Giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nhân lực tại hội sở vinh ngân hàng TMCP bắc á

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG LÊ QUỐC TỰ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI HỘI SỞ VINH - NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ : 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ HÀ NỘI - NĂM 2012 1 LỜI NÓI ĐẦU Trong doanh nghiệp nói chung và các ngân hàng nói riêng, quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của hoạt động quản trị kinh doanh ở doanh nghiệp. Quản trị nhân lực được coi là một trong những nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên trên thực tế không phải bất cứ đơn vị sản xuất kinh doanh nào cũng nhận thức rõ được tầm quan trọng này. Nhận thức chưa đúng về quản trị nhân lực không chỉ khiến doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả còn góp phần làm lãng phí các nguồn lực của xã hội. Ngân hàng TMCP Bắc Á là một ngân hàng thương mại thành lập năm 1994, với lịch sử hình thành và phát triển lâu dài Ngân hàng TMCP Bắc Á có rất nhiều cơ hội để mở rộng hoạt động kinh doanh, khẳng định thương hiệu của mình. Sau thời gian làm việc tại Ngân hàng Bắc Á, tôi nhận thấy Ngân hàng còn mắc khá nhiều hạn chế trong công tác quản trị nhân lực nên sự phát triển của Ngân hàng trong thời gian qua còn chưa tương xứng với tiềm năng của mình. Thu hút và sử dụng có hiệu quả nhân lực chất lượng cao là chìa khóa để Ngân hàng Bắc Á vươn lên khẳng định mình đồng thời cũng là cách nâng cao năng lực cạnh tranh để tự bảo vệ mình trước các đối thủ cạnh tranh. Với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn và muốn đóng góp một phần nhỏ bé vào sự phát triển của Ngân hàng TMCP Bắc Á, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á” làm chủ đề nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh. Kết cấu của luận văn gồm ba chương: Chương 1. Lý luận chung về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á Chương 3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Những vấn đề cơ bản về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm và sự cần thiết của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp a) Khái niệm về quản trị nhân lực Quản trị nhân lực là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng lao động, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. b) Sự cần thiết của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Nguồn nhân lực đóng vai trò là chìa khoá để đạt được lợi thế cạnh tranh mỗi doanh nghiệp. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình. 1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cung cấp cho các doanh nghiệp một lực lượng lao động hiệu quả. a) Mục tiêu xã hội Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội. b) Mục tiêu của tổ chức Quản trị nhân lực là làm cách nào cho cơ quan - tổ chức có hiệu quả. c) Mục tiêu của các bộ phận chức năng Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng. d) Mục tiêu cá nhân Nhà quản trị phải giúp nhân viên của mình đạt những mục tiêu cá nhân của họ. 1.1.3. Cơ sở của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 2 a) Cơ sở pháp lý Cơ sở pháp lý của quản trị nhân lực được xem xét ở đây là Bộ luật lao động Nước CHXHCN Việt Nam. b) Cơ sở xã hội học Con người là tổng hoà các mối quan hệ xã hội. Vì vậy, quản lý con người được xem là hoạt động phức tạp nhất, khó khăn nhất. Cơ sở xã hội học của quản trị nhân lực bao gồm một số khía cạnh cơ bản sau: Chính sách xã hội, Đặc tính của đội ngũ công chức, Di động xã hội. c) Cơ sở kinh tế Hoạt động kinh tế là một trong các hoạt động cơ bản và có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi con người, mỗi gia đình, mỗi địa phương và mỗi đất nước. 1.1.4. Các mô hình quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Trong thực tế, các doanh nghiệp thường áp dụng một trong sáu mô hình quản trị nhân lực: mô hình thư ký, mô hình luật pháp, mô hình tài chính, mô hình quản trị, mô hình nhân văn và mô hình khoa học hành vi. 1.2. Các nội dung chính của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1. Phân tích và thiết kế công việc a) Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình đánh giá bản chất hoặc nội dung công việc bằng một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Có nhiều phương pháp để phân tích công việc. Các phương pháp phổ biến nhất là bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký hoặc tổ hợp các phương pháp. Tiến trình phân tích công việc gồm 6 bước: Bước 1: Xác định thông tin phân tích công việc Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản Bước 3: Lựa chọn công việc tiêu biểu Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và mô tả thành tích công việc b) Thiết kế công việc Thiết kế công việc là quá trình xác định những nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể cho từng thành viên trong doanh nghiệp. Quá trình này rất phức tạp, đòi hỏi phải xem xét nhiều khía cạnh như: sự phù hợp của công việc với mục tiêu của doanh nhiệp; tối đa hóa sự nhiệt tình và ham mê làm việc của nhân viên; việc thực hiện định mức các tiêu chuẩn đặt ra; sự kết hợp giữa kỹ năng và trình độ của công nhân viên với những yêu cầu của công việc… Có hai yếu tố cơ bản cần xem xét trong quá trình thiết kế công việc, đó là: Nội dung công việc, trách nhiệm với tổ chức. 1.2.2. Kế hoạch hóa nhân lực Lập kế hoạch nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực để từ đó đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động, đảm bảo cho các dự định tương lai của doanh nghiệp, thực hiện những điều chỉnh cần thiết về cả số lượng và chất lượng lao động cũng như cơ cấu lao động trong doanh nghiệp. Quá trình lập kế hoạch nhân lực được thực hiện theo các bước: Bước 1:Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho dn Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong dn 3 Bước 3: Dự báo nhu cầu nhân lực Bước 4: Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh của hệ thống quản trị nhân lực Bước 5: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lực đã xác định ở bước trên Bước 6: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện 1.2.3. Tuyển dụng nhân lực a) Tuyển mộ nhân viên Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. b) Công tác tuyển chọn nhân viên Tuyển chọn là tiến trình lựa chọn các ứng cử viên phù hợp với một vị trí nào đó. Tiến trình này gồm các bước: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Bước 3: Trắc nghiệm Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của ứng viên Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong qúa trình tuyển chọn Bước 8: Tham quan công việc Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng 1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên kịp thời với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai. Tiến trình đào tạo và phát triển bao gồm các bước sau: - Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển. - Ấn định các mục tiêu cụ thể. - Lựa chọn các phương pháp thích hợp, phương pháp tiện thích hợp. - Thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển. - Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển. 1.2.5. Đánh giá năng lực thực hiện công việc Đánh giá thành tích công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ. Có rất nhiều phương pháp đánh giá sau đây: phương pháp mức thang điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp ghi chép các công việc quan trọng, phương pháp theo tiêu chuẩn công việc, phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi, phương pháp quản trị bằng các mục tiêu. 1.2.6. Lương bổng và đãi ngộ Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà mỗi cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. 1.2.7. Kinh nghiệm quản lý nhân lực của các doanh nghiệp Quản trị nhận lực trong các doanh nghiệp Mỹ: Các công ty Mỹ lớn hơn nhưng không tránh khỏi những vấn đề đã và đang làm đau đầu nhiều doanh nghiệp Việt Nam như chảy máu chất xám, đào tạo nhân viên Nhưng cách họ giải quyết bài toán khác chúng ta nhiều. Họ có lợi thế rất nhiều từ nguồn nhân lực dồi dào và được đào tạo để làm việc được ngay. Ngoài ra, cũng có chính sách thu hút nhân lực và giữ nhân tài. Tất cả các lãnh đạo công ty hay những nhân sự chủ chốt đều rất sẵn sàng làm "cố vấn" cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp. 4 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI HỘI SỞ VINH – NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á 2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Bắc Á 2.1.1. Sự hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Bắc Á Ngân hàng TMCP Bắc Á có trụ sở chính tại số 117 đường Quang Trung, thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An, được thành lập và đi vào hoạt động năm 1994 theo Quyết định số 183/QĐ-NH5 ngày 01/9/1994 và giấy phép hoạt động số 0052/NH-GP ngày 01/9/1994 của Thống đốc NH Nhà nước Việt Nam. Hiện nay vốn điều lệ của NH Bắc á là 3.000 tỷ đồng, là một trong số các NH thương mại cổ phần lớn có hoạt động kinh doanh lành mạnh. Trải qua gần 18 năm hoạt động, với hệ thống trên 90 điểm giao dịch rộng khắp cả nước (Hà Nội, Nghệ An, TP Hồ Chí Minh, Thanh Hoá, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Thừa Thiên Huế, đồng bằng Sông Cửu Long…) Ngân hàng TMCP Bắc Á ngày càng phát triển bền vững và đã từng bước khẳng định được uy tín của mình trên thị trường tài chính - tiền tệ trong và ngoài nước nhiều năm liền. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Bắc Á Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức ngân hàng Bắc Á 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong Ngân hàng TMCP Bắc Á a) Hội đồng quản trị - Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hằng năm của Ngân hàng TMCP Bắc Á. b) Ban kiểm soát - Ban kiểm soát có nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng Cổ đông giám sát, đánh giá công tác điều hành, quản lí của Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám. c) Ban Tổng Giám đốc - Chịu trách nhiệm về các mặt hoạt động của Ngân hàng TMCP Bắc Á trước Hội đồng thành viên và pháp luật hiện hành. d) Hội sở chính và Sở giao dịch + Chức năng: - Thực hiện các hoạt động kinh doanh của Ngân hàng theo nội dung giấy phép của Ngân hàng Nhà nước và theo sự ủy quyền của Tổng giám đốc + Nhiệm vụ: - Tổ chức thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh Ngân hàng tại địa bàn hoạt động của Hội sở chính; Sở giao dịch và các PGD trực thuộc M ẢNG ĐẦU T Ư, GÓP V ỐN LIÊN DOANH M ẢNG NGÂN H ÀNG THƯƠNG MẠI HỘI SỞ CHÍNH SỞ GIAO DỊCH CHI NHÁNH PHÒNG GIAO D ỊCH VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT BAN TỔNG GIÁM ĐỐC MẢNG CÔNG TY THÀNH VIÊN 5 e) Chi nhánh + Chức năng: Thực hiện các hoạt động kinh doanh của Ngân hàng theo nội dung giấy phép của Ngân hàng Nhà nước và theo sự ủy quyền của Tổng giám đốc + Nhiệm vụ: Tổ chức thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh của Ngân hàng theo phân cấp của Ban Tổng giám đốc một cách có hiệu quả f) Phòng giao dịch + Chức năng: Thực hiện các hoạt động kinh doanh theo Quyết định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam các cấp + Nhiệm vụ: Tổ chức thực hiện các hoạt động kinh doanh g) Văn phòng đại diện 2.1.4. Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Bắc Á giai đoạn (2009 – 2011) a) Hoạt động huy động vốn Bảng 2.1 Huy động vốn của NH Bắc Á thời kỳ 2009-2011 Đơn vị: tỷ đồng ST T Chỉ tiêu Năm 2009 Tỷ lệ (%) Năm 2010 Tỷ lệ (%) Năm 2011 Tỷ lệ (%) 1 Huy đ ộ ng t ừ dân cư 6,898 59.85 8,813 38 .08 1 1, 475 42.23 2 Tiền gửi và vay các TCTD 3,361 29.16 11,804 51.0 12,206 44.92 3 Ngu ồ n khác 1,267 10.99 2,524 10.92 3 .492 12.85 Tổng 11,526 100 23,141 100 27,173 100 Nguồn: Báo cáo thường niên của NH Bắc Á b) Hoạt động tín dụng Bảng 2.2 Dư nợ của NH Bắc Á thời kỳ 2009-2011 Đơn vị: tỷ đồng ST T Chỉ tiêu Năm 2009 Tỷ lệ (%) Năm 2010 Tỷ lệ (%) Năm 2011 Tỷ lệ (%) 1 Dư nợ ngắn hạn 6,015 65.03 10,059 73.1 12,485 70.3 2 Dư nợ trung hạn 2,445 26.43 2,650 19.25 4,102 23.1 3 Dư nợ dài hạn 771 8.54 983 7.65 1,174 6.6 Tổng dư nợ 9,249 100 13,760 100 17,761 100 Nguồn: Báo cáo thường niên của NH Bắc Á c) Hoạt động kinh doanh khác Tổng thu từ hoạt động dịch vụ cả năm 2011 đạt hơn 37 tỷ đồng trên toàn hệ thống, tăng hơn 13 tỷ đồng tương đương tăng 54% so với tổng mức thu cả năm 2010. Cơ cấu thu dịch vụ chủ yếu vẫn là thu dịch vụ truyền thống như thanh toán, bảo lãnh trong nước, thanh toán quốc tế, sp dịch vụ chưa đa dạng. 2.2. Cơ cấu lao động của Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á 2.2.1. Theo tính chất lao động Bảng 2.3 Cơ cấu lao động của Hội sở Vinh theo tính chất lao động Năm 2010 Năm 2011 Tháng 9/ 20 12 Tổng số Lao động 52 59 94 Trực tiếp 44 84,6% 49 83,1% 79 84,0% Gián ti ếp 8 15,4 % 10 16,9 % 1 5 16,0 % 6 (Nguồn: Bộ phận tổ chức - hành chính - Ngân hàng Bắc Á) Nhận xét: - Tổng số lao động tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á trong năm 2011 tăng so với năm 2010 là 7 người trong đó lao động trực tiếp tăng 5 người và lao động gián tiếp tăng 2 người. Đây là thời kỳ không riêng gì Ngân hàng Bắc Á mà tất cả các Ngân hàng thương mại gặp khó khăn chung. Vì vậy, nhân sự tăng không đáng kể. Đến tháng 9 năm 2012 số lượng lao động trực tiếp tại Hội sở Vinh tăng thêm 30 người chủ yếu là nhân viên trẻ làm việc cho các phòng giao dịch trực thuộc Hội sở Vinh. Việc số lượng lao động tăng vọt là do khi vượt qua được thời kỳ khó khăn, Ngân hàng Bắc Á liên tục phát triển trong đó có Hội sở Vinh. Là một doanh nghiệp trong lĩnh vực tài chính, cung cấp các dịch vụ ngân hàng nên việc tỷ lệ lao động trực tiếp của ngân hàng cao hơn nhiều so với lao động gián tiếp, nhưng sự chênh lệch tỷ lệ giữa lao động gián tiếp và trực tiếp qua các năm rất ổn định. Cụ thể: năm 2010 là 84,6%, năm 2011 là 83,1% và đến tháng 9/2012 là 84,0%. Xu hướng trong tương lai của Hội sở Vinh vẫn luôn giữ sự ổn định này để phù hợp với thực tiễn và mục tiêu phát triển của Ngân hàng. 2.2.2. Theo giới tính Bảng 2.4 Cơ cấu lao động của Hội sở Vinh theo giới tính Năm 2010 Năm 2011 Tháng 9/2012 Tổng số Lao động 52 59 94 Nữ 28 53,8% 34 57,6% 51 54,3% Nam 24 46,2% 25 42,4% 43 45,7% (Nguồn: Bộ phận tổ chức - hành chính - Ngân hàng Bắc Á) Nhận xét: - Do đặc điểm hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Bắc Á là cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng nên tỷ trọng lao động nữ luôn cao hơn lao động nam. - Trong năm 2012, Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á tuyển thêm rất nhiều nhân viên nam nên tỷ trọng lao động nam có tăng lên so với lao động nữ. 2.2.3. Theo trình độ Bảng 2.5 Cơ cấu lao động của Hội sở Vinh theo trình độ Năm 2010 Năm 20 11 Tháng 9/2012 Tổng số Lao động 52 59 94 ĐH và trên ĐH 39 75 % 44 74,6 % 7 3 77,6 % Cao đ ẳng v à TrC 10 19,2 % 11 18,6 % 15 16 % PTTH và THCS 03 5,8 % 04 6,8 % 06 6,4 % (Nguồn: Bộ phận tổ chức - hành chính - Ngân hàng TMCP Bắc Á ) Nhận xét: - Số lượng lao động có trình độ Đại học và trên Đại học chiếm tỷ trọng cao và duy trì đều theo các năm. Vì đặc thù của ngân hàng đòi hỏi lao động có trình độ cao, nên trong quá trình tuyển dụng Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á ưu tiên các ứng viên có trình độ. - Tháng 9 Năm 2012, Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á tuyển thêm nhiều nhân viên nhưng tỷ lệ nhân viên ở các trình độ ít thay đổi. 2.2.4. Theo độ tuổi Bảng 2.6 Cơ cấu lao động của Hội sở Vinh theo độ tuổi Năm 2010 Năm 2011 Tháng 9/2012 Tổng số Lao động 52 59 94 Trên 45 05 9,6% 06 10,2% 06 6,4% Từ 35-45 17 32,7% 17 28,8% 19 20,2% Từ 25-35 30 57,7% 36 61% 69 73,4% (Nguồn: Bộ phận tổ chức - hành chính - Ngân hàng TMCP Bắc Á) Nhận xét: - Lao động từ 35-45 và trên 45 tuổi chiếm tỷ trọng thấp nhưng đây là những lao lâu năm hoặc cấp quản lý. Những lao động này rất quan trọng trong hệ thống làm việc của Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á. 7 - Độ tuổi từ dưới 35 chiếm đa số. Tháng 9 năm 2012 tỷ lệ lao động ở độ tuổi này tăng nhanh vì trong năm này Hội sở Vinh tuyển rất nhiều nhân viên và hầu hết là lao động trẻ. Các lao động trong độ tuổi này còn thiếu kinh nghiệm làm việc vì vậy họ rất cần sự quan tâm của ban lãnh đạo Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á. 2.2.5. Bộ phận quản trị nhân lực tại Hội sở Vinh - Ngân hàng Bắc Á Tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á, công tác quản trị nhân lực do Ban lãnh đạo, các trưởng phòng và trưởng các bộ phận đảm nhiệm chứ không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực. Bộ phận tổ chức, hành chính chỉ làm công tác xác định lương, phát lương, thưởng và làm công tác bảo hiểm cho người lao động. Do vậy vai trò của bộ phận này trong Hội sở Vinh là không nhiều. 2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á 2.3.1. Những thuận lợi và khó khăn trong công tác quản trị nhân lực tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á a, Những điều kiện thuận lợi Thứ nhất, là một đơn vị thành viên của Ngân hàng TMCP Bắc Á, Hội sở Vinh được thuận lợi về nhiều mặt trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Thứ hai, sự phát triển của ngành tài chính ngân hàng trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng. Sự phát triển này sẽ mang lại cho Hội sở Vinh những cơ hội kinh doanh hấp dẫn để giúp Hội sở Vinh phát triển nhanh chóng vững mạnh. Thứ ba, Hiện tại Hội sở Vinh có đội ngũ CBCNV có trình độ cao, tuổi đời còn khá trẻ. b, Những khó khăn vướng mắc Thứ nhất, tỷ trọng lao động nữ còn cao. Thứ hai, sự yếu kém về kỹ năng quản trị nguồn nhân lực của các nhân viên phụ trách nhân lực và các cán bộ quản lý. 2.3.2. Tuyển dụng nhân lực của của Hội sở Vinh a) Những qui định chung của Công ty về công tác tuyển dụng - Việc tuyển dụng lao động thực hiện theo các qui định của Ngân hàng TMCP Bắc Á, phù hợp với Bộ luật Lao động, các văn bản liên quan khác do cơ quan Nhà nước có thẩm quyền ban hành, quy chế tuyển dụng vào làm việc tại Ngân hàng TMCP Bắc Á. - Đối tượng tuyển dụng là công dân Việt Nam có đủ năng lực pháp lý, năng lực hành vi theo quy định của luật pháp nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, có đủ tiêu chuẩn quy định. - Khi có nhu cầu tuyển dụng, Hội sở Vinh sẽ thông báo công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng và trên website của Ngân hàng TMCP Bắc Á. - Chậm nhất sau 15 ngày kể từ ngày kết thúc kỳ thi tuyển dụng, Hội đồng thi tuyển phải chấm điểm, lên bảng điểm của từng người tham gia dự tuyển, báo cáo Ngân hàng TMCP Bắc Á kết quả thi, danh sách người được tuyển dụng. b) Tiêu chuẩn và điều kiện tuyển dụng Tiêu chuẩn: Việc tuyển dụng của Hội sở Vinh dựa trên 4 tiêu chuẩn cơ bản đó là: Nhân cách; Năng lực chuyên môn; Phong cách giao tiếp; Năng lực quản lý điều hành. c) Tiến hành tuyển dụng Khi các đơn vị trực thuộc có nhu cầu về tuyển dụng, các đơn vị sẽ lập văn bản báo cáo về số lượng, chức danh cần tuyển và trình lên Ban giám đốc ký duyệt. Sau khi duyệt, Ban giám đốc sẽ hướng dẫn và phối hợp cùng các đơn vị tổ chức thực hiện các công việc trong quy trình tuyển dụng lao động. Quy trình tuyển dụng nhân viên tại Hội sở Vinh: Tuyển mộ lao động, tuyển chọn. 8 d) Thời gian thử việc và tiền lương Thời gian và tiền lương thử việc: 90 ngày đối với nhân viên có kinh nghiệm làm việc, 120 ngày đối với nhân viên chưa có kinh nghiệm làm việc. - Tiền lương trong thời gian thử việc của người lao động được trả bằng 80% mức lương cấp bậc của công việc đó. 2.3.3. Đào tạo và phát triển nhân lực của Hội sở Vinh a) Các hình thức đào tạo Đối với lao động làm công tác quản lý: Nhiều lượt cán bộ đã được cử đi đào tạo, bồi dưỡng Đối với lao động trực tiếp: Đối với lao động là nhân viên tại các phòng giao dịch thường xuyên được cử đi bồi dưỡng các khoá ngắn hạn như Marketing, chăm sóc khách hàng, giao tiếp và ứng xử… b) Đánh giá công tác đào tạo Cuối năm, Hội sở Vinh lập báo cáo tình hình thực hiện công tác đào tạo, nêu rõ số lượng, chi phí, nơi đào tạo 2.3.4. Tổ chức lao động của Hội sở Vinh a) Công tác phân công lao động và hiệp tác lao động Phân công lao động: Tại Hội sở Vinh áp dụng hình thức phân công lao động theo chức năng: Chức năng Quản lý chung - lãnh đạo; Chức năng Sản xuất; Chức năng thương mại; Chức năng Tài chính, kế toán; Chức năng Nhân lực, tổ chức. Về hiệp tác lao động: Hiệp tác về mặt không gian: Giữa các phòng ban với nhau, giữa Hội sở Vinh và các phòng giao dịch trực thuộc. Hiệp tác giữa các bộ phận trong phòng với nhau. Hiệp tác giữa những người lao động với nhau. Hiệp tác về mặt thời gian: Giữa các bộ phận để đảm bảo quá trình cung cấp dịch vụ diễn ra liên tục. b) Công tác bảo hộ lao động Công tác bảo hộ của Hội sở Vinh bao gồm các nội dung: - Tổ chức thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động để đảm bảo sức khoẻ cán bộ công nhân viên, sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả. - Lập kế hoạch bảo hộ lao động đủ năm nội dung: tuyên truyền, huấn luyện kỹ thuật an toàn về sinh công nghiệp, trang bị phòng hộ, bồi dưỡng hiện vật và phân công thực hiện khi kế hoạch đã được duyệt. - Tổ chức huấn luyện bảo hộ lao động hàng năm cho CBCNV đạt tỷ lệ 100% - Tổ chức kiểm tra bảo hộ lao động theo quy định của ngành. - Thực hiện đúng quy định của Hội sở Vinh về chế độ báo cáo, khen thưởng công tác an toàn vệ sinh lao động. c) Công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc Hội sở Vinh đã trang bị tại các bộ phận các hệ thống thiết bị cần thiết để đảm bảo tốt điều kiện làm việc của nhân viên và đảm bảo sự hoạt động tốt của máy móc. d) Công tác tổ chức nơi làm việc Điểm nổi bật trong công tác nơi làm việc tại Hội sở Vinh là tổ chức thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi. 9 2.3.5. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của Hội sở Vinh a) Đánh giá tổng quan nguồn nhân lực Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á tiến hành xác định một cách tổng thể về thực trạng nguồn lực con người của các CBCNV. b) Đánh giá thành tích công tác của cá nhân người lao động Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá thành tích công tác của một cá nhân theo định kỳ. 2.3.6. Lương bổng và đãi ngộ của Hội sở Vinh a) Tiền lương Trả lương đúng cho người lao động là thực hiện đầu tư cho phát triển nguồn thức trách nhiệm và hiệu quả công việc của từng người. b) Đãi ngộ Gồm Công tác khen thưởng, chế độ bảo hiểm, các chế độ đãi ngộ khác. 2.3.7. An toàn và vệ sinh lao động Thực hiện các biện pháp sau: Tổ chức huấn luyện an toàn vệ sinh lao động cho người lao động. Trang bị phương tiện bảo vệ cá nhân cho người lao động. Thực hiện chế độ bồi dưỡng độc hại. Thực hiện khám sức khỏe định kỳ hàng năm. 2.4. Đánh giá về công tác quản trị nhân lực tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á 2.4.1. Những ưu điểm chính a) Trong công tác tuyển dụng Hội sở Vinh đã tiến hành nhiều hoạt động để không ngừng nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng. Nhờ vậy mà trong thời gian qua, đã thu hút được khá nhiều CBCNV có trình độ cao, nhiều kinh nghiệm. b) Về công tác tổ chức lao động Trong công tác tổ chức lao động, Hội sở Vinh đã thực hiện tương đối tốt các yêu cầu theo quy định của Ngân hàng TMCP Bắc Á và theo yêu cầu của luật lao động. Bên cạnh đó Hội sở Vinh cũng đã thực hiện tốt công tác an toàn vệ sinh lao động. c) Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Với hình thức đào tạo tại chỗ, CBCNV đã nhanh chóng tiếp thu và rèn luyện những kỹ năng nghiệp vụ làm việc mới. Các hình thức đào tạo khá đa dạng, được kết hợp hài hòa với điều kiện tổ chức của các đơn vị, cử người đi đào tạo nhưng vẫn đảm bảo lực lượng sản xuất. d) Công tác thực hiện chế độ trả lương và đãi ngộ Điểm nổi bật nhất trong công tác này là việc ban hành quy chế phân phối tiền lương cho tập thể và cá nhân, nhìn chung đảm bảo nguyên tắc có làm có hưởng, không làm không hướng. 2.4.2. Những mặt còn tồn tại - Chưa chú trọng đến công tác phân tích và thiết kế công việc. - Kế hoạch hóa nhân lực chưa được quan tâm đúng mức. - Tuyển dụng nhân lực vẫn ưu tiên tuyển con em trong cơ quan nên dẫn đến tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực tại Hội sở Vinh. [...]... trị nhân lực tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á 3.1.1 Định hướng phát triển nhân lực của Ngân hàng TMCP Bắc Á Định hướng phát triển nhân lực của Ngân hàng TMCP Bắc Á là một cơ sở quan trọng để xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Bắc Á đến năm 2014 như sau: - Phát triển nguồn nhân lực. .. năm 2012 - Ngân hàng Bắc Á) Biểu 3.2 Số lượng lao động của Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á 3.2 Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á 3.2.1 Thực hiện tốt công tác phân tích và thiết kế công việc Hiện nay, Hội sở Vinh chưa tiến hành phân tích công việc một cách hoàn chỉnh Do vậy, để công tác quản trị nhân lực được hoàn thiện hơn, Hội sở Vinh cần... tranh giữa các ngân hàng thấp Những điều này làm cho công tác quản trị gặp không ít khó khăn - Việc phân cấp trong công tác quản trị nhân lực giữa Ngân hàng TMCP Bắc Á và Hội sở Vinh chưa rõ ràng, thiếu minh bạch, chưa có cơ chế tự chủ cho lãnh đạo Hội sở Vinh CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI HỘI SỞ VINH - NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á 3.1 Cơ sở xây dựng biện pháp hoàn thiện quản... tìm mọi cách nâng cao hiệu quả sản xuất, một trong các giải pháp đó là hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại đơn vị Với đề tài: Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á , với mục đích tổng hợp các cơ sở lý thuyết về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, đồng thời phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực, điểm mạnh và hạn chế, tìm ra các nguyên nhân ảnh... lượng cán bộ công nhân viên Ngân hàng TMCP Bắc Á dự kiến đến năm 2015 1500 1000 500 0 Năm 2010 Năm 2011 Tháng 9/2012 Năm 2015 Số lượng lao động (Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2012 - Ngân hàng Bắc Á) Biểu 3.1 Số lượng lao động Ngân hàng TMCP Bắc Á 11 3.1.2 Định hướng phát triển của Hội sở Vinh- NH TMCP Bắc Á Công tác quản trị nguồn nhân lực cần được hoàn thiện để góp phần thực hiện định hướng phát triển. .. lập kế hoạch nhân lực - Hoàn thiện hệ thống định mức làm căn cứ cho công tác lập và duyệt kế hoạch nhân lực - Áp dụng công tác dự báo trong xây dựng kế hoạch nhân lực 3.2.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động Để hoàn thiện công tác tuyển dụng lao đông, Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á có thể áp dụng một số biện pháp sau: - Đặt yếu tố năng lực lên hàng đầu trong số các chỉ tiêu tuyển chọn - Tổ... phân tích công việc để lập nên bảng phân tích công việc, bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Làm cơ sở cho các công tác quản trị nhân lực khác được thực hiện một cách dễ dàng hơn 3.2.2 Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nhân lực Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Hội sở Vinh vẫn chưa được coi trọng đúng mức Nếu Hội sở Vinh có kế hoạch nhân lực được xây dựng trên những cơ sở thực tiễn... và phối hợp với các bộ ngành liên quan để thông qua, hướng dẫn cho Hội sở Vinh thực hiện cơ chế quản lý lao động, công tác tuyển dụng, công tác đào tạo và công tác tiền lương Đề nghị Ngân hàng TMCP Bắc Á phân cấp cho Hội sở Vinh trong một số nội dung như cử cán bộ đi đào tạo, công tác trong và ngoài nước, tạo sự chủ động nhiều hơn cho Hội sở Vinh trong các công tác tuyển dụng, công tác tiền lương, đào... tránh được tình trạng thừa thiếu nhân lực Sau đây là một số giải pháp: Thứ nhất, Hội sở Vinh cần nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch Thứ hai, khi xây dựng kế hoạch nhân lực cần lưu ý những nội dung sau: - Nắm vững định hướng chiến lược phát triển của Ngân hàng Bắc Á - Thực hiện việc đánh giá lao động và tình hình sử dụng lao động làm căn cứ cho công tác lập kế hoạch nhân lực - Hoàn. .. khách hàng - Kiện toàn tổ chức, nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự - Thông qua các chương trình hiện đại hoá, cải cách, xây dựng cơ sở vật chất đưa Hội sở Vinh trở thành một đơn vị có năng lực và kinh doanh hiệu quả - Số lượng cán bộ công nhân viên Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á dự kiến đến năm 2015 150 100 50 0 Năm 2010 Năm 2011 Tháng 9/2012 Năm 2015 Số lượng lao động (Nguồn: Báo cáo . Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á. 2.2.5. Bộ phận quản trị nhân lực tại Hội sở Vinh - Ngân hàng Bắc Á Tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á, công tác. TRỊ NHÂN LỰC TẠI HỘI SỞ VINH - NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á 3.1. Cơ sở xây dựng biện pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Hội sở Vinh - Ngân hàng TMCP Bắc Á 3.1.1.