CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân sự (HRM) là một khái niệm mới trong lĩnh vực quản lý con người, đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu suất làm việc và phát triển nguồn nhân lực HRM không chỉ tập trung vào tuyển dụng mà còn bao gồm đào tạo, phát triển nghề nghiệp và giữ chân nhân viên Việc áp dụng các chiến lược quản trị nhân sự hiệu quả giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và đạt được mục tiêu dài hạn.
Trong 50 năm qua, thuật ngữ Quản lý nguồn nhân lực (HRM) đã trở nên phổ biến ở Mỹ, thay thế cho thuật ngữ Quản lý nhân sự (Personnel Management) Ngày càng nhiều quốc gia trên thế giới áp dụng HRM, coi đây là một yếu tố quan trọng trong quá trình sản xuất HRM được xem như một chiến lược kết nối quản lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh.
Theo giáo sư Dinock, quản trị nhân sự là tổng hợp các biện pháp và quy trình áp dụng cho nhân viên trong tổ chức, nhằm giải quyết mọi tình huống liên quan đến một loại công việc cụ thể.
Quản trị nhân sự là nghệ thuật trong việc lựa chọn nhân viên mới và tối ưu hóa hiệu suất làm việc của nhân viên hiện tại, nhằm đảm bảo rằng năng suất và chất lượng công việc của mỗi cá nhân đạt mức tối đa.
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Peter Cappelli, giám đốc trung tâm quản trị nhân sự của trường Wharton, đã nhấn mạnh vai trò quan trọng của quản trị nhân sự Ông cho rằng từ những năm 1920, quản trị nhân sự đã được coi là một cách để bảo vệ quyền lợi của người lao động Đến những năm 1950, sự định hướng này đã trở nên rõ ràng hơn và trở thành một phần thiết yếu trong nỗ lực quản lý nhằm ngăn chặn sự hình thành của các tổ chức công đoàn.
Về mặt kinh tế, việc khai thác các khả năng tiềm tàng giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh trong nguồn nhân lực.
Về mặt xã hội, việc đề cao giá trị và vị thế của con người giúp xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa tổ chức và cá nhân, từ đó giảm thiểu mâu thuẫn và tạo ra sự gắn kết bền vững.
1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Có 2 mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất ao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi cho họ phát huy sức sáng tạo Việc không ngừng cổ vũ và động viên sẽ giúp nhân viên cảm thấy gắn bó và tận tâm hơn với công việc của mình.
1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị
Y u tố kinh t : chính s ch nhà nước, giá cả, khả năng cạnh tranh trên thị trường, đầu tư…
Công nghệ thông tin và khoa học kỹ thuật đang phát triển mạnh mẽ, nếu doanh nghiệp không nắm bắt kịp thời những thay đổi này, họ có thể đưa ra những quyết định sai lầm, ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự tồn tại của mình.
Yếu tố văn hóa địa phương rất quan trọng, vì mỗi vùng miền đều có những tập tục và thói quen riêng Nếu nhà quản trị không chuẩn bị kỹ lưỡng và tìm hiểu sâu sắc về văn hóa nơi mình làm việc, họ có thể đưa ra nhiều quyết định sai lầm.
Gồm 4 chức năng cơ ản sau:
Chức năng hoạch định trong tổ chức bao gồm việc xác định rõ ràng các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể để đạt được những mục tiêu đó, và phát triển một hệ thống các kế hoạch nhằm tích hợp và phối hợp các hoạt động một cách hiệu quả.
Chức năng tổ chức bao gồm việc xác định các nhiệm vụ cần thực hiện, phân công ai sẽ thực hiện những nhiệm vụ đó, cách thức tập hợp các nhiệm vụ, ai sẽ báo cáo kết quả và quy định về địa điểm thực hiện.
Chức năng điều khiển bao gồm việc động viên nhân viên, quản lý các hoạt động và lựa chọn kênh thông tin hiệu quả nhất, đồng thời giải quyết xung đột giữa các thành phần trong tổ chức.
Chức năng kiểm tra là một nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị, diễn ra sau khi các mục tiêu được xác định và kế hoạch được thiết lập Dù đã có cơ cấu tổ chức rõ ràng và nhân sự đã được tuyển dụng, huấn luyện và động viên, vẫn có thể xảy ra những sai sót trong quá trình thực hiện công việc.
Nền kinh tế Việt Nam hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, với đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người đóng vai trò quan trọng Việc tìm đúng người để giao đúng việc hay đúng cương vị đang là vấn đề được quan tâm hàng đầu đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay.
Hiệu suất của quản trị nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng quy t định hiệu quả của tổ chức
Vậy, hoạt động quản trị có hiệu quả khi:
- Giảm thiểu chi phí các nguồn lực ở đầu vào mà vẫn giữ nguyên sản ượng đầu ra
- Giữ nguyên các y u tố đầu vào mà vẫn gia tăng sản ượng đầu ra
- Vừa giảm chi phí đầu vào, vừa tăng sản phẩm đầu ra
1.2 Các tiêu chí đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực và cơ sở thiết kế bộ máy tổ chức
1.2.1 Các chỉ tiêu đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực:
Tr nh độ quản trị nguồn nhân lực được đ nh gi định ượng theo hai tiêu thức:
- K t quả quản trị nguồn nhân lực
- Mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực
1.2.1.1 Đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực: có hai chỉ tiêu a/ Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu:
- Lợi nhuận/ chi phí tiền ương
C c phương ph p quản trị nguồn nhân lực
- Khi xây dựng bộ máy tổ chức của một doanh nghiệp các nhà quản lý phải chú ý các vấn đề sau:
- Bộ máy tổ chức chỉ có thể được xây dựng khi tổ chức đã x c định được mục tiêu chi n ược của doanh nghiệp
- Môi trường vi mô và vĩ mô của các doanh nghiệp đã được phân tích kỹ
1.3 Các phương pháp quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Quản trị theo mô hình a Mô hình hành chánh: Bản chất mô h nh này à người quản lý ra lệnh và người dưới quyền thừa hành, hầu như hông có sự bàn bạc, trao đổi giữa người quản và người thừa hành Người quản lý chỉ quan tâm đ n k t quả thừa hành như th nào Giới hạn của mô h nh này à được thi t lập trong tổ chức ổn định, ít thay đổi quan điểm quản trị cứng r n, ít chú đ n con người và xã hội nên dễ dẫn đ n việc xa rời thực t b Mô hình tài chính: Ở mô h nh này người quản à người giải quy t hài hoà các mối quan hệ về quyền lợi vật chất giữa người ao động trong tổ chức Về bản chất thì thu nhập sẽ g n liền với k t quả của người ao động Chính vì th mà thu nhập sẽ là nguồn lực thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say c Mô hình quản trị theo mục tiêu: Bản chất mô hình này à người quản lý thường chú trọng đ n các mục tiêu được ượng hoá, mặc dù trong thực t sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đ nh gi theo định tính hay chất ượng d Mô hình nhân văn: Bản chất mô h nh này à người quản lý tạo điều kiện thuận lợi cho người ao động phát triển cá nhân và những điều kiện này thường phải phù hợp với hoàn cảnh sở trường, sở thích của một c nhân Điều quan trọng nhất của mô hình này là tạo điều kiện cho mỗi cá nhân phát huy khả năng c nhân của họ
1.3.2 Quản trị theo học thuyết a Thuyết phân cấp các nhu cầu của A.Maslow Theo Mas ow, con người làm việc để thoả mãn những nhu cầu của chính họ
Các nhu cầu mà con người có được chia thành 5 loại và được s p x p theo thứ bậc từ thấp đ n cao theo sơ đồ:
- Các nhu cầu bậc thấp: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Nhu cầu bậc thấp là có giới hạn, được thoả mãn từ bên ngoài
Các nhu cầu bậc cao bao gồm nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện, và được thoả mãn chủ yếu từ bên trong Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer đã nghiên cứu và sắp xếp lại các nhu cầu của Maslow, cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ ba loại nhu cầu này.
- Nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn
Nhu cầu quan hệ, bao gồm nhu cầu tương tác qua lại giữa các cá nhân và nhu cầu quan hệ xã hội, là một phần thiết yếu trong cuộc sống con người Nhu cầu này không chỉ phản ánh mong muốn kết nối với người khác mà còn liên quan đến nhu cầu tự trọng, giúp cá nhân cảm thấy được tôn trọng và có giá trị trong xã hội.
Nhu cầu phát triển cá nhân bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng Theo thuyết hai nhân tố của Herzberg, nhu cầu này đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc và sự hài lòng của cá nhân.
Các nhân tố duy trì
Liên quan đến quan hệ giữa cá nhân và tổ chức, bối cảnh làm việc hoặc phạm vi công việc
Các nhân tố động viên
Liên quan đến tính chất công việc; nội dung công việc và những tưởng thưởng
Phương ph p gi m s t Sự thách thức của công việc
Hệ thống phân phối thu nhập
Quan hệ với đồng nghiệp
Chính sách của công ty
Quan hệ giữa các cá nhân
Ý nghĩa của các thành tựu
Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện
Ý nghĩa của các trách nhiệm
Anh hưởng của nhân tố duy trì Anh hưởng của nhân tố động viên
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không thoả mãn Bất mãn Thoả mãn Không thoả mãn
Không tạo ra sự hưng phấn hơn
Anh hưởng tiêu cực (chán nản, thờ ơ…)
Hưng phấn trong quá trình làm việc (hăng h i hơn, có trách nhiệm hơn)
Không có sự bất mãn (vẫn giữ được mức nh thường d Thuyết bản chất con người của Mc.Gregor
Con người có hai bản chất khác nhau:
- Bản chất X: ù lỳ, ười bi ng, không muốn làm việc
Người mang bản chất Y thường năng động, siêng năng và yêu thích công việc, trong khi người mang bản chất X cần sự kích thích từ vật chất và thường xuyên được kiểm tra để hoàn thành nhiệm vụ Đối với nhân viên có bản chất Y, nhà quản trị nên tôn trọng ý kiến, khuyến khích sự chủ động và sáng tạo, đồng thời tạo ra cơ hội thăng tiến cho họ.
Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực a Khái niệm:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xác định nhu cầu và nghiên cứu các chính sách nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực chất lượng cao Quá trình này bao gồm việc đưa ra các chương trình và hoạt động để phát triển kỹ năng, phẩm chất của nhân viên, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc trong doanh nghiệp.
Bước1: Phân tích môi trường, x c định mục tiêu và chi n ược cho doanh nghiệp
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Bước 3: Dự báo khối ượng công việc
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, k hoạch, chương tr nh thực hiện
Bước 6: Kiểm tra, đ nh gi t nh h nh thực hiện
1.4.2 Phân tích công việc và đưa ra tiêu chuẩn lựa chọn a Khái niệm: Phân tích công việc là một ti n tr nh x c định một cách có hệ thống các nghiệp vụ và kỹ năng cần thi t để thực hiện công việc trong một tố chức b Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc:
Bước 1: X c định mục đích của phân tích công việc, từ đó x c định các hình thức thu tập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản từ sơ đồ tổ chức, các văn bản liên quan đến mục đích, yêu cầu, chức năng và quyền hạn của doanh nghiệp cùng với các bộ phận trong cấu trúc tổ chức Ngoài ra, cần xem xét sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có) để đảm bảo có cái nhìn toàn diện về hoạt động của doanh nghiệp.
Bước 3: Lựa chọn các nhiệm vụ đặc trưng và điểm then chốt để tiến hành phân tích công việc, nhằm tối ưu hóa thời gian và tiết kiệm hơn trong việc thực hiện phân tích các công việc tương tự.
Bước 4: Doanh nghiệp nên áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc, tùy thuộc vào yêu cầu về độ chính xác, loại hình công việc và khả năng tài chính Việc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin sẽ giúp nâng cao chất lượng phân tích công việc.
Quan sát Bước 5 : Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
Nội dung của bảng mô tả công việc:
Chức năng, tr ch nhiệm cụ thể khi thực hiện công việc
Quyền hành của nhân viên khi thực hiện công việc
Điều kện làm việc cụ thể
Mối quan hệ trong quá trình làm việc
Bảng tiêu chuẩn công việc nêu rõ các hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khác mà nhân viên cần có để thực hiện một công việc cụ thể một cách hiệu quả.
Tr nh độ chuyên môn nghiệp vụ
Tr nh độ ngoại ngữ, vi tính
Phân tích công việc mang lại nhiều lợi ích quan trọng, bao gồm việc cung cấp thông tin về yêu cầu và đặc điểm của công việc Nó giúp xác định các hành động cần thực hiện, cách thức thực hiện và lý do thực hiện Bên cạnh đó, phân tích công việc còn chỉ ra các loại máy móc, trang bị và dụng cụ cần thiết, cũng như mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp trong quá trình thực hiện công việc.
1.4.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực a Khái niệm:
Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút những ứng viên có năng lực từ nhiều nguồn khác nhau để họ đăng ký và nộp đơn xin việc vào tổ chức Các nguồn tuyển dụng đa dạng giúp tổ chức tìm kiếm và lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất cho vị trí cần tuyển.
Nguồn tuyển dụng nội bộ thường được ưu tiên hàng đầu vì nhân viên đã chứng minh được lòng trung thành, thái độ nghiêm túc và tinh thần trách nhiệm Họ ít có khả năng nghỉ việc và đã quen thuộc với mục tiêu của doanh nghiệp, giúp họ nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới.
Nhược điểm của việc nhân viên cũ quen với cách làm việc của cấp trên trước đây là thiếu sự sáng tạo, điều này có thể cản trở những thay đổi cần thiết, đặc biệt trong bối cảnh doanh nghiệp đang trì trệ và hoạt động kém hiệu quả Hơn nữa, tâm lý không phục và bất hợp tác với lãnh đạo mới có thể dẫn đến mất đoàn kết và khó khăn trong công việc.
Bước 2 : Nguồn từ bên ngoài
- Bạn bè của nhân viên
- Ứng viên tự nộp đơn xin việc
- C c trường đại học và cao đẳng
- Người làm nghề tự do
Những hạn chế khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp: có 4 yếu tố
Công việc không hấp dẫn, như những vị trí bị đánh giá là nhàn chán, có thu nhập thấp và ít cơ hội thăng tiến, sẽ khó thu hút được ứng viên tài năng.
- Doanh nghiệp không hấp dẫn
- Chính sách cán bộ của doanh nghiệp chỉ thăng ti n, đề bạt nội bộ sẽ hạn ch ứng viên cho những vị trí quan trọng
- Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp; hó hăn về tài chính không có khả năng chi trả ương cao cho nhân viên c Phương pháp tuyển mộ
Có nhiều phương pháp tuyển mộ nhân viên, nhưng quảng cáo, đợt trường, văn phòng dịch vụ lao động, nhân viên giới thiệu, tham gia ngày hội việc làm, các hiệp hội chuyên nghiệp, giới thiệu của chính quyền, và hệ thống Internet vẫn là những nguồn phổ biến nhất Quảng cáo trên tivi và radio cũng là hình thức thu hút ứng viên hiệu quả, đặc biệt cho các doanh nghiệp lớn.
1.4.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực a Khái niệm:
Giáo dục là quá trình giúp con người tiếp thu kiến thức, học kỹ năng mới, và thay đổi quan điểm hay hành vi, từ đó nâng cao khả năng thực hiện công việc Quá trình này không chỉ giúp nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ của mình mà còn cải thiện mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên Tuy nhiên, có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục, đào tạo và phát triển, cũng như sự tương đồng và khác biệt giữa đào tạo và phát triển Việc thực hiện quá trình đào tạo là rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực của nhân viên.
Bước 1: Đào tạo tại nơi làm việc là hình thức hướng dẫn học viên thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Đào tạo thường được phân công theo kế hoạch giữa người hướng dẫn và các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp Các dạng đào tạo phổ biến tại nơi làm việc bao gồm:
Bước 1.1 : Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các quản trị gia Ưu điểm:
Đơn giản, dễ tố chức, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc
Ít tốn kém, học viên n m b t được ngay cách thức giải quy t vấn đề
Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm
Bước 1.2: Luân phiên thay đổi công việc là phương pháp đào tạo hiệu quả cho công nhân kỹ thuật, quản trị gia và cán bộ chuyên môn Phương pháp này mang lại nhiều ưu điểm, giúp nâng cao kỹ năng và tăng cường sự linh hoạt trong công việc.
Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt
Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra c c điểm mạnh, điểm y u của mình
Bước 2 : Đào tạo ngoài nơi làm việc
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN BỒI THƯỜNG GIẢI PHÓNG MẶT BẰNG QUẬN BÌNH THẠNH
Tổng quan về Ban Bồi thường giải phóng mặt bằng quận Bình Thạnh
Giới thiệu khái quát về Ban Bồi thường Giải Phóng Mặt Bằng Quận Bình
Tên đơn vị: Ban Bồi thường giải phóng mặt bằng Quận Bình Thạnh Địa chỉ : số 44 Nguyễn Huy Lượng P14 Quận Bình Thạnh Điện thoại: 028.8418303
Quá trình hình thành của đơn vị
- Căn cứ Luật tổ chức Hội đồng nhân dân và Uỷ an nhân dân đã được Quốc hội thông qua ngày 21/06/1994;
Theo Nghị định số 22/1998/NĐ-CP ban hành ngày 22/04/1998, Chính phủ quy định về việc bồi thường thiệt hại khi Nhà nước thu hồi đất phục vụ cho mục đích quốc phòng, an ninh, lợi ích quốc gia và lợi ích công cộng.
- Căn cứ Nghị định số 93/2001/NĐ-CP ngày 12/12/2001 của Chính phủ phân cấp quản lý một số ĩnh vực cho Thành phố Hồ Chí Minh
Căn cứ theo Nghị định số 10/2002/NĐ-CP ngày 16/01/2002 của Chính phủ và Thông tư số 25/2002/TT-BTC ngày 21/03/2002 của Bộ Tài chính, chế độ tài chính áp dụng cho các đơn vị sự nghiệp có thu được quy định rõ ràng, nhằm đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả trong quản lý tài chính.
Theo quy định số 27/2003/QĐ-UB ngày 05/03/2003 của Ủy ban Nhân dân Thành phố, các Quận – Huyện được phép thành lập tổ chức chuyên trách nhằm thực hiện công tác bồi thường và giải phóng mặt bằng.
Ủy Ban Nhân Dân Quận Bình Thạnh đã quyết định thành lập Ban Bồi thường giải phóng mặt bằng trực thuộc, nhằm tách bộ phận đền bù, giải tỏa và tái định cư từ Ban Quản lý Dự án Đầu tư xây dựng công trình Quận Bình Thạnh.
Ban bồi thường giải phóng mặt bằng quận Bình Thạnh hoạt động dưới sự quản lý và chỉ đạo trực tiếp của Ủy Ban Nhân Dân quận này, đồng thời nhận sự hướng dẫn từ các cơ quan có thẩm quyền.
Sở Tài Chính – Vật gi đối với các hoạt động liên quan
Ban Bồi thường giải phóng mặt bằng quận Bình Thạnh là đơn vị sự nghiệp tự trang trải chi phí, có tư cách pháp nhân và con dấu riêng Đơn vị này được phép mở tài khoản tại Kho Bạc Nhà nước để thực hiện các hoạt động theo quy định của Nhà nước.
Vào ngày 01 tháng 4 năm 2003, căn cứ theo quy định số 1059/QĐ-UB của Ủy Ban Nhân Dân Quận Bình Thạnh, Ban Bồi thường Giải phóng Mặt bằng quận Bình Thạnh đã chính thức được thành lập.
Quá trình phát triển của đơn vị
Ban Bồi thường giải phóng mặt bằng quận Bình Thạnh đã trải qua một quá trình hình thành và phát triển lâu dài Từ một bộ phận nhỏ trong khu hành chính tập trung, hiện nay, đơn vị này đã mở rộng quy mô và trở thành một cơ sở lớn mạnh, tọa lạc trên khuôn viên riêng biệt tại đường Nguyễn Huy Lượng.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Ban bồi thường giải phóng mặt bằng Quận Bình Thạnh
Hướng dẫn thủ tục kê khai và lập hồ sơ bồi thường giải phóng mặt bằng khi có quyết định thu hồi đất từ cấp có thẩm quyền hoặc theo yêu cầu của Hội đồng bồi thường thiệt hại Quy trình bao gồm kiểm tra, kiểm kê tài sản với sự tham gia của người được bồi thường và chủ sử dụng đất, nhằm xác định tổng mức bồi thường cho diện tích đất thu hồi và tài sản hiện có Đồng thời, cần xác định mức bồi thường, trợ cấp, và hỗ trợ cho từng đối tượng cụ thể Cuối cùng, lưu trữ hồ sơ bồi thường và hỗ trợ thiệt hại cho từng dự án là rất quan trọng.
Giúp Uỷ ban Nhân dân Quận và Hội đồng bồi thường, giải phóng mặt bằng trong việc lập phương án bồi thường để trình cấp có thẩm quyền phê duyệt theo quy định Thực hiện nhiệm vụ chuyên trách nhằm hỗ trợ Uỷ ban Nhân dân Quận và Hội đồng bồi thường trong công tác bồi thường, giải phóng mặt bằng và bố trí tái định cư cho dự án.
Phối hợp chặt chẽ với các cơ quan, ngành, đoàn thể và Ủy ban nhân dân các phường liên quan để nghiên cứu và đề xuất giải pháp cho các trường hợp xin cứu xét hoặc khiếu nại về bồi thường, giải phóng mặt bằng Đồng thời, chịu trách nhiệm báo cáo và giải trình theo chỉ đạo của Chủ tịch UBND Quận đối với các dự án trên địa bàn Quận.
Để phục vụ cho các dự án đầu tư và chương trình tái định cư, việc thực hiện bồi thường và giải phóng mặt bằng theo quy hoạch là cần thiết Điều này giúp tạo ra nguồn quỹ đất phù hợp, góp phần vào phát triển kinh tế - xã hội của quận.
Thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn khác do Ủy ban nhân dân quận giao liên quan đến công tác bồi thường, giải phóng mặt bằng và bố trí tái định cư.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Ban bồi thường giải phóng mặt bằng quận Bình Thạnh
2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của đơn vị
Bộ máy tổ chức của Ban bồi thường giải phóng mặt bằng quận Bình Thạnh bao gồm một Trưởng ban và ba Phó trưởng ban hỗ trợ.
Trưởng ban bồi thường giải phóng mặt bằng Quận là người chịu trách nhiệm trước Chủ tịch Uỷ ban nhân dân Quận về toàn bộ công tác của ban này Đồng thời, trưởng ban cũng phải tuân thủ sự hướng dẫn của Sở Tư pháp và Sở Tài chính – Vật giá Thành phố trong các hoạt động liên quan.
Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ban Bồi thường giải phóng mặt bằng Quận Bình Thạnh
2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Ban Bồi thường giải phóng mặt bằng quận Bình Thạnh cũng đã thực hiện hoạch định nguồn nhân lực theo quy trình:
Bước1: Phân tích môi trường, x c định mục tiêu và chi n ược cho doanh nghiệp
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bước 3: Dự báo khối ượng công việc
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, k hoạch, chương tr nh thực hiện
Bước 6: Kiểm tra, đ nh gi t nh h nh thực hiện
Ban Bồi thường giải phóng mặt bằng phân tích môi trường làm việc của đơn vị, là một đơn vị sự nghiệp công lập tự chủ tài chính Hàng năm, ban này hoạch định nguồn nhân lực dựa trên khối lượng công việc và tính chất công việc bồi thường, xác định bản vẽ, đo đạc, và xác minh Tỷ lệ lao động nam tại đơn vị cao hơn, hiện tại có 61 người, trong đó lao động nam chiếm 67,21% và lao động nữ chiếm 32,79%.
STT Bộ phận Nam Nữ Tổng cộng
1 Tổ Tổ chức hành chính-Quản trị
2 Tổ Kế toán – Tài vụ 3 5 8
3 Tổ Nghiệp vụ Bồi thường 1,2 và 3
Bảng 1 : Cơ cấu lao động tại các tổ năm 2017 tại đơn vị
Trên đây à hiện trạng công việc tại cơ quan những năm gần đây Đơn vị luôn phân tích hiện trạng công việc để đảm bảo chất ượng công việc
Hiện nay, với sự gia tăng đáng kể trong khối lượng dự án, các đơn vị đã tiến hành phân tích và lập kế hoạch tuyển dụng để thu hút nhân tài Điều này dẫn đến sự gia tăng số lượng nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu công việc Tuy nhiên, tình trạng biến động nhân sự vẫn diễn ra phổ biến, đặc biệt là trong những năm gần đây khi tỷ lệ nghỉ việc tăng lên Nhiều nhân viên rời bỏ do cảm thấy điều kiện làm việc không phù hợp hoặc lương bổng thấp, bên cạnh đó, áp lực công việc lớn và tính chất công việc cứng nhắc cũng góp phần khiến họ không thể chịu đựng Những công việc đòi hỏi sự mềm dẻo và kiên nhẫn trở thành thử thách lớn, dẫn đến việc nhiều người chấp nhận quy luật đào thải Dù vậy, với kế hoạch nhân sự được hoạch định từ trước, đơn vị vẫn đảm bảo số lượng nhân viên đủ để duy trì hiệu quả công việc.
Việc hoạch định nguồn nhân lực bao gồm xác định nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân sự, cũng như trình độ chuyên môn phù hợp với công việc Chất lượng nhân viên được đánh giá qua quá trình làm việc và mức độ hoàn thành nhiệm vụ Hiện tại, đội ngũ nhân sự của đơn vị chủ yếu là lực lượng trẻ, năng động và có chuyên môn về bồi thường, đất đai, điều này đảm bảo chất lượng công việc được thực hiện hiệu quả.
Việc hoạch định nguồn nhân lực của đơn vị giúp đơn vị trả lời những câu hỏi: Đơn vị cần những nhân viên như th nào?
Khi nào đơn vị cần họ?
Để xác định những kỹ năng và phẩm chất cần thiết cho nhân viên, đơn vị cần xem xét liệu đã có những ứng viên phù hợp trong đội ngũ hiện tại hay chưa Nếu có, cần đánh giá xem họ đã sở hữu những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không Trong trường hợp không có ứng viên phù hợp, đơn vị sẽ phải xem xét việc tuyển dụng từ bên ngoài.
Việc xây dựng chính sách thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực là rất quan trọng đối với doanh nghiệp Điều này giúp doanh nghiệp đảm bảo có đội ngũ lao động với kỹ năng và phẩm chất cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
2.2.2 Phân tích công việc và đưa ra tiêu chuẩn
Dựa trên kế hoạch nguồn nhân lực về số lượng và chất lượng, cùng với sơ đồ tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng tổ, lãnh đạo Ban ti n hành xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn tuyển dụng, bao gồm trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học.
Bản mô tả công việc của đơn vị tập trung vào các câu hỏi:
1 Người thực hiện công viêc? Vị trí của họ trong hệ thống của tổ chức?
2 Tại sao công việc đó phải được thực hiện?
3 Mục tiêu công việc đó à g ?
4 Công việc phải làm gì? hay các nhiệm vụ chủ y u phải hoàn thành?
5 Công việc được thực hiện ở đâu?
6 Khi nào công việc được coi là hoàn tất?
7 Phương tiện, trang bị thực hiện công việc?
8 Điều kiện làm việc và rủi ro có thể?
Mỗi tuần vào thứ 6, tất cả nhân viên trong Ban sẽ báo cáo công việc đã thực hiện từ thứ 6 tuần trước đến thứ 5 tuần hiện tại cho lãnh đạo Ban Điều này giúp lãnh đạo nắm bắt tình hình thực hiện công việc và có thể cung cấp hỗ trợ kịp thời.
Bảng 2: Bảng báo cáo công việc hàng tuần
STT Công việc Thời gian thực hiện Kết quả thực hiện
Bảng báo cáo công việc là cơ sở quan trọng để xây dựng đề án vị trí việc làm, với mỗi công việc có tiêu chuẩn và trình độ chuyên môn riêng nhằm đảm bảo hiệu quả công việc Hiện nay, Ban bồi thường đã hoàn thiện đề án vị trí việc làm, xác định số lượng người làm việc cần thiết cho từng vị trí cụ thể.
Bảng 3: Bảng số lượng người đang làm việc chính thức tại đơn vị và số người dự kiến cần thiết để thực hiện công việc
TT VỊ TRÍ VIỆC LÀM
Số lƣợng người cần thiết để làm việc
Số lƣợng người làm việc thực tế
I Vị trí việc làm gắn với công việc lãnh đạo, quản lý, điều hành
02 Vị trí Phó Trưởng Ban 1 01 01
03 Vị trí Phó Trưởng Ban 2 01 01
04 Vị trí Phó Trưởng Ban 3 iêm Trưởng phòng Pháp ch 01 01
06 Vị trí Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính quản trị 01 01
07 Vị trí Trưởng phòng Pháp ch 01 00
08 Vị trí Trưởng Phòng Ti p dân, giải quy t khi u nại tố cáo (gọi t t là Phòng Ti p dân) 01 01
09 Vị trí Trưởng phòng Nghiệp vụ 1, 2, 3 03 02
10 Vị trí Phó Trưởng Phòng K toán - Tài vụ 01 01
11 Vị trí Phó Trưởng Phòng Tổ chức - Hành chính quản trị 01 00
12 Vị trí Phó Trưởng Phòng Pháp ch 01 01
13 Vị trí Phó Trưởng Phòng Ti p dân 01 00
14 Vị trí Phó Trưởng phòng Nghiệp vụ 1, 2, 3 06 03
II Vị trí việc làm gắn với công việc hỗ trợ, phục vụ
01 Chuyên viên Tổ chức - Hành chính quản trị (Văn thư - Lưu trữ) 02 02
02 Chuyên viên Tổ chức - Hành chính quản trị (Tổng hợp, quản trị) 03 03
03 Nhân viên Bảo vệ - Giao liên 05 05
III Vị trí việc làm gắn với công việc hoạt động nghề nghiệp
01 Chuyên viên K toán - Tài vụ 05 05
04 Chuyên viên nghiệp vụ bồi thường (Phòng hoặc bộ phận 1,2, 3) 26 26
Trưởng, Phó trưởng ban bồi thường do Chủ tịch Uỷ ban nhân dân Quận bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức
Quy mô tổ chức và nhân sự của Ban bồi thường được xác định dựa trên khối lượng công việc và tình hình cụ thể của từng thời kỳ Việc này sẽ được thực hiện theo đề nghị của Trưởng ban và thỏa thuận với Trưởng phòng tổ chức chính quyền, sau đó trình Chủ tịch Uỷ ban nhân dân Quận để quy định, đảm bảo tính tinh gọn và hiệu quả.
Trong các đợt công tác trọng điểm nhằm đảm bảo tiến độ theo quy định, có thể huy động thêm một số nhân sự cụ thể theo quy định của Chủ tịch Ủy ban nhân dân Quận thông qua hình thức hợp đồng khoán cho từng dự án.
Tại đơn vị hiện nay, ngoài một số người chịu sự quản lý và điều động của Quận, việc sử dụng hình thức hợp đồng lao động có thời hạn, không thời hạn và hợp đồng khoán đang trở nên phổ biến Phương thức lao động này phù hợp với các thành phần kinh tế tại Việt Nam, giúp người sử dụng lao động chủ động trong việc tuyển chọn đội ngũ lao động có kiến thức, năng lực cần thiết, ý thức và tổ chức kỹ thuật lao động, cũng như tinh thần trách nhiệm và phương pháp làm việc phù hợp với từng yêu cầu của vị trí công việc.
Để phát huy tối đa quyền và nghĩa vụ của hai bên trong quá trình thực hiện lao động, việc thỏa thuận và cam kết giữa các bên theo quy định của Nhà nước là rất quan trọng Điều này không chỉ tạo ra cơ sở pháp lý mà còn là động lực để người sử dụng lao động khuyến khích tính chủ động và sáng tạo, từ đó khai thác hiệu quả tiềm năng của đơn vị Hơn nữa, việc thực hiện công tác bồi thường và giải phóng mặt bằng đúng hạn sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công việc.
Xuất phát từ nhu cầu đảm bảo tiến độ công tác bồi thường cho các dự án trọng điểm theo quy định của Nhà nước, việc tuyển dụng nhân sự trở nên cần thiết Các bộ phận có nhu cầu lao động sẽ xin phép và kiến nghị với lãnh đạo Sau khi được chấp thuận, họ sẽ phối hợp với tổ văn phòng để triển khai phương án tuyển dụng Tùy vào từng lĩnh vực cụ thể, quá trình tuyển dụng sẽ có những yêu cầu riêng, nhưng vẫn bao gồm các tiêu chí tuyển dụng chung.
Bước 1 : Chuẩn bị tuyển dụng
Bước 2 : Thông báo tuyển dụng
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Bước 5: Ra quy t định tuyển dụng
Bước 6 :Bố trí công việc
Quy trình tuyển dụng lao động tại đơn vị nhƣ sau:
- Thành lập ban tuyển dụng: bao gồm tổ trưởng các tổ có nhu cầu tuyển dụng, Trưởng ban
- Các tiêu chuẩn nhân viên được tuyển dụng:
Mọi công dân từ 18 tuổi trở lên
Có đơn xin việc, lý lịch rõ ràng, văn ằng chứng chỉ (n u có)
Có sức khỏe để hoàn thành công việc
Không bị truy cứu trách nhiệm hình sự
Có tr nh độ chuyên môn đối với những công việc b t buộc
Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn
Ra quy t định tuyển dụng
- Thông qua giới thiệu của nhân viên trong đơn vị
- Thông qua anh chị em đồng nghiệp giới thiệu con em, bạn bè
- Thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
- Tất cả c c đơn xin việc được ưu giữ, phân loại chi ti t và lập tài sản cá nhân cho từng nhân viên, mỗi hồ sơ gồm:
- Đơn xin việc được in sẵn theo mẫu, các nhân viên tự điền vào
- Bản sao hộ khẩu, CMND
- Giấy chứng nhận sức khỏe
- Kiểm tra, xác minh lý lịch của nhân viên
Thời gian thử việc thường là 3 tháng, với mức lương được hưởng tương ứng theo trình độ Trước khi kết thúc hợp đồng thử việc, bộ phận trực tiếp sử dụng lao động cần gửi nhận xét kết quả làm việc cho Trưởng ban và xin ý kiến để tiến hành thủ tục hồ sơ tuyển dụng có thời hạn.
Sau khi nghiên cứu hồ sơ và kết quả chuyên môn từ tổ văn phòng, các ứng viên sẽ được mời phỏng vấn để Trưởng ban kiểm tra lại năng lực của họ.
Ra quyết định tuyển dụng
- Những nhân viên đạt yêu cầu sẽ được Trưởng ban ra quy t định tuyển dụng và ký hợp động ao động
- Hợp đồng ghi rõ nghĩa vụ, quyền hạn và quyền lợi của người ao động, nghĩa vụ và quyền hạn của người sử dụng ao động, điều khoản chung
Đ nh gi
Tất cả nhân viên ký hợp đồng chính thức sẽ nhận lương theo hệ số, và đơn vị sẽ đóng bảo hiểm xã hội cho họ bằng tiền trích từ quỹ phúc lợi.
Tất cả nhân viên đều được hưởng chế độ theo quy định của nhà nước, với khoản thưởng từ 300.000 - 500.000 đồng vào các ngày lễ, tạo động lực cho nhân viên Là một đơn vị sự nghiệp công lập, ngoài mức lương theo quy định, nhân viên còn nhận thêm thu nhập từ quỹ của đơn vị, giúp ổn định cuộc sống Thêm vào đó, nhân viên cũng được hưởng tiền thưởng từ quỹ khen thưởng, là nguồn thu nhập quan trọng giúp cải thiện đời sống và động viên tinh thần làm việc.
Hàng năm, đơn vị tổ chức cho cán bộ công nhân viên nghỉ mát từ 1-2 ngày để thư giãn và giải trí, với sự hỗ trợ hoàn toàn từ cơ quan Những chuyến du lịch này không chỉ mang lại niềm vui mà còn giúp nhân viên làm việc hăng say và hiệu quả hơn sau mỗi kỳ nghỉ.
Thứ nhất, công tác hoạch định và phân tích công việc đã được chú trọng
Ban bồi thường giải phóng mặt bằng đã chú trọng đến việc hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc, đồng thời thiết lập các tiêu chuẩn công việc Đề án vị trí việc làm cơ bản đang được xây dựng sẽ hỗ trợ cho quá trình phân tích công việc và xây dựng tiêu chuẩn, đảm bảo lựa chọn đúng người cho đúng việc.
Thứ hai, hoạt động tuyển dụng tại Ban Bồi thường giải phóng mặt bằng quận Bình Thạnh có những ưu điểm sau:
- Quá trình tuyển dụng h đơn giản nhưng cũng thể hiện đầy đủ yêu cầu của tuyển dụng
Các cơ quan thường ưu tiên ứng viên được giới thiệu bởi nhân viên trong tổ chức hoặc người quen Hình thức tuyển dụng này mang lại lợi ích là tiết kiệm chi phí trong việc tìm kiếm ứng viên.
Việc điều động và thuyên chuyển nhân viên trong ngành giúp tiết kiệm chi phí đào tạo và rút ngắn thời gian tuyển dụng, điều này rất quan trọng khi đơn vị đang cần nhân lực gấp.
Trước khi ký hợp đồng chính thức, ứng viên cần trải qua giai đoạn thử việc để đánh giá năng lực thực sự của họ Dựa trên kết quả này, cơ quan tuyển dụng sẽ quyết định chính sách tuyển dụng và ký hợp đồng lao động hoặc loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu Mục đích của quy trình này là hạn chế rủi ro khi tuyển dụng những người không phù hợp với vị trí công việc.
Hoạt động đào tạo tại Ban Bồi thường đã đạt được những kết quả tích cực, không chỉ tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên tham gia đào tạo bên ngoài mà còn tổ chức các chương trình đào tạo nội bộ Những hoạt động này nhằm nâng cao nhận thức và hiểu biết của nhân viên, giúp họ củng cố và bổ sung kiến thức, từ đó nâng cao chất lượng công việc.
Thứ tư, hoạt động chi trả lương tại Ban Bồi thường giải phóng mặt bằng được thực hiện hiệu quả, đúng quy định của pháp luật
- Thực hiện đúng quy định về hệ số ương, ngạch bậc theo luật viên chức
- Là đơn vị sự nghiệp công lập nên ngoài tiền ương cơ ản còn có tiền phụ cấp, hỗ trợ cho nhân viên ổn định hơn
- Ban cũng đã có những chính s ch hen thưởng, hoạt động nghỉ dưỡng tạo động lực làm việc cho nhân viên
Mặc dù việc hoạch định và phân tích công việc được chú trọng, đơn vị vẫn chưa xây dựng bảng mô tả công việc hoàn chỉnh Các câu hỏi như "Ai làm việc gì?", "Làm như thế nào?", "Thời gian thực hiện?" và "Kết quả thực hiện?" đã được đặt ra, nhưng mức độ thực hiện chỉ mang tính hình thức, thiếu sự cụ thể và tiêu chuẩn công việc không rõ ràng Bảng báo cáo công việc hàng tuần được sử dụng để lãnh đạo kiểm soát công việc nhưng vẫn chưa hiệu quả, vẫn còn quá sơ sài và hình thức.
Thứ hai, hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực vẫn tồn tại những hạn ch nhất định:
Do ảnh hưởng của sự quen biết, nhiều đơn vị không thể lựa chọn nhân viên đáp ứng đầy đủ yêu cầu, dẫn đến việc không thu hút được những ứng viên có trình độ cao Sự nể nang trong việc nhận những nhân viên không đủ tiêu chuẩn sẽ làm giảm năng lực thực hiện tiến độ công việc của đơn vị.
Cơ quan hiện chưa có phòng nhân sự và không có nhân viên phụ trách vấn đề này Thông thường, việc tuyển dụng được thực hiện bởi Trưởng ban và bộ phận có nhu cầu, với trách nhiệm thuộc về bộ phận đó.
Việc sao lưu và lưu trữ hồ sơ dự tuyển không đạt yêu cầu cho các công việc tuyển dụng hiện tại là rất quan trọng, vì chúng có thể trở thành nguồn lực quý giá cho những lần tuyển dụng trong tương lai Do đó, cần chú trọng thực hiện tốt công tác này.
- Đơn vị vẫn chưa có những biện pháp cụ thể để giữ vững nhân viên có năng lực, chuyên môn cao
Thứ ba , hoạt động đào tạo vẫn tồn tại những hạn ch nhất định
Đơn vị chưa có phương pháp cụ thể để xác định nhu cầu đào tạo, dẫn đến việc thiếu các hình thức đào tạo mới và đào tạo lại hợp lý, kịp thời, không đáp ứng được yêu cầu phát triển bền vững.
- Đơn vị cũng chưa có chính s ch đào tạo mang tính chi n ược lâu dài cho quá trình phát triển của đơn vị
- Đơn vị chưa đ nh gi chính x c mức độ hiệu quả của việc đào tạo dẫn đ n sự lãng phí về tài chính và thời gian đào tạo
Việc chi trả tiền lương cho nhân viên hợp đồng hiện vẫn còn hạn chế, chưa có tiêu chí cụ thể để đảm bảo quyền lợi, và chưa có chính sách khuyến khích cho những nhân viên làm hợp đồng khoán.
Công tác chi trả ương, thưởng hiện đang gặp nhiều hạn chế, chưa tạo được động lực làm việc cho nhân viên Mặc dù có bảng tiêu chuẩn đánh giá kết quả làm việc, nhưng phương pháp đánh giá chưa chính xác khiến nhân viên không nhận ra điểm yếu của mình và thiếu mục tiêu phấn đấu Đơn vị đã thực hiện đánh giá thi đua hàng tháng để làm cơ sở cho việc thưởng cuối năm, nhưng kết quả vẫn chưa phản ánh đúng năng lực và khả năng làm việc của nhân viên, dẫn đến tình trạng cào bằng và thiếu tính khuyến khích.
