một số giải pháp marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần môi trường sạch đẹp

lời nói đầu Thơng trờng là chiến trờng, cạnh tranh là chiến tranh cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện đại đã là một cuộc chiến tranh đặc thù, không tuyên mà chiến, chẳng có khói bom thời đại của cơ chế quản lý quan liêu bao cấp, thời đại của các ông chủ xí nghiệp trớc đây độc đoán đi lại làm chúa tể thị trờng đã trôi qua không bao giờ trở lại nữa. Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay, bất luận anh là ai dù có thích thị trờng hay không chỉ cần dùng vào hàng hoá dịch vụ liền bị qui luật giá trị thị trờng, một bàn tay vô hình chi phối. Do đó, để có thể đứng vững trên thị trờng và phát triển thì các doanh nghiệp phải nắm đợc xu thế thay đổi của thị trờng, tìm ra những nhân tố then chốt để đảm bảo thành công, hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của công ty cũng nh hiểu về đối thủ cạnh tranh, hiểu đợc những mong muốn của khách hàng hay lấy khách hàng làm trọng tâm, kết hợp động với khả năng đáp ứng khách hàng của công ty từ đó đa ra chiến lợc kinh doanh phù hợp. Trong những năm gần đây ngành dịch vụ đã phát triển mạnh mẽ có những nớc chiếm tới 90% trong toàn bộ nền kinh tế tính trên GDP. Đặc biệt khi quá trình công nghiệp hoá đ- ợc thúc đẩy mạnh mẽ thì các vấn đề về môi trờng ngày càng trở nên bức xúc. Vì vậy ngành dịch vụ làm sạch mà ở đây chủ yếu là dịch vụ làm sạch công nghệ đã phát triển mạnh mặc dù ở nớc ta ngành dịch vụ này còn non trẻ. Ngày nay, khách hàng có điều kiện lựa chọn hơn, nhu cầu cũng đa dạng hơn, cũng nh các ngành công nghiệp dịch vụ khác, một công ty khi tham gia vào thị trờng luôn có đối thủ cạnh tranh, để chiến thắng các công ty cũng nh công ty cổ phần môi trờng sạch đẹp cần phải: tìm hiểu kỹ thị trờng nắm bắt nhu cầu của khách hàng, biết rõ điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh và phải đa ra đợc các chiến lợc phù hợp với hình thức và môi trờng kinh doanh của công ty. Kết cấu của chuyên đề gồm 3 ch ơng: Ch ơng I: một số vấn đề Lý luận cơ bản về cạnh tranh và chiến lợc cạnh tranh của doanh nghiệp. Ch ơng II: Thực trạng kinh doanh và cạnh tranh của công ty Cổ phần môi trờng sạch đẹp. Ch ơng III: Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần môi trờng sạch đẹp. Vì kiến thức và trình độ lý luận còn hạn chế, cho nên bài viết của em còn có nhiều thiết xót kính mong các thầy giáo hớng dẫn và phụ trách góp ý để đề tài nghiên cứu của em đợc hoànt hiện hơn nữa. Ch ơng I một số vấn đề Lý luận cơ bản về cạnh tranh và chiến lợc cạnh tranh của doanh nghiệp I-/ Bản chất của cạnh tranh. 1-/ Cạnh tranh và vai trò của chiến lợc cạnh tranh đối với một doanh nghiệp. 1.1. Mối quan hệ giữa môi trờng và một doanh nghiệp. 1 Môi trờng Marketing của một doanh nghiệp là tập hợp những chủ thể tích cực và những lực lợng hoạt động ở ngoài doanh nghiệp và có ảnh hởng đến khả năng chỉ đạo bộ phận Marketing, thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng mục tiêu. Do tính chất luôn biến động, môi trờng Marketing luôn ảnh hởng sâu sắc đến doanh nghiệp. Vì thế các doanh nghiệp phải chú ý theo dõi, lập kế hoạch để hạn chế những tác động tiêu cực đến doanh nghiệp. Môi trờng Marketing của một doanh nghiệp bao gồm: Môi trờng vi mô đó là những lực lợng có quan hệ trực tiếp đến bản thân doanh nghiệp và những khả năng phục vụ khách hàng của nó, tức là những ngời cung ứng, những ngời môi giới Marketing, các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng trực tiếp. Môi trờng vĩ mô là những lực lợng bên trên bình diện xã hội rộng lớn hơn, có ảnh h- ởng đến môi trờng vĩ mô, nh các yếu tố về môi trờng nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên, chính trị và văn hoá. 1.2. Tầm quan trọng của cạnh tranh và chiến lợc cạnh tranh đối với một doanh nghiệp. Khái niệm cạnh tranh: theo Philip Kotler thì cạnh tranh là hiện tợng kinh tế khi mà các doanh nghiệp cùng sản xuất một loại hàng hoá và dịch vụ, cùng bán ra trên một thị trờng nhất định và cùng trong một khoảng thời gian nhất định thì lúc đó cạnh tranh xuất hiện. Có hai loại cạnh tranh: - Cạnh tranh trong nội bộ ngành. - Cạnh tranh giữa các ngành. Để tồn tại và phát triển đợc thì các doanh nghiệp phải có các điều kiện cần thiết để thắng thế trong cạnh tranh, thu hút đợc khách hàng về phía mình để làm sao kiếm đợc lợi nhuận cao nhất. Để thắng thế trong cạnh tranh doanh nghiệp phải xây dựng một chiến lợc cạnh tranh hoàn hảo. Xây dựng chiến lợc cạnh tranh hoàn hảo phải đạt yêu cầu sau: Chiến lợc cạnh tranh phải đạt đợc mục đích tăng tiềm lực của hàng và giành lợi thế cạnh tranh. Trong kinh doanh không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có chiến lợc cạnh tranh tốt. Khi xây dựng chiến lợc cạnh tranh cần phải biết phát huy mặt mạnh, hạn chế những mặt yếu của mình, cũng nh hiểu đợc đối thủ cạnh tranh để có những biện pháp nâng cao chất lợng sản phẩm và dịch vụ của mình hơn so với đối thủ cạnh tranh. 2-/ Cấu trúc cạnh tranh. 2.1. Quan điểm về cạnh tranh trong ngành. Ngành đợc định nghĩa là một nhóm những công ty đang chào bán một sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế nhau đợc. Ta vẫn thờng nói ngành công nghiệp dệt, ngành công nghệ luyện thép, ngành công nghiệp ô tô, xe máy, ngành công nghiệp dầu mỏ, Các nhà kinh tế định nghĩa những sản phẩm hoàn toàn thay thế nhau đợc là những sản phẩm có nhu cầu co giãn lẫn nhau lớn. Nếu giá của một sản phẩm tăng lên làm cho nhu cầu đối với sản phẩm khác cũng tăng lên, thì hai sản phẩm đó hoàn toàn thay thế nhau đợc. 2 Các nhà kinh tế còn đa ra một khung chiến lợc để tìm hiểu các động thái của ngành. Về cơ bản, việc phân tích bắt đầu từ việc tìm hiểu những điều kiện cơ bản tạo nên cơ sở cho cung và cầu. Những điều kiện này lại ảnh hởng đến cơ cấu ngành. Cơ cấu ngành đến lợt nó lại ảnh hởng tới sự chỉ đạo ngành trong các lĩnh vực nh phát triển sản phẩm, định giá và chiến lợc quảng cáo. Sau đó sự chỉ đạo của ngành sẽ quyết định tới kết quả của ngành, nh hiệu quả của ngành, tiến bộ về công nghệ, khả năng sinh lời, đảm bảo việc làm. a. Số ng ời bán và mức độ khác biệt. Điểm xuất phát để mô tả một ngành là xác định xem có một, một vài hay có nhiều ngời bán, sản phẩm đồng nhất hay khác biệt. Những đặc điểm này vô cùng quan trọng và sinh ra 5 kiểu cơ cấu ngành. + Độc quyền đơn phơng: độc quyền đơn phơng tồn tại khi chỉ có một công ty duy nhất cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ nhất định. Sự độc quyền này có thể là kết quả của một sắc lệnh, bằng sáng chế, giấy phép sản xuất, điều kiện tiết kiệm nhờ qui mô hay những yếu tố khác. Công ty độc quyền thông thờng muốn tìm kiếm lợi nhuận tối đa sẽ tính giá rất cao, quảng cáo ít hay không quảng cáo, đảm bảo dịch vụ ở nớc tối thiểu, vì khách hàng buộc phải mua sản phẩm của họ do không có sản phẩm thay thế đợc. Nếu có những sản phẩm thay thế một phần và có nguy cơ xảy ra cạnh tranh thì công ty độc quyền có thể đầu t thêm vào dịch vụ và công nghệ để tạo dựng rào cản sự cạnh tranh mới. Công ty độc quyền bị pháp luật điều tiết sẽ khác vì họ phải tính giá thấp hơn và đảm bảo nhiều dịch vụ hơn vì lợi ích công chúng. + Nhóm độc quyền đơn phơng: nhóm độc quyền đơn phơng là nhóm gồm một vài công ty sản xuất phần lớn một loại sản phẩm (dầu mỏ, thép, ) một công ty sẽ khó tính giá cao hơn giá hiện hành dù chỉ là một chút, trừ khi nó đảm bảo dịch vụ có đặc điểm khác biệt. Nếu các đối thủ cạnh tranh cũng đảm bảo dịch vụ tơng đơng thì khi đó chỉ có một cách giành lợi thế trong cạnh tranh là đảm bảo giá thành thấp hơn. Có thể đảm bảo giá thành thấp hơn bằng cách tăng khối lợng sản xuất và tiêu thụ hay tăng năng suất. + Nhóm độc quyền có khác biệt: nhóm độc quyền có khác biệt bao gồm một vài công ty sản xuất ra những sản phẩm có khác nhau một phần (ô tô, máy ảnh, ) sự khác biệt này có thể là về chất lợng, tính năng, kiểu dáng hay dịch vụ. Mỗi đối thủ cạnh tranh có thể tìm cách chiếm vị trí dẫn đầu về một số tính chất chủ yếu thu hút khách hàng a thích tính chất đó, và tính nâng giá với tính chất đó. + Cạnh tranh độc quyền: ngành cạnh tranh độc quyền gần nhiều đối thủ cạnh tranh có khả năng tạo đặc điểm khác biệt cho toàn bộ hay một phần sản phẩm của mình (nhà hàng, khách sạn, ). Nhiều đối thủ cạnh tranh tập trung vào những khúc thị trờng mà họ có thể đáp ứng đợc những nhu cầu của khách hàng tốt hơn tính giá cao hơn. + Cạnh tranh hoàn hảo: ngành cạnh tranh hoàn hảo gần nhiều đối thủ cạnh tranh, cùng cung ứng một loại sản phẩm và dịch vụ (thị trờng chứng khoán, thị trờng hàng hoá và dịch vụ). Vì không có cơ sở để tạo ra đặc điểm khác biệt, nên giá cả các đối thủ cạnh tranh đều nh nhau. Không có đối thủ cạnh tranh nào quảng cáo, trừ khi quảng cáo có thể tạo ra 3 đặc điểm khác biệt về tâm lý (thuốc lá, bia). Những ngời bán đợc hởng những mức lời khác nhau chỉ khi họ giảm đợc chi phí sản xuất hay phân phối. Cơ cấu cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian khi mức tăng trởng của nhu cầu chậm lại thì nảy sinh hiện tợng rơi rụng bớt, và cơ cấu cạnh tranh ngành chuyển hoá thành nhóm độc quyền có phân biệt. Cuối cùng ngời ta thấy hàng hoá chỉ khác nhau một số điểm và rất giống nhau về giá. Khi đó ngành sẽ tiến dần đén cơ cấu nhóm độc quyền thuần khiết. b. Những rào cản nhập và cơ động. Trong trờng hợp lý tởng, thì các công ty phải đợc tự do tham gia vào những ngành nào có lợi nhuận hấp dẫn. Sự tham gia của họ dẫn đến làm tăng sức cung và rút cuộc làm lợi nhuận giảm xuống mứ tỉ suất lợi nhuận bình thờng. Việc gia nhập ngành dễ dàng đã ngăn các công ty hiện tại không để cho họ bồn rút siêu lợi nhuận lâu dài. Tuy nhiên, các ngành khác nhau rất nhiều ở mức độ gia nhập ngành. Có thể dễ dàng mở một nhà hàng mới nhng khó có thể gia nhập ngành ô tô. Rào cản nhập chủ yếu là yêu cầu vốn lớn, mức độ tiết kiệm nhờ qui mô, yêu cầu về bằng sáng chế và giấy phép sản xuất, thiếu đặc điểm, nguyên liệu, ngời phân phối, yêu cầu về danh tiếng, Một số rào cản là vốn có đối với những ngành nhất định, còn một số rào cản khác thì dễ nhng liệu pháp riêng lẻ hay kết hợp của các công ty cố dựng lên. Ngay cả khi công ty đã gia nhập ngành, nó có thể vẫn vấp phải những rào cản cơ động khi công ty cố gắng xâm nhập vào những khúc thị trờng hấp dẫn hơn. c. Những rào cản xuất và thu hẹp. Trong trờng hợp lý tởng, các công ty phải đợc tự do rời bỏ các ngành có lợi nhuận không còn hấp dẫn nữa, thế nhng họ vẫn thờng vấp phải rào cản xuất. Trong số rào cản xuất có nghĩa vụ pháp lý hay đạo đức đối với khách hàng, chủ nợ và công nhân viên; những hạn chế của Nhà nớc; giá trị thu hồi tài sản thấp do quá chuyên dụng hay lỗi thời, không có cơ hội khi mức nhất thể hoá cao; rào cản tinh thần, Nhiều công ty còn kiên trì bám ngành khi họ còn có thể trang trải đợc chi phí liên đới của mình và một phần chi phí cố định. Tuy nhiên, sự tiếp tục có mặt của họ làm giảm mất lợi nhuận của tất cả các công ty. Những công ty muốn trở lại ngành phải hạ thấp rào cản xuất cho các công ty khác. Họ có thể bán lại cho các đối thủ cạnh tranh, đáp ứng nghĩa vụ đối với khách hàng, Có một số công ty không rời khỏi ngành nhng họ buộc phải thu nhỏ qui mô của mình lại, đây cũng là những rào cản thu hẹp do đối thủ cạnh tranh năng động hơn có thể dựng lên. d. Cơ cấu chi phí. Mỗi ngành đều có cơ cấu chi phí nhất định có tác động nhiều đến cách chỉ đạo của công ty. Các công ty sẽ chú ý đến những chi phí lớn nhất của mình và sẽ đề ra chiến lợc giảm bớt những chi phí đó. e. Nhất thể hoá dọc: 4 Trong một số ngành, các công ty có thể nhất thể hoá thuận hay ngợc. Nhất thể hoá dọc thờng có tác dụng hạ giá thành và cũng tăng khả năng kiểm soát dòng giá trị tăng. Những công ty này còn có thể thao túng giá cả và chi phí của mình trên các khúc thị trờng khác nhau của ngành mình để kiếm lợi ở những nơi có mức thuế thấp nhất. Những công ty nào không có khả năng nhất thể hoá dọc sẽ phải hoạt động ở thế bất lợi. Thực chất của nhất thể hoá dọc là chiến lợc sát nhập tạo nên kênh tập đoàn. g. V ơn ra toàn cầu. Có những ngành hoàn toàn mang tính chất địa phơng (nh chăm sóc bãi cỏ) và có những ngành mang tính toàn cầu (nh dầu mỏ, động cơ máy bay, máy ảnh). Những công ty thuộc những ngành toàn cầu phải đợc cạnh tranh trên phạm vi toàn cấu, nếu nh họ muốn đạt đợc việc tiết kiệm nhờ qui mô và bắt kịp với công nghệ tiên tiến. 2.2. Quan điểm về thị trờng cạnh tranh. Ngoài việc công ty phải quan tâm đến những công ty sản xuất cùng loại sản phẩm (quan điểm ngành) ta có thể để ý đến những công ty cùng thoả mãn một nhu cầu của khách hàng hay các nhân tố ảnh hởng tới việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Ví dụ ngành dịch vụ làm sạch, không chỉ quan tâm tới các công ty dịch vụ làm sạch trong ngành mà còn phải quan tâm tới những nhân tố nh khách hàng tự tổ chức tự làm lấy các dịch vụ làm sạch, Đó cũng là đối thủ cạnh trạnh gián tiếp của các công ty dịch vụ làm sạch. Nói chung quan điểm về thị trờng cạnh tranh đã giúp cho công ty thấy rõ hơn các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn cũng nh kích thích việc lập kế hoạch Marketing dài hạn hơn vấn đề then chốt để phát hiện các đối thủ cạnh tranh gắn liền phân tích ngành, với thị trờng thông qua việc lập bản đồ ma trận sản phẩm. Quan điểm Marketing cho phép phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh, căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm. + Cạnh tranh nhãn hiệu: công ty có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và dịch vụ tơng tự cho cùng một số khách hàng với giá tơng tự là đối thủ cạnh tranh của mình. + Cạnh tranh ngành: công ty có thể xem xét một cách rộng lớn hơn tất cả các công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình. + Cạnh tranh công dụng: công ty còn có thể xem xét một cách rộng hơn nữa là tất cả các công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình. + Cạnh tranh ngân sách: công ty có thể xem xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả các công ty đang kiếm tiền của cùng một ngời tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình. 3-/ Đối thủ cạnh tranh. Hoạt động kinh doanh, cũng nh hoạt động Marketing nói riêng phải chịu tác động của nhiều yếu tố và phải đáp ứng đợc yêu cầu của thị trờng cũng nh của môi trờng kinh doanh. Vì vậy khi xây dựng chiến lợc phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Trong đó có căn cứ chủ yếu ngời ta gọi là tam giác chiến lợc đó là: căn cứ vào khách hàng; căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp và căn cứ vào đối thủ cạnh tranh. 5 - Căn cứ vào khách hàng: trong nền kinh tế thị trờng, đặc biệt là trong điều kiện xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng hàng hoá và dịch vụ giữa các nhóm dân c ngày càng phân hoá, bởi thế không còn thị trờng đồn nhất. Để tồn tại và phát triển công ty có thể và cần phải chiếm các mảng thị trờng đậm nhạt khác nhau, không chiếm đợc khách hàng thì không có đối tợng phục vụ và do đó không cần sự kinh doanh của công ty. Do vậy ngời ta nói chiến lợc khách hàng là cơ sở của mọi chiến lợc. Để có chiến lợc kinh doanh thực sự dựa vào khách hàng thì khi xây dựng chiến lợc, công ty cần phải phân chia thị trờng và trên cơ sở đó xác định tỉ trọng khách hàng mà công ty có khả năng chiếm đợc. - Căn cứ vào khả năng của công ty: các công ty ngày nay họ coi khách hàng là thợng đế, không phải họ muốn thế mà thị trờng buộc họ phải thế. Sở dĩ nh vậy là vì cạnh tranh trên thị trờng đã trở nên gay gắt, xu thế đòi hỏi phải phân chia lại thị trờng ngày càng cao. Chính vì thế công ty phải biết mình và biết đối thủ cạnh tranh của mình và phải dựa vào khả năng của công ty để đề ra chiến lợc phù hợp cho mình. - Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: trong kinh doanh cũng nh trong chiến trận, biết mình và biết ngời trăm trận trăm thắng, biết mình mà không biết ngời trăm trận trăm thua. Hiểu rõ đối thủ cạnh tranh tức là nắm đợc khả năng về tài chính, tổ chức, của đối thủ cạnh tranh, nắm đợc ý đồ hay mục đích của đối thủ cạnh tranh từ đó sẽ thấy rõ hành động của đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn và công ty sẽ có các hành động tơng thích với các hành động đó của đối thủ cạnh tranh. Mới chỉ hiểu đợc khách hàng của mình thôi vẫn cha đủ. Những năm đầu của thế kỷ 21 sẽ là một thập kỷ cạnh tranh quyết liệt hơn ở cả trong và ngoài nớc. Hiện nay ngời ta đang nói nhiều đến vấn đề toàn cầu hoá. Vậy thực chất của toàn cầu hoá là gì? Đó là một thế giới không biên giới xét về mặt kinh tế. Sẽ không còn các rào cản nh thuế quan, hạn ngạch, để bảo vệ cho các công ty trong nớc trớc sự lớt át về mọi mặt của các công ty ở n- ớc ngoài mà chủ yếu là ở các nớc phát triển. Sự lớt át này thể hiện ở các mặt nh: sự vợt trội hơn hẳn về trình độ công nghệ, trình độ quản lý, kinh nghiệm tổ chức và cả khả năng to lớn về tài chính, rõ ràng rằng các công ty trong nớc đang đứng trớc các nguy cơ và thách thức rất lớn. Hiện nay các công ty đa quốc gia đang tiến mạnh vào thị trờng mới và tiến hành Marketing toàn cầu. Kết quả là các công ty không có cách nào lựa chọn khác là phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình và phải quan tâm đến đối thủ cạnh tranh của mình ở mức độ ngang với khách hàng mục tiêu. Hiểu đợc đối thủ cạnh tranh của mình là điều cực kỳ quan trọng để có thể lập kế hoạch Marketing có hiệu quả. Công ty phải thờng xuyên so sánh các sản phẩm của mình, giá cả kênh phân phối và các hoạt động khuyến mại của mình với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy mà họ có thể phát hiện ra những lĩnh vực mà mình có u thế cạnh tranh hay bị bất lợi trong cạnh tranh. Công ty có thể tung ra đòn tiến công chính xác hơn vào đối thủ cạnh tranh cũng nh chuẩn bị phòng thủ vững chắc trớc các cuộc tiến công. Các công ty cần nắm vững năm vấn đề về đối thủ cạnh tranh: + Những ai là đối thủ cạnh tranh của công ty mình? 6 + Chiến lợc của họ nh thế nào? + Mục tiêu của họ là gì? + Những điểm mạnh, điểm yếu của họ là gì? + Cách thức phản ứng của họ ra sao? Mọi công ty đều có nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau. Thông thờng ngời ta có cảm t- ởng rằng việc phát hiện đối thủ cạnh tranh của một công ty là một nhiệm vụ đơn giản. Thế nhng nhóm các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều. - Phát hiện ra chiến lợc của đối thủ cạnh tranh: Những đối thủ gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị trờng mục tiêu giống nhau và chiến lợc giống nhau. Nhóm chiến lợc là nhóm các công ty cùng áp dụng một chiến lợc giống nhau trên một thị trờng mục tiêu nhất định. Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lợc, giữa các nhóm có sự kình địch. Thứ nhất là một số nhóm chiến lợc có thể có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách hàng của nhau. Thứ hai là các khách hàng có thể khó thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt hàng đang chào bán. Thứ ba là mỗi nhóm đều có thể mở rộng phạm vi khúc thị trờng của mình, nhất là nếu các công ty đều có qui mô và sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ động giữa các nhóm lại thấp. Công ty cần có thông tin chi tiết hơn về đối thủ cạnh tranh. Nó cần biết chất lợng sản phẩm, tính năng, danh mục sản phẩm; dịch vụ phục vụ khách hàng; chính sách giá cả; phạm vi phân phối; chiến lợc về lực lợng bán hàng; quảng cáo và các chơng trình kích thích tiêu thụ; hoạt động nghiên cứu và phát triển tình hình sản xuất, cung ứng, tài chính và các chiến lợc khác của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lợc của đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ giàu nguồn lực thờng thay đổi chiến lợc sau một thời gian. Công ty phải thay đổi nhạy bén với thay đổi mong muốn của khách hàng và cách mà các đối thủ thay đổi chiến lợc để đáp ứng mong muốn mới xuất hiện của khách hàng. - Xác định các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh: Sau khi xác định đợc các đối thủ cạnh tranh chính và chiến lợc của họ ta phải đặt vấn đề: + Từng đối thủ đang tìm kiếm cái gì trên thị trờng? + Cái gì đã điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh? Một giả thiết ban đầu rất có ít là các đối thủ cạnh tranh cố gắng phấn đầu tăng tốc độ lợi nhuận của mình. Ngay cả trong trờng hợp này, các công ty cũng có cái nhìn nhận khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trớc mắt so với lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa có một công ty lại hớng suy nghĩ của mình vào việc thoả mãn chứ không phải tăng tối đa. Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt đợc nó, cho dù là những chiến lợc khác và nỗ lực khác có thể đạt đợc lợi nhuận lớn hơn. Một số giả thiết khác nữa là, mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tơng đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần: vị trí dẫn đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ, khi tính đợc các mục tiêu với tầm quan 7 trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh ta có thể biết đợc đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với các kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể có phản ứng nh thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau, Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh đợc xác định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong đó có qui mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tế của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận vợt công ty lớn hơn thì điều quan trọng phải biết nó chạy theo mục đích tăng trởng tiền mặt hay đợc công ty mẹ nuôi. - Đánh giá mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh: Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện đợc chiến lợc của mình và đạt đ- ợt các mục đích của họ không? Điều đó còn phụ thuộc vào các nguồn tài nguyên cũng nh năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần phải phát hiện ra mặt mạnh và mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Bớc đầu tiên là công ty phải thu thập số liệu mới về tình hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh, cụ thể là mức tiêu thụ, thị phần mức lời lợi nhuận trên vốn đầu t, đầu t mới và mức sử dụng năng lực. Có một số thông tin rất khó xác định. Tuy vậy, bất cứ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá tốt hơn các mặt mạnh và các mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Loại thông tin này đã giúp công cy quyết định tiến công ai trên thị trờng có thể lập chơng trình kiểm soát. Các công ty tờng tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh thông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ xung thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp đối với khách hàng, ngời cung cấp và đại lý. Còn ba biến số nữa của các đối thủ cạnh tranh mà mọi công ty cần theo dõi là: + Thị phần: phần đối thủ cạnh tranh bán ra trên thị trờng mục tiêu. + Phần tâm trí: tỉ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh, khi trả lời câu hỏi: Hãy nêu tên công ty đầu tiên nảy trong đầu bạn khi nghĩ đến ngành này. + Phần trái tim: tỉ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh, khi trả lời câu hỏi: Hãy nêu tên công ty mà bạn thích mua sản phẩm của họ. Cuối cùng khi tìm hiểu các mặt yếu kém của các đối thủ cạnh tranh, ta cần phát hiện mọi giả thiết mà họ đặt ra về công việc kinh doanh của mình và thị trờng khi không còn có giá trị đối với họ. Nhiều công ty là nạn nhân của những quan điểm chung nh Công ty đầy đủ chủng loại đợc khách hàng a thích, lực lợng bán hàng công cụ Marketing chung nhất Nếu ta biết một đối thủ cạnh tranh đang hoạt động theo giả thiết sai lầm quan trọng thì ta có thể giành u thế đối với họ. Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh : + Đối thủ cạnh tranh điển hình: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp của đối thủ cạnh tranh nhất định. Họ cảm thấy khách hàng của mình là ngời trung thành; họ có thể chậm phát hiện ra các biện pháp; họ có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Công ty phải cố gắng đánh giá những lí do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh. 8 + Đối thủ cạnh tranh kén chọn: đối thủ cạnh tranh chỉ có thể có phản ứng với kiểu cạnh tranh nhất định mà không phản ứng gì với kiểu cách khác. Họ có thể phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu rằng việc đó không có nghĩa lý gì. Nhng họ có thể không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo vì nghĩ nó ít đe doạ, khi biết đợc những phản ứng của một đối thủ cạnh tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định hớng tấn công khả thi nhất. + Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi cuộc đột kích vào lãnh địa của mình. Đối thủ cạnh tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì ngời phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng. Tấn công một con cừu bao giờ cũng dễ hơn tấn công một con cọp dữ. + Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ một phản ứng nào có thể đoán trớc đợc. Nhng đối thủ có thể trả đũa hay không trả đũa trong tr- ờng hợp cụ thể nào đó và không có cách nào đoán trớc đợc điều đó dù căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử hay bất cứ điều gì khác. Có những ngành có đặc điểm tơng đối hoà thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thờng xuyên xung đột với nhau. Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào trạng thái cân bằng cạnh tranh của ngành. Sau đây là trạng thái có thể có của các quan hệ cạnh tranh: + Nếu các đối thủ cạnh tranh đều gần giống nhau và cùng hoạt động kinh doanh, cùng một cách thì trạng thái cân bằng cạnh tranh của họ không bền. Chắc chắn là trong những ngành khả năng cạnh tranh sàn sàn nh nhau. Sẽ xảy ra xung đột thờng xuyên. Đó là những ngành sản xuất hay sản phẩm của mình có sự khác biệt. Trong trờng hợp nh vậy trạng thái cạnh tranh có thể bị phá vỡ khi có bất kì công ty nào hạ giá của mình xuống vì một sự cám dỗ mạnh mẽ nào đó, nhất là đối thủ cạnh tranh có d năng lực sản xuất. Điều đó giải thích tại sao trong các ngành đó hay bùng nổ chiến tranh giá cả. + Nếu có một yếu tố chủ yếu duy nhất là yếu tố cực kỳ quan trọng thì trạng thái cân bằng sẽ không bền. Đó là những ngành có những cơ hội tạo sự khác biệt về chi phí bằng cách tiết kiệm nhờ qui mô, công nghệ tiên tiến, nhận thức đợc đờng cong kinh nghiệm và những cách khác. Trong những ngành nh vậy, bất kỳ công ty nào đạt đợc bớc đột phá về chi phí đều có thể giảm giá của mình và giành đợc thị phần cho công ty mình bằng cái giá của công ty khác, những công ty khác chỉ có thể bảo vệ thị phần của mình với chi phí lớn. Chiến tranh giá cả luôn nổ ra ở những ngày này do kết quả của những bớc đột phá về chi phí. + Nếu có nhiều yếu tố có thể là những yếu tố cực kỳ quan trọng thì mỗi đối thủ cạnh tranh đều có thể có một u thế và có sức hấp dẫn khác nhau đối với một số khách hàng. Càng có nhiều yếu tố có thể tạo ra một u thế thì càng có nhiều đối thủ cạnh tranh có thế cùng tồn tại. Tất cả các đối thủ cạnh tranh đều có một lĩnh vực cạnh tranh của mình, nơi mà họ có thể tạo đợc sự cân bằng theo các yếu tố theo ý muốn. Đó là những ngành có nhiều cơ hội để tạo ra sự khác biệt về chất lợng, dịch vụ, điều kiện thuận tiện, Nếu khách hàng đánh giá khác nhau về những yếu tố đó, thì các công ty có khả năng tồn tại bằng cách né tránh. + Càng ít số biến cạnh tranh quan trọng thì càng ít đối thủ cạnh tranh. Nếu chí có một yếu tố cạnh tranh duy nhất là quan trọng thì chỉ có thể tồn tại không nhiều hơn hai hoặc ba 9 đối thủ cạnh tranh. Ngợc lại, càng nhiều biến cạnh tranh thì càng có nhiều đối thủ cạnh tranh, nhng có thể là mỗi đối thủ cạnh tranh có qui mô tuyệt đối nhỏ hơn. + Tỷ số thị phần 1/2 giữa bất kỳ hai đối thủ cạnh tranh vào dờng nh là điểm cân bằng mà tại đó việc tăng hay giảm thị phần đầu không thực tế và cũng không có lợi cho đối thủ cạnh tranh vào. II-/ Các chiến lợc cạnh tranh theo vị thế của công ty trên thị trờng. Quản trị nỗ lực Marketing bao gồm việc phân tích thị trờng và môi trờng Marketing, việc hoạch định các chiến lợc và chơng trình Marketing nhằm tận dụng những cơ may thị trờng, việc thực hiện các chiến lợc và chơng trình Marketing đã đề ra thông qua một một cơ cấu tổ chức Marketing có hiệu quả và kiểm tra các nỗ lực Marketing để chắc chắn rằng công ty đã hoạt động có hiệu quả và sinh lợi. Nhng khi triển khai một chiến lợc Marketing các nhà quản trị cần phải xem xét kỹ lỡng hơn nữa nhu cầu của khách hàng cũng nh phải xem xét sự định vị của công ty trong môi trờng tơng quan, với các đối thủ cạnh tranh. Để thành công, các công ty phải thực hiện việc làm hài lòng khách hàng một cách tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình. Các chiến lợc Marketing phải thích nghi đợc với nhu cầu của khách hàng cũng nh với các chiến lợc của những đối thủ cạnh tranh. Dựa trên tầm cỡ và sự định vị trong thị trờng, công ty phải tìm ra chiến lợc cho phép mình đạt đợc lợi thế cạnh tranh mạnh nhất có thể có. Việc đề ra chiến lợc cạnh tranh một cách phù hợp nhất phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm các mục tiêu, chiến lợc, nguồn lực, khách hàng mục tiêu của công ty, sản phẩm đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống của sản phẩm, các chiến lợc Marketing của đối thủ cạnh tranh và đặc điểm của nền kinh tế. Chúng ta có thể chia các công ty thành bốn nhóm theo vị thế cạnh tranh: các công ty dẫn đầu thị trờng, các công ty thách thức, các công ty theo sau, các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trờng. 1-/ Các công ty dẫn đầu thị trờng. Trong thị trờng có công ty đợc công nhận là đứng đầu thị trờng nếu công ty này chọn mục tiêu tăng trởng nhanh và chiến lợc tập trung vào sản phẩm/thị phần; thì các nhà lập kế hoạch Marketing có thể lựa chọn một trong hai mục tiêu tăng trởng kế hoạch Marketing. - Thứ nhất là tìm cách mở rộng qui mô của toàn thị trờng nh thu hút thêm khách hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng của một loại sản phẩm hoặc tăng số lợng sản phẩm trong một lần sử dụng: + Thu hút thêm khách hàng: mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng hấp dẫn những ngời mua đang không biết sản phẩm đó hoặc là không dùng vì chuyện giá cả hay thiếu một đặc trng nào đó. + Nghiên cứu tìm ra công dụng mới: các nhà làm Marketing có thể mở rộng thị trờng bằng cách khám phá và cổ động những công dụng mới của sản phẩm ví dụ: cứ mỗi lần Nylon trở nên một sản phẩm cũ kỹ, thì lại có một vài công dụng mới đợc khám phá. Nylon trớc tiên đợc dùng nh sợi cho dù nhảy, sau đó là tất phụ nữ, rồi là nguyên liệu chính cho áo 10 [...]... tâm Hoàng Long, công ty Hantex Trong những công ty đó, những công ty đợc coi là đối thủ cạnh tranh mạnh của công ty cổ phần môi trờng sạch đẹp gồm: Công ty Hoàng Hà, công ty Pan pacific, công ty Hoàn Mỹ, công ty EĐEN, công ty Hantex * So sánh và đánh giá hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh + Công ty Hoàng Hà: Trên thị trờng làm sạch công nghiệp ở Hà Nội thì Hoàng Hà là công ty ra đời sớm... những công ty có khả năng chuẩn bị cho mình một kế hoạch chu đáo để dành đợc lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh đợc thị trờng 2-/ Các đối thủ trong ngành Các công ty cùng cung cấp dịch vụ trong ngành đồng thời cũng chính là đối thủ cạnh tranh của công ty cổ phần môi trờng sạch đẹp bao gồm: Công ty Hoàng Hà, công ty Pan pacific, công ty EĐEN, công ty Hoàn Mỹ - Glenco, công ty Phợng Hoàng, công ty Q&D,... Công ty Cổ phần môi trờng sạch đẹp có một nền văn hoá công ty rất lành mạnh thông qua chế độ thởng phạt nghiêm minh chấp hành đúng chế độ điều này có tác động khuyến khích tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên trong công ty Khẩu hiệu của công ty là: Chúng tôi cam kết tạo nên một môi trờng xanh sạch, đẹp và an toàn cho tất cả mọi ngời 4-/ Mặt yếu của công ty cổ phần môi trờng sạch đẹp - Vì là một công. .. trong khu vực trong giai đoạn vừa qua nhng thị trờng của các công ty dịch vụ làm sạch cũng bị giảm mạnh do các dịch vụ lớn chủ yếu là của các công ty nớc ngoài Công ty cổ phần môi trờng sạch đẹp là công ty vừa và nhỏ Có nhiều đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện Công ty đã mất một số hợp đồng béo bở, điều đó có thể do một số vấn đề IV-/ Phân tích các nguy cơ, cơ hội, điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Cổ. .. hàng b Doanh thu của công ty cổ phần môi trờng sạch đẹp Trong hai năm đi vào hoạt động 2000-2001 Doanh thu của công ty đợc thống kê qua bảng sau: 28 Bảng 5: Doanh thu của Công ty Cổ phần môi trờng sạch đẹp Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu Doanh thu Lãi thuần trớc thuế Năm 2000 510,53 158,26 Năm 2001 1.071 332,01 Nguồn: Phòng kế toán Từ biểu trên ta thấy doanh thu cũng nh lãi thuần trớc thuế của công ty có... chiến lợc khác của đối thủ cạnh tranh Chúng ta cũng nên nắm chính xác các điểm mạnh và điểm yếu của công ty để có biện pháp nhằm hạn chế các điểm yếu và phát huy các điểm mạnh bằng các chiến l ợc Marketing thích hợp 3-/ Mặt mạnh của công ty - Nguồn tài chính: Công ty Cổ phần môi trờng sạch đẹp là một công ty cổ phần vì thế nguồn vốn của công ty có thể huy động thêm bằng cách phát hành thêm cổ phiếu, nguồn... lập và đi vào hoạt động nhằm đáp ứng cho nhu cầu chuyên môn hoá đợc cao hơn đáp ứng đợc yêu cầu của thị trờng 2-/ Mục tiêu kinh doanh của Công ty Cổ phần môi trờng sạch đẹp Công ty có mục tiêu là trở thành một công ty mạnh, có hiệu quả kinh tế cao, có phạm vi hoạt động rộng ở trong nớc và hớng ra khu vực ASEAN cũng nh thế giới, có uy tín trong nớc, phục vụ đắc lực cho sự nghiệp phát triển kinh tế - chính... chính trị - xã hội của đất nớc 3-/ Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của công ty a Chức năng và nhiệm vụ của công ty Lĩnh vực kinh doanh của công ty cổ phần môi trờng sạch đẹp theo giấy phép đăng ký kinh doanh bao gồm: - Đầu t xây dựng, cải tạo các công trình bảo vệ thiên nhiên và môi trờng - Các dịch vụ bảo vệ môi trờng - Xây dựng dân dụng và công nghiệp - Kinh doanh bất động sản và động sản - Các cửa... sạch công nghiệp (thuộc công ty cổ phần môi trờng sạch đẹp) Hantex đợc thành lập đầu năm 1999, do một ngời từ công ty Hoàng Hà tách ra Khách hàng mục tiêu của Hantex có một số phần trùng với khách hàng mục tiêu của Công ty Cổ phần môi trờng sạch đẹp gồm có: các toà cao ốc, các văn phòng của các tổ chức quốc tế, các văn phòng đại diện của các công ty nớc ngoài, các khu công nghiệp, khu chế xuất, khối... hoá - Kinh doanh t liệu sản xuất, t liệu phục vụ công tác bảo vệ môi trờng - Các dịch vụ t vấn về môi trờng và một giám đốc khác Tổng số dịch vụ b Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần môi trờng sạch đẹp - Công ty đợc tổ chức theo mô hình sau: Giám đốc Phòng Trung tâm làm sạch Kế toán công nghiệp Văn phòng Giám đốc Xí nghiệp giặt là sạch đẹp Phó giám đốc Phòng Kinh doanh Đội công trình 25 Phòng Kinh doanh . doanh nghiệp. Ch ơng II: Thực trạng kinh doanh và cạnh tranh của công ty Cổ phần môi trờng sạch đẹp. Ch ơng III: Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao sức. cao sức cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần môi trờng sạch đẹp. Vì kiến thức và trình độ lý luận còn hạn chế, cho nên bài viết của