kinh tế", việc gia tăng sử dụng các sản phẩm thanh toán điện tử đã đóng góp 880 triệu USD vào GDP của Việt Nam từ 2011 đến 2015 Việt Nam đứng thứ hai tại Đông Nam Á về chỉ số tăng trưởng GDP nhờ thanh toán điện tử (0,14%), chỉ sau Thái Lan (0,19%) và trên Singapore (0,1%) Ngoài việc tăng trưởng GDP, Moody's ước tính trong giai đoạn này, thanh toán điện tử đã tạo ra khoảng 75.000 việc làm mỗi năm tại Việt Nam, cho thấy tiềm năng phát triển cao của ngành này.
Trong hai năm qua, nền kinh tế Việt Nam ghi nhận sự tăng trưởng ổn định với mức lạm phát rất thấp Từ năm 2004 đến 2011, lạm phát có xu hướng gia tăng, nhưng kể từ năm 2012, mức lạm phát đã ổn định dưới 7% Đặc biệt, năm 2015, lạm phát đạt mức thấp nhất trong vòng 15 năm qua.
Theo Tổng cục Thống kê, chỉ số giá tiêu dùng (CPI) toàn quốc năm 2015 tăng 0,63% so với năm 2014, với mức tăng trung bình chỉ 0,05% mỗi tháng Mức CPI thấp và ổn định này được đánh giá là sẽ hỗ trợ cho sự phát triển của các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Với tốc độ tăng trưởng kinh tế hiện nay đạt 5,98% và lãi suất giảm từ 1,5% đến 2%, cả người tiêu dùng và nhà đầu tư đều cảm thấy phấn khởi Người tiêu dùng có cơ hội tiếp cận các sản phẩm với mức giá thấp hơn, trong khi nhà đầu tư được vay vốn với lãi suất ưu đãi.
% CPI một số năm gần đây
Hình 2.6: Chỉ số CPI của Việt Nam từ năm 2006 đến năm 2015
Mặc dù tình trạng lạm phát hiện tại đang giảm, nhưng đây chưa hẳn là cơ hội toàn diện cho nền kinh tế Nếu lạm phát tiếp tục diễn ra, sức mua của người tiêu dùng sẽ giảm do họ chờ đợi giá cả hạ xuống hơn nữa Lạm phát có thể dẫn đến việc lãi suất giảm, tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng dễ dàng tiếp cận nguồn vốn vay, phụ thuộc vào khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn của ngân hàng.
Một vấn đề nổi bật trong nền kinh tế hiện nay là việc Anh rời khỏi Liên Minh Châu Âu (BREXIT) Việt Nam, trong số các nước Đông Nam Á, được dự đoán sẽ là nền kinh tế bị ảnh hưởng nặng nề nhất từ sự suy giảm kinh tế của EU, điều này có thể xảy ra sau sự kiện BREXIT.
"Thiên nga đen Brexit" đã gây ra sự sụt giảm mạnh mẽ trên thị trường chứng khoán sau khi người dân Anh bỏ phiếu rời khỏi EU Sự kiện này ảnh hưởng trực tiếp đến kinh tế Việt Nam, đặc biệt là trong lĩnh vực xuất khẩu Để bảo vệ sự tăng trưởng kinh tế, Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam cần nỗ lực hơn nữa trong việc giảm lãi suất cho vay.
Ma trận phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE)
Dựa trên phân tích môi trường vĩ mô và vi mô của ngành thanh toán điện tử, kết hợp với ý kiến từ hai lãnh đạo và khảo sát của 20 nhân viên tại bộ phận ví điện tử TopPay của Vietnam Esports, chúng tôi đã xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) của Công ty Vietnam Esports, với các tiêu chí và kết quả được trình bày trong bảng dưới đây.
Các yếu tố bên ngoài Trọng số Đánh giá Số điểm
1 Chính phủ tạo điều kiện phát triển ví điện tử, tạo
Chính hành lang pháp lý hoàn chỉnh. trị 2 Quy định và cơ chế giám sát chưa nhiều, chưa cập
0.03 1 0.03 nhật với tốc độ phát triển của ngành.
Kinh Mức độ lạm phát ổn định ở mức thấp và lãi suất
3 ngân hàng giảm 1,5% - 2% giúp doanh nghiệp dễ tiếp 0.05 3 0.15 tế cận với các khoản vay.
Công Việt Nam thuộc top 20 quốc gia có số người dùng
4 Internet lớn nhất thế giới và là một trong những 0.09 4 0.36 nghệ "cường quốc về smartphone".
Nhân 6 Thu nhập bình quân đầu người mỗi năm đều tăng,
Tầng lớp trung lưu tại Việt Nam đang gia tăng, dẫn đến việc người dân sẵn sàng chi tiêu nhiều hơn cho các dịch vụ và có yêu cầu cao hơn về tiêu chuẩn sản phẩm.
Người Việt thường ưa chuộng sử dụng tiền mặt và lo lắng về độ an toàn của các giao dịch Hiện nay, thị trường ví điện tử có nhiều đối thủ cạnh tranh, bao gồm các công ty lớn với nguồn ngân sách dồi dào và đa dạng dịch vụ Sự tham gia của các ngân hàng mạnh về tài chính cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển mô hình ví điện tử.
Sự tham gia của các tập đoàn lớn trên thế giới mang đến tiềm năng cho những phương thức thanh toán tiên tiến và công nghệ cao, góp phần xây dựng niềm tin vững chắc từ khách hàng.
Khách 13 Tập khách hàng là game thủ có số lượng rất lớn 0.09 4 0.36 hàng 14 Nhiều khách hàng trong tập khách hàng game thủ 0.06 4 0.24 chưa có tài khoản ngân hàng.
Nhà 15 Phụ thuộc rất nhiều vào nhà cung cấp 0.07 3 0.21 cung
45 cấp 16 Thời gian đàm phán với từng nhà cung cấp khá lâu
Sản phẩm 17 Thẻ thanh toán có chức năng tương tự, được nhiều
0.06 2 0.12 thay người ưu tiên dùng để thanh toán. thế
Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty Vietnam Esports
Với tổng điểm đánh giá các yếu tố bên ngoài đạt 2.81/4, vượt mức trung bình 2.5 là 0.3, cho thấy doanh nghiệp có phản ứng khá tốt đối với các yếu tố môi trường vi mô và vĩ mô trong ngành thanh toán điện tử Qua ma trận này, chúng ta cũng nhận diện được một số cơ hội và thách thức cho hoạt động kinh doanh mô hình ví điện tử của công ty Vietnam Esports.
Chính phủ đang tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của ví điện tử, trong khi số lượng người dùng Internet và smartphone ngày càng tăng cao Điều này mở ra cơ hội lớn cho một tập khách hàng game thủ đông đảo, hứa hẹn mang lại những giá trị đáng kể cho ngành công nghiệp này.
Thói quen sử dụng tiền mặt của người Việt Nam vẫn còn phổ biến, tạo ra thách thức lớn cho các dịch vụ tài chính Bên cạnh đó, sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ cũng là một yếu tố cần lưu ý Nhiều khách hàng hiện vẫn chưa có tài khoản ngân hàng, điều này ảnh hưởng đến khả năng tiếp cận dịch vụ Hơn nữa, sự phụ thuộc vào nhà cung cấp và thời gian đàm phán chậm cũng là những rào cản cần khắc phục để cải thiện hiệu quả kinh doanh.
2.4 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Bộ máy điều hành và cơ cấu tổ chức của Vietnam Esports được thiết kế chuyên nghiệp và hợp lý, với sự phân công công việc rõ ràng Các quy định quản lý nhân sự chặt chẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi và cập nhật công việc thường xuyên giữa các cấp bậc quản lý và nhân viên.
Tổng giám đốc của Vietnam Esports chịu trách nhiệm quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động của công ty Mỗi phòng ban trong tổ chức có chức năng riêng biệt, và phương pháp tổ chức công việc kết hợp giữa cấu trúc theo khu vực và cấu trúc theo mạng lưới sản phẩm, tạo nên sự linh hoạt và hiệu quả trong quản lý.
Bộ phận điều hành của công ty bao gồm các giám đốc phụ trách từng dòng sản phẩm và nhãn hàng riêng biệt, như lĩnh vực Game, thanh toán điện tử và thương mại điện tử.
Do quy mô công ty trải rộng trên toàn quốc, mỗi khu vực sẽ được quản lý bởi một giám đốc riêng, bao gồm giám đốc khu vực phía Nam, phía Bắc và phía Trung.
Mỗi nhóm sản phẩm được giao cho một đội ngũ chuyên biệt, phụ trách từ nghiên cứu và phát triển, vận hành, truyền thông cho đến chăm sóc khách hàng Mỗi nhóm có một trưởng nhóm, người chịu trách nhiệm phân công và phê duyệt công việc của các thành viên Đội ngũ vận hành sản phẩm là những người hiểu rõ nhất về tính chất sản phẩm và đặc điểm của khách hàng.
Mỗi trưởng nhóm đảm nhận vai trò riêng biệt nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Họ thường xuyên trao đổi kinh nghiệm và cập nhật tình hình kinh doanh của từng sản phẩm.
Mặc dù công ty có văn phòng ở ba miền khác nhau, các thành viên và ban quản lý vẫn theo dõi tình hình công việc một cách kịp thời và hiệu quả Nhờ vào việc ứng dụng công nghệ hiện đại, mọi công việc và tài liệu đều được quản lý trực tuyến, giúp mọi người dễ dàng nắm bắt tiến độ công việc nhanh chóng.
Ví dụ về phương pháp tổ chức trong phòng vận hành game:
Giám đốc vận hành game
Quản lý đội tuyển Giám đốc Thể thao điện tử và VETV Vận hành giải đấu
Nhóm sản phẩm miền Bắc
Giám đốc Liên Minh Huyền Thoại
Nhóm sản phẩm miền Nam Giám đốc game
Nhóm cộng đồng miền Bắc
Giám đốc Chăm sóc khách hàng
Nhóm cộng đồng miền Trung Giám đốc cộng đồng game thủ
Nhóm cộng đồng miền Nam
Nhóm tổ chức sự kiện Phát triển sản phẩm Giám đốc ứng dụng di động Marketing
Đội miền Bắc Đội miền Trung Đội miền Nam
Hình 2.13: Sơ đồ tổ chức bộ phận vận hành game
Nhìn chung, mô hình quản trị hiện tại ở Vietnam Esports là khá hiệu quả.
Theo thống kê, doanh thu của Vietnam Esports trong giai đoạn phát hành Liên Minh Huyền Thoại chỉ đạt khoảng 300 tỷ đồng Tuy nhiên, sau khi Liên Minh Huyền Thoại và FIFA Online 3 nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ từ cộng đồng game thủ, doanh thu năm 2014 đã tăng lên 1167 tỷ đồng, gần sát với đối thủ lớn VNG Điều này chứng tỏ tiềm lực tài chính vững mạnh của Vietnam Esports, đồng thời cho thấy sự phát triển khả quan trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Tỷ đồng Doanh thu năm 2014 của các công ty nội dung số
VNG Vietnam Esports FPT Online VMG Media
Hình 2.14: Doanh thu năm 2014 của các công ty nội dung số
Về mảng thanh toán điện tử, chỉ mới thời gian khoảng 3 tháng từ ngày ra mắt,
Ví điện tử TopPay đã có được sự tăng trưởng khá nhanh:
Hình 2.15: Ví điện tử TopPay - Doanh thu ba tháng đầu gia nhập thị trường Nguồn: Số liệu cung cấp từ Vietnam Esports
Nhìn chung, doanh thu trong ba tháng tăng Cụ thể, doanh thu tháng năm tăng 220% so với tháng tƣ; doanh thu tháng sáu tăng khoảng 72% so với tháng năm.
Tổng lƣợt giao dịch hàng tháng nằm trong khoảng 14 000 lƣợt, với số lƣợng người dùng đăng ký lên tới 150.000 người.
Ma trận phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp (IFE)
Các yếu tố bên trong Trọng số Đánh giá Số điểm Quản lý 1 Bộ máy điều hành và cơ cấu tổ chức phân bổ hợp
Hoạt động kinh doanh tổng các mảng sản phẩm
2 phát triển tốt, doanh thu từ mảng thanh toán 0.09 3 0.27
Khả năng điện tử (ví TopPay) gia tăng theo hằng tháng. tài chính Doanh thu từ sản phẩm ví điện tử TopPay chiếm
3 tỉ lệ thấp, nên phải sử dụng nguồn vốn của các 0.08 1 0.08 sản phẩm khác để vận hành sản phẩm.
4 Số lượng nhân viên nhiều, tính cách trẻ, năng
Nhân sự 5 Văn hoá doanh nghiệp tốt, tạo môi trường làm
0.08 4 0.32 việc thân thiện, thúc đẩy tinh thần nhân viên.
6 Nhân viên có thể thuyên chuyển sang bộ phận
0.03 3 0.09 khác (tuỳ theo nguyện vọng).
7 Cơ sở vật chất hiện đại, thuận tiện cho làm việc và
0.08 3 0.24 chất phát triển sản phẩm.
8 Đội ngũ chăm sóc khách hàng làm việc nhiệt tình
0.07 3 0.21 khách và tận tuỵ, trải dài trên khắp đất nước. hàng
9 Số lượng kênh truyền thống rất lớn, với số lượng
Sản phẩm ví điện tử tận dụng được các kênh
Marketing 10 truyền thông do chính công ty quản lý mà không 0.1 3 0.3 mất tiền.
Phải chịu sự điều phối từ các sản phẩm khác khi
0.06 2 0.12 sử dụng kênh truyền thông nội bộ.
Chưa phát triển được các kênh truyền thông bên
0.12 1 0.12 ngoài (do kinh phí cao).
Hình 2.17: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công ty Vietnam Esports
Với tổng điểm đánh giá 2.84/4 về các yếu tố nội bộ của công ty Vietnam Esports trong lĩnh vực thanh toán điện tử (ví điện tử TopPay), cao hơn mức trung bình 2.5, chúng ta có thể kết luận rằng nguồn lực nội tại của doanh nghiệp này khá mạnh.
Dựa vào ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, công ty đã xác định một số điểm mạnh như hoạt động kinh doanh hiệu quả, đội ngũ nhân viên đông đảo và năng động, cùng với số lượng kênh truyền thông lớn và lượng người theo dõi cao Tuy nhiên, công ty cũng gặp phải một số điểm yếu, bao gồm doanh thu từ ví điện tử chiếm tỉ lệ thấp và chưa phát triển được các kênh truyền thông bên ngoài.
Chương trình phân tích các số liệu chứng minh sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường nội bộ và ngoại bộ đến sản phẩm ví điện tử TopPay của công ty.
Mô hình đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được thiết lập nhằm phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty Vietnam Esports Qua việc xây dựng ma trận, các yếu tố này sẽ được áp dụng vào mô hình SWOT và QSPM trong chương tiếp theo để lựa chọn chiến lược phù hợp cho công ty.
