4. Kt quả thực tập theo đề tà
2.2.4 Phân tích hoạt động đào tạo
Công t c đào tạo nhân viên mang một nghĩa rất quan trọng trong việc hỗ trợ công tác tuyển dụng nói riêng và công tác quản trị nhân sự nói chung được hoàn thành trọn vẹn.
Mặc dù có những hó hăn nhất định song cơ quan uôn có hoạch hỗ trợ, kèm cặp các nhân viên mới, tạo điều kiện cho c c đồng nghiệp phối hợp tương trợ lẫn nhau, thể hiện qua các hình thức:
Đào tạo tại cơ quan:
- Kèm cặp tại chỗ: các nhân viên mới được sự kèm cặp của nhân viên cũ có inh nghiệm. C ch đào tạo này đơn giản dễ tổ chức và ít tốn kém, nhanh chóng, không gây mất thời gian và ít ảnh hưởng đ n công việc.
- Tổ chức buổi ti p xúc giữa ãnh đạo và nhân viên mới, phổ bi n quy trình bồi thường, hỗ trợ và t i định cư để nhân viên n m b t và có sự hiểu bi t nhất định trong quá trình thực hiện vào thực t từng dự án.
Đào tạo ngoài nơi àm việc
- Hàng quý Ban Bồi thường giải phóng mặt bằng đều tạo điều kiện cho nhân viên đặc biệt là ở các tổ bồi thường tham gia các khóa học đầu thầu để nâng cao sự hiểu bi t
- Đồng thời ãnh đạo Ban cũng tạo điều kiện cho viên chức tham gia lớp học bồi dưỡng ti ng anh nâng cao tr nh độ B1
- Hơn nữa, Ban còn tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao tr nh độ chuyên môn, hỗ trợ tinh thần cho nhân viên tham gia học văn ằng 2 các ngành liên quan phục vụ cho công việc.
- Hỗ trợ một phần học phí và tạo điều kiện về mặt thời gian để nhân viên tự trang bị thêm ki n thức theo học c c chương tr nh ng n hạn, chính quy hoặc không chính quy.
2.2.5 Phân tích công tác chi trả lương
Kinh phí hoạt động của Ban được lấy từ 2% kinh phí bồi thường thực hiện dự án dành cho công tác bồi thường, giải phóng mặt bằng theo quy định của Nhà nước.
Đơn vị trích quỹ ương từ 2% kinh phí bồi thường. C ch tính ương của đơn vị còn phụ thuộc nhiều y u tố:
- Ngạch
- Tr nh độ
- Thời gian làm việc
- Chức vụ
Cách thức phân phối và tính lƣơng.
Đơn vị áp dụng hình thức trả ương theo hệ số
Lương nhân viên = 1.300.000đ * hệ số lương
C ch tính ương này p dụng cho tất cả các bộ phận, kể cả Trưởng ban. Việc x c định hệ số ương à t y theo ngạch, chức vụ, tr nh độ và thâm niên công tác.
Ngoài ra, đơn vị còn áp dụng thêm phần phụ cấp ương, phụ cấp làm thêm giờ cho nhân viên.
Lương được xem là thu nhập chính của người ao động trong đơn vị. Khảo sát một số nhân viên cho thấy họ chấp nhận với mức lương hiện tại, số ao động tự nghĩ việc và chuyển công tác ít, cho thấy mức ương tương đối phù hợp.
Việc tăng ương cho nhân viên tại đơn vị chủ y u theo qui định của nhà nước 3 năm tăng môt ần, mỗi lần tăng 0.33. Chẳng hạn hệ số ương đại học là 2.34, sau 3 năm sẽ tăng ên 2.67
Động viên nhân viên
Tất cả những nhân viên khi ký hợp đồng chính thức hưởng ương theo hệ số đều được đơn vị đóng BHXH ằng tiền trích từ quỹ phúc lợi của đơn vị.
Toàn bộ nhân viên đều hưởng ch độ theo quy định của nhà nước. Vào các ngày lễ nhân viên trong cơ quan đều được thưởng từ 300.000 - 500.000, đây cũng à một nguồn động viên cho nhân viên.
Đặc biệt, là một đơn vị sự nghiệp công lập ngoài ương theo quy định của nhà nước thì nhân viên còn có thêm thu nhập từ quỹ của đơn vị, hàng tháng mỗi nhân viên đều có thêm một khoản thu nhập tăng thêm để ổn định cuộc sống. Đồng thời, T t Nguyên đ n được hưởng thêm tiền thưởng được trích từ quỹ hen thưởng của đơn vị, đây à nguồn thu nhập giúp nhân viên ăn t t sung túc hơn, à nguồn động viên lớn cho nhân viên.
Hàng năm, đơn vị còn tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi nghỉ mát từ 1 -2 ngày để giải trí. Việc đi du ịch, nghỉ m t được cơ quan hỗ trợ hoàn toàn. Sau những kì nghỉ, du lịch sẽ giúp nhân viên làm việc hăng say, hiệu quả hơn.
2.3. Đánh giá
2.3.1 Ưu điểm
Thứ nhất, công tác hoạch định và phân tích công việc đã được chú trọng.
Ban bồi thường giải phóng mặt bằng đã chú trọng đ n việc hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc cũng như à đưa ra c c tiêu chuẩn công việc. Đồng Thời đề án vị trí việc àm cơ ản đang được xây dựng, sẽ giúp cho việc phân tích công việc và xây dựng tiêu chuẩn công việc hiệu quả, đảm bảo đúng người đ ng việc.
Thứ hai, hoạt động tuyển dụng tại Ban Bồi thường giải phóng mặt bằng quận Bình Thạnh có những ưu điểm sau:
- Quá trình tuyển dụng h đơn giản nhưng cũng thể hiện đầy đủ yêu cầu của tuyển dụng.
- Thường ưu tiên ứng viên được nhân viên trong cơ quan và người quen giới thiệu. Hình thức này có ưu điểm là không tốn chi phí cho việc tìm ki m ứng viên.
- Việc điều động và thuyên chuyển nhân viên trong ngành sẽ giúp cho đơn vị ti t kiệm chi phí đào tạo, đồng thời rút ng n thời gian tuyển dụng, việc này rất quan trọng trong những thời điểm mà đơn vị đang cần người.
- Trước khi chính thức ký hợp đồng với nhân viên thì các ứng viên phải qua giai đoạn thử việc, nhằm kiểm tra năng ực thực t của nhân viên, trên cơ sở đó mới có chính sách tuyển dụng và đi đ n ký hợp đồng ao động hay lọai bỏ ứng viên (n u chưa đạt yêu cầu). Việc này nhằm mục đích hạn ch hỏng việc do cơ quan tuyển dụng những ứng viên không phù hợp với vị trí công việc.
Thứ ba, hoạt động đào tạo tại Ban Bồi thường cũng đạt được những kết quả nhất định. Ngoài việc tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên tham gia đào tạo ngoài cơ quan, Ban cũng đã tổ chức các hoạt động đào tạo trong cơ quan nhằm nâng cao nhận thức, sự hiểu bi t của nhân viên. Thông qua c c chương tr nh đào tạo sẽ giúp cho nhân viên cũng cố và bổ sung ki n thức nhằm nâng cao chất ượng thực hiện công việc.
Thứ tư, hoạt động chi trả lương tại Ban Bồi thường giải phóng mặt bằng được thực hiện hiệu quả, đúng quy định của pháp luật.
- Thực hiện đúng quy định về hệ số ương, ngạch bậc theo luật viên chức
- Là đơn vị sự nghiệp công lập nên ngoài tiền ương cơ ản còn có tiền phụ cấp, hỗ trợ cho nhân viên ổn định hơn.
- Ban cũng đã có những chính s ch hen thưởng, hoạt động nghỉ dưỡng tạo động lực làm việc cho nhân viên.
2.3.2. Hạn chế
Thứ nhất, mặc dù việc hoạch định và phân tích công việc được chú trọng nhưng đơn vị vẫn chưa xây dựng 1 bảng mô tả công việc hoàn chỉnh. Đơn vị đã đặt ra câu hỏi: Ai làm việc g ? Làm như th nào? Thời gian thực hiện? K t quả thực hiện, tuy nhiên mức độ vẫn chỉ mang tính hình thức chưa m s t cụ thể, tiêu chuẩn công việc cũng chưa rõ ràng, chưa chất ượng. Bảng báo cáo công việc hàng tuần cũng à một hình thức để ãnh đạo kiểm soát công việc nhưng vẫn chưa hiệu quả, bảng báo cáo công việc vẫn còn qua loa, hình thức.
Thứ hai, hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực vẫn tồn tại những hạn ch nhất định:
- Do ảnh hưởng bởi sự quen bi t nên không chọn được những nhân viên đ p ứng toàn vẹn yêu cầu của đơn vị và hông thu hút được người có tr nh độ nên đơn vị vì sự nể nang mà nhận nhân viên hông đủ tiêu chuẩn thì sẽ làm giảm năng ực thực hiện ti n độ công việc.
- Cơ quan chưa có ph ng nhân sự và không có nhân viên phụ trách vấn đề nhân sự. Thông thường việc tuyển dụng à do Trưởng ban và bộ phận nào có nhu cầu đảm trách thì bộ phận đó đảm trách.
- Việc sao và ưu trữ hồ sơ dự tuyển hông đạt yêu cầu cho các công việc tuyển dụng lần này nhưng có thể là nguồn lực tương ai cho những lần tuyển dụng k ti p. Vì vậy, phải làm tốt vấn đề này.
- Đơn vị vẫn chưa có những biện pháp cụ thể để giữ vững nhân viên có năng lực, chuyên môn cao.
Thứ ba, hoạt động đào tạo vẫn tồn tại những hạn ch nhất định
- Đơn vị hông có phương ph p cụ thể để x c định nhu cầu đào tạo, do đó không có những hình thức đào tạo mới và đào tạo lại một cách hợp lý, kịp thời để phục vụ cho nhu cầu phát triển bền vững của đơn vị.
- Đơn vị cũng chưa có chính s ch đào tạo mang tính chi n ược lâu dài cho quá trình phát triển của đơn vị.
- Đơn vị chưa đ nh gi chính x c mức độ hiệu quả của việc đào tạo dẫn đ n sự lãng phí về tài chính và thời gian đào tạo.
Thứ tư, việc chi trả tiển ương vẫn còn hạn ch đối với hợp đồng ho n, chưa có tiêu chí trả ương nhất định, chưa huy n khích những nhân viên làm hợp đồng khoán làm việc.
Công tác chi trả ương, thưởng còn nhiều hạn ch , chưa ích thích được nhân viên, không tạo được động cơ àm việc của nhân viên. Mặc d đơn vị có bảng tiêu chuẩn đ nh gi t quả làm việc của nhân viên thông qua việc tính điểm năng ực làm
việc song phương ph p đ nh gi chưa thật sự chính xác nên nhân viên không thấy điểm thi u sót của mình, không thấy mục tiêu để phấn đấu.
Đơn vị đã có hoạt động đ nh gi thi đua hàng th ng và từ k t quả thi đua đó à cơ sở để hen thưởng cuối năm, tuy nhiên t quả vẫn chưa thực sự phản nh năng lực, khả năng àm việc của nhân viên, vẫn mang tính cào bằng, sự nể nang. Vì vậy vẫn chưa huy n khích nhân viên làm việc.
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Trong chương 2 t c giả đã hệ thống hóa một cách tổng quan nhất về Ban Bồi thường giải phóng mặt bằng quận Bình Thạnh bao gồm chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của cơ quan cũng như hoạt động bồi thường, hỗ trợ và t i định cư cơ quan thực hiện trong những năm vừa qua.
Đặc biệt, trong chương này t c giả đã đi sâu phân tích t nh h nh quản trị nguồn nhân lực tại Ban bồi thường giải phóng mặt bằng quận Bình Thạnh. Tác giả đã phân tích cơ cấu và tr nh độ ao động tại cơ quan. Đồng thời tác giả đã phân tích hoạt động tuyển dụng, đào tạo và chi trả tiền ương tại Ban.
Trên cơ sở phân tích thực trạng trên tác giả đã đưa ra nhận xét, đ nh gi chung về hoạt động tuyển dụng, đào tạo và chi trả ương tại Ban bồi thường giải phóng mặt bằng. Đó à cơ sở để tác giả đưa ra những những biện pháp, ki n nghị ở chương 3 để nâng cao hiệu quả quản trị ngiuồn nhân lực trong tổ chức.
CHƢƠNG 3 : MỘT SỐ BIỆN PHÁP, KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN SỰ TẠI BAN BỒI THƢỜNG GIẢI PHÓNG MẶT
BẰNG QUẬN BÌNH THẠNH
3.1. Phƣơng hƣớng quản trị nguồn nhân lực tại Ban Bồi thƣờng giải phóng mặt bằng
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai tr trung tâm trong qu tr nh điều hành hoạt động của cơ quan, giúp cơ quan có thể tồn tại, phát triển và đi ên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là y u tố cấu thành tổ chức; bản thân con người vận hành tổ chức và con người quy t định sự th ng bại của tổ chức. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một ĩnh vực quản trị quan trọng trong tổ chức.
Ban Bồi thương giải phóng mặt bằng cũng x c định tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực. Ban cũng x c định phương hướng quản trị nguồn nhân lực dựa trên 4 nội dung quản trị nguồn nhân lực. Cụ thể như sau:
Xây dựng hoàn chỉnh bảng mô tả công việc và hoàn thiện đề án vị trí việc làm để bố trí công việc phù hợp
Rà soát nguồn nhân lực hiện có và công việc của đơn vị, cơ cấu lại nguồn nhân lực đảm bảo đúng người đúng việc.
Hoàn thiện quy trình, tiêu chuẩn tuyển dụng để đảm bảo hiệu quả.
Chú trọng công t c đạo tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực, tạo một khoản kinh phí riêng cho đào tạo, bồi dưỡng nhân lực
Hoàn thiện bảng đ nh gi thi đua hàng th ng, trách cào bằng, thưởng, phạt nghiêm minh tạo động lực làm việc cho nhân viên.
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ban Bồi thƣờng giải phóng mặt bằng Quận Bình Thạnh
3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực và phân tích công việc
Hoạch định nguồn nhân lực, x c định như cầu nguồn nhân lực và phân tích các công việc của từng vị trí cũng như c c tiêu chuẩn công việc à cơ sở để đơn vị tuyển dụng nguồn nhân lực. Vì vậy công tác hoạch định và phân tích công việc là vô cùng quan trọng.
Tuy nhiên hiện tại, việc hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc tại đơn vị vẫn chưa hiệu quả, tuy nhiên cũng đã có nền tảng và đang xây dựng bảng mô tả công việc hoàn chỉnh.
3.2.1.2. Điều kiện thực hiện
- Dựa vào cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của từng tổ trong Ban cũng như công việc của từng tổ, ãnh đạo Ban sẽ hoạch định, x c định như cầu nguồn nhân lực cụ thể, tiêu chuẩn nguồn nhân lực cho từng vị trí công việc.
- Dựa vào bảng báo cáo công việc hàng tuần của nhân viên, Ban bồi thường giải phóng mặt bằng cần hoàn thiện bảng mô tả công việc đối với từng chức danh, từng vị trí cụ thể. Đồng thời xây dựng hoàn thiện đề án vị trí việc àm, đảm bảo đúng người đúng việc.
3.2.1.3. Kết quả thực hiện
- Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc hiệu quả là khâu quan trọng để tuyển chọn nhân lực chất ượng, đảm bảo tiêu chuẩn công việc.
- Hoàn thiện bảng mô tả công việc và đề án vị trí việc àm để tuyển chọn nhân sự đảm bảo chất ượng cũng như iểm so t được công việc và k t quả thực hiện công việc của nhân viên để có nhữn điều chỉnh, quy t định kịp thời đảm bảo hiểu quả hoạt động của cơ quan.
3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng.
3.2.2.1. Cơ sở thực hiện giải pháp:
Tuyển dụng nguồn nhân lực là hoạt động quan trọng quy t định chất ượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên hiện tại việc tuyển chọn của cơ quan chưa được chú trọng, chưa có ộ phận tuyển dụng cụ thể, chưa có tiêu chí tuyển dụng cụ thể.
Quá trình tuyển của đơn vị trước đây c n h đơn giản, chủ y u à do người thân, bạn è đồng nghiệp trong cơ quan giới thiệu, số ượng ứng viên tự nộp đơn xin việc rất ít. Do đó chi phí cho việc tuyển dụng nhân viên còn rất thấp và nhanh chóng không phải tốn nhiều thời gian.
Hiện nay, khối ượng các dự án triển khai nhiều, rải ra trên địa bàn nhiều phường do đó cần thêm một đội ngũ nhân viên. Trước yêu cầu đó, đ i hỏi đơn vị cần có những thông báo tuyển dụng tìm ki m nguồn ứng viên ên ngoài, điều này giúp đơn vị có cơ hội thu hút được ứng viên giỏi. Song, vấn đề đặt ra à đơn vị cần có chính sách cụ thể, một bảng mô tả công việc chi ti t để giúp cho nhà quản trị x c định mục tiêu cần phải làm khi tuyển chọn