Đào tạo và tuyển chọn nhân lực tại VNPT hà nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG --- NGUYỄN ĐẮC HIỆP ĐÀO TẠO VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI VNPT HÀ NỘI CHUYÊN NGÀNH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

-

NGUYỄN ĐẮC HIỆP

ĐÀO TẠO VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC

TẠI VNPT HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ : 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ

HÀ NỘI, NĂM 2011

Luận văn được hoàn thành tại

Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Người hướng dẫn khoa học:

TS Vũ Trọng Phong

Phản biện 1:

Phản biện 2:

Luận văn sẽ được bảo vệ trước hội đồng chấm luận văn tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Vào lúc: giờ ngày tháng năm

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Thư viện Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Kể từ ngày 1/1/2008, VNPT Hà Nội chính thức thành lập và bắt đầu đi vào hoạt động độc lập, là đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam với hơn 4.500 cán bộ, nhân viên, phục vụ một địa bàn rộng khắp với hơn 6 triệu người

Trước thực tế cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để vươn lên chiếm lĩnh và dẫn đầu thị trường, một trong những việc cốt lõi là VNPT Hà Nội cần tạo ra

sự khác biệt trong chiến lược kinh doanh của mình Và khác biệt đó chính là nguồn nhân lực của doanh nghiệp VNPT Hà Nội cần tập trung đào tạo và tuyển chọn nguồn nhân lực có chất lượng cao đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của thị trường Đây là một định hướng đúng đắn Với những lý do

trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Đào tạo và tuyển chọn nhân lực tại VNPT

Hà Nội” làm nội dung nghiên cứu luận văn tốt nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn

Hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản về đạo tạo và tuyển chọn nhân lực trong doanh nghiệp Phân tích thực trạng công tác đào tạo và tuyển chọn nhân lực tại VNPT Hà Nội, chỉ ra những thành công, hạn chế chủ yếu trong vấn đề này, từ đó đưa ra một số quan điểm và kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và tuyển chọn nhân lực trong giai đoạn tới của VNPT Hà Nội

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài chủ yếu là các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo, tuyển chọn nhân lực tại VNPT Hà Nội và một số giải pháp

để hoàn thiện công tác đào tạo và tuyển chọn nhân lực của VNPT Hà Nội Phạm vi nghiên cứu của đề tài chủ yếu là nghiên cứu, đánh giá về công tác đào tạo và tuyển chọn nhân lực của VNPT Hà Nội trong những năm gần đây

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương pháp phân tích tổng hợp dữ liệu, phương pháp chuyên gia, phương pháp thực nghiệm tổng kết thực tiễn

5 Những đóng góp mới của luận văn

Hệ thống hoá các lý luận cơ bản về công tác đào tạo và tuyển chọn nhân

lực trong doanh nghiệp Đánh giá được thực trạng công tác đào tạo và tuyển chọn nhân lực tại VNPT Hà Nội, từ đó kiến nghị một số giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo và tuyển chọn nhân lực tại VNPT Hà Nội

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về đào tạo và tuyển chọn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và tuyển chọn nhân lực tại VNPT Hà Nội

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và tuyển chọn nhân lực tại VNPT Hà Nội

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO

VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC

1.1 NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm

- Nhân lực là nguồn lực về con người, được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh khác nhau

- Nhân lực chính là nguồn lực lao động

1.1.2 Vai trò của nhân lực

1.1.2.1 Đối với xã hội

Nhân lực là động lực, mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội và là nhân tố năng động nhất, quyết định nhất của sự phát triển

1.1.2.2 Đối với doanh nghiệp

Là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.2 ĐÀO TẠO NHÂN LỰC

1.2.1 Khái niệm

Là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng giúp người lao động trong doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu công việc

1.2.2 Vai trò của đào tạo nhân lực

1.2.2.1 Đối với người lao động: Giúp phát triển tri thức, kỹ năng, nâng

cao năng suất và chất lượng lao động

1.2.2.2 Đối với doanh nghiệp: Đáp ứng các yêu cầu của doanh nghiệp 1.2.2.3 Đối với xã hội: Cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng cho xã

hội

1.2.3 Các phương pháp đào tạo nhân lực

1.2.3.1 Đào tạo tại nơi làm việc

1.2.3.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc

1.2.4 Tổ chức các hoạt động đào tạo nhân lực

Hoạt động đào tạo nhân lực được xây dựng thành một kế hoạch đào tạo, bao gồm một số nội dung chủ yếu sau:

Hình 1.1: Tổ chức các hoạt động đào tạo nhân lực

Bước 1: Xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo nhân sự

Bước 2: Xác định đối tượng được đào tạo

Bước 3: Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo

Bước 4: Lập kinh phí đào tạo

Bước 5: Thực hiện các chương trình đào tạo

Bước 6: Đánh giá kết quả đào tạo qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, qua kết quả học tập của học viên và qua chương trình đào tạo

Tóm lại, đào tạo nhân lực phải xuất phát từ nhu cầu thực tế nhằm đáp ứng các mục tiêu của doanh nghiệp

1.3 TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC

1.3.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

1.3.1.1 Khái niệm tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực: là quá trình lựa chọn những ứng viên phù hợp với

yêu cầu của vị trí tuyển dụng

1.3.1.2 Các yêu cầu đối với tuyển chọn nhân lực

Đảm bảo có đội ngũ nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1.3 Tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

Người lao động có việc làm, doanh nghiệp bổ sung được nhân lực đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh và làm giảm tỷ lệ thất nghiệp trong xã hội

1.3.2 Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước Cơ sở của tuyển chọn là dựa vào yêu cầu của công việc thể hiện trong Bản mô tả công việc; Bản

Đối tượng đào tạo

Thực hiện chương trình đào tạo Phương pháp

đào tạo

Kinh phí đào tạo

Xác định nhu cầu – mục tiêu đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

yêu cầu công việc

Bản mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các

mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn công việc: Là văn bản xác định các kiến thức, kỹ năng,

trình độ học vấn, kinh nghiệm, các chứng chỉ, cần có để tiến hành công việc

có hiệu quả

Các bước trong quá trình tuyển chọn nhân lực bao gồm:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Bước 3: Trắc nghiệm trong tuyển chọn

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Bước 5: Khám sức khỏe, đánh giá thể lực các ứng viên

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu thập được

Bước 8: Tham quan công việc

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Khi đã có quyết định, người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký hợp đồng lao động, trong đó chú ý một số điều khoản như: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các chế độ theo quy định, v.v

1.3.3 Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn

Doanh nghiệp cần quan tâm đến công tác đánh giá quá trình tuyển chọn,

có thể thông qua tỷ lệ tuyển chọn thành công, sự lựa chọn của các ứng cử viên

và kết quả thử việc của người được tuyển chọn

Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI VNPT HÀ NỘI

2.1 KHÁI QUÁT VỀ VNPT HÀ NỘI

2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển

Viễn thông Hà Nội (tiền thân là Bưu điện thành phố Hà Nội) được thành lập từ năm 1954 (sau ngày tiếp quản Thủ đô từ chính quyền thực dân Pháp) Hiện nay, bộ máy tổ chức của VNPT Hà Nội chính thức bao gồm 5 công

ty, 3 trung tâm và 12 đơn vị phòng ban khối quản lý với hơn 4.400 CBCNV,

có địa bàn hoạt động rộng lớn trên 3.300km2, tiềm năng phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin là rất lớn

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của VNPT Hà Nội

2.1.2.1 Chức năng

VNPT Hà Nội thực hiện đồng thời hai chức năng đó là: vừa kinh doanh các sản phẩm dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin vừa phục vụ các nhiệm vụ chính trị

2.1.2.2 Nhiệm vụ

Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh các dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin theo giấy phép đăng ký kinh doanh nhằm phát triển phần vốn

và các nguồn lực khác đã được giao;

- Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ các nhiệm vụ chính trị

2.1.2.3 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của VNPT Hà Nội bao gồm Ban Giám đốc, khối chức năng và khối các đơn vị trực thuộc

- Ban Giám đốc: Thành phần của Ban Giám đốc gồm 1 Giám đốc và 3

Phó Giám đốc

- Khối chức năng: Gồm 12 phòng, ban chuyên môn, nghiệp vụ giúp

Giám đốc trong việc quản lý và điều hành công việc chuyên môn theo chức

năng và nhiệm vụ đã được quy định

- Khối các đơn vị trực thuộc: Là các đơn vị sản xuất kinh doanh, hạch

toán phụ thuộc VNPT Hà Nội, hoạt động chuyên ngành trên lĩnh vực theo

chức năng hoạt động của VNPT Hà Nội, bao gồm 5 công ty và 3 trung tâm

2.1.2.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Hà Nội

VNPT Hà Nội là đơn vị kinh tế trực thuộc hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Trong giai đoạn 2008 – 2010, VNPT Hà Nội đều đạt mức tăng trưởng cao trên tất cả các chỉ tiêu chủ yếu:

- Doanh thu phát sinh hàng năm đều đạt và vượt kế hoạch được giao

- Phát triển thuê bao viễn thông các loại đều tăng trưởng khá, thị phần di động, internet được giữ vững và phát triển

Ngoài ra, VNPT Hà Nội còn thực hiện tốt các nhiệm vụ chính trị và các công tác xã hội

Những thuận lợi trong hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Hà Nội:

- Phát huy những thế mạnh sẵn có, tập trung đầu tư, kinh doanh các dịch

vụ mang lại doanh thu cao

- Cải cách hành chính, ứng dụng hệ thống e-office trong chỉ đạo điều hành, nâng cao năng suất lao động

Một số khó khăn như sau:

- Bị cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ trên thị trường

- Công tác marketing chưa được chú trọng

- Trình độ cán bộ còn nhiều hạn chế

2.1.3 Cơ cấu nhân lực tại VNPT Hà Nội

Cơ cấu nhân lực tại VNPT Hà Nội được phân chia theo các tiêu thức khác nhau như: theo chức danh, theo giới tính, theo độ tuổi và theo trình độ

- Về số lượng lao động: Tổng số lao động tính đến hết năm 2010 là 4.417 lao động, bằng 96% so với năm 2008, trong đó lao động nam chiếm 69,2% Tỷ trọng lao động trực tiếp luôn chiếm trên 70% trong tổng số lao động của VNPT Hà Nội, cao hơn nhiều so với lao động quản lý và lao động phụ trợ Lực lượng lao động có độ tuổi dưới 40 chiếm đa số, bằng 57,3% trên tổng số lao động của VNPT Hà Nội năm 2010

- Về chất lượng lao động:

+ Đối với trình độ Công nhân: Tỷ trọng nhân sự có trình độ công nhân giảm khá nhanh Nếu như năm 2008, tỷ trọng nhân sự cấp bậc này là 35,8% thì đến cuối năm 2010 chỉ còn 31,3% Lực lượng lao động này luôn có vai trò rất quan trọng đối với mọi sản phẩm, dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin của VNPT Hà Nội

- Đối với trình độ Cao đẳng, Trung cấp: Tỷ trọng nhân sự có trình độ cao đẳng, trung cấp biến động cũng biến động qua các năm Nếu như năm

2008 tỷ trọng nhân sự trình độ này là 23,5% thì năm 2010 là 17,5%

- Đối với trình độ Đại học: Tỷ trọng nhân sự có trình độ đại học tăng nhanh đáng kể Nếu như năm 2008 tỷ trọng này là 39,1% thì đến năm 2010 đã

là 48,2% với tổng số lượng là 329 người, tăng hơn 9,1% Đây là một số lượng tăng đáng kể phản ánh trình độ nhân lực đã được nâng lên một mức

- Đối với trình độ trên đại học: giống như nhân sự có trình độ đại học,

tỷ trọng nhóm có trình độ trên đại học cũng tăng rất nhanh Năm 2008 mới chỉ chiếm 1,6% trên tổng số lao động thì đến năm 2009 đã là 2,5% và đến cuối năm 2010 đạt 2,9%, tăng hơn 1,8 lần so với năm 2008 Đội ngũ cán bộ có trình độ trên đại học tập trung chủ yếu ở các cấp quản lý

Bảng 2.5: Số lượng và tỷ trọng lao động theo trình độ

Đơn vị: người

Trình độ

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Trên đại học 75 1,6 116 2,5 130 2,9 Đại học 1.799 39,1 1.877 40,8 2.128 48,2 Cao đẳng, trung

cấp

1.078 23,5 967 21,0 775 17,5

Công nhân 1.644 35,8 1.640 35,7 1.384 31,3

(Nguồn: P Tổ chức cán bộ - Lao động VNPT Hà Nội)

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI VNPT HÀ NỘI

2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Hàng năm VNPT Hà Nội lập kế hoạch đào tạo cử người đi đào tạo trên nguyên tắc:

- Nằm trong quy hoạch sử dụng lao động của các đơn vị

- Bổ sung kiến thức còn thiếu so với tiêu chuẩn

- Theo yêu cầu chuyển đổi chức danh để phù hợp với yêu cầu sử dụng lao động của đơn vị

2.2.2 Mục tiêu, lựa chọn đối tượng đào tạo

2.2.2.1 Mục tiêu đào tạo

- Trang bị kiến thức cho người lao động đáp ứng yêu cầu công việc, nâng cao năng suất lao động

- Tạo điều kiện để người lao động học tập

2.2.2.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo

- Đảm bảo lựa chọn đúng đối tượng xuất phát từ yêu cầu thực tế, phù hợp với quy hoạch đào tạo

- Thực hiện theo đúng kế hoạch đào tạo đã được duyệt

2.2.2.3 Điều kiện, tiêu chuẩn cử cán bộ đi đào tạo

Các điều kiện và tiêu chuẩn cử cán bộ đi đào tạo, bồi dưỡng được thực hiện theo Quy chế cử người đi đào tạo của VNPT Hà Nội

2.2.3 Chương trình và hình thức đào tạo

2.2.3.1 Chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo được thực hiện với nhiều hình thức đa dạng,

gắn với nhu cầu thực tế sản xuất kinh doanh

2.2.3.2 Hình thức đào tạo

Hình thức đào tạo đa dạng, kết hợp giữa đào tạo tại chỗ, thực hành tại phòng lab với đào tạo từ xa, kết hợp giữa việc cử đi đào tạo tập trung với việc khuyến khích, tạo mọi điều kiện để cán bộ công nhân viên tự học theo đúng chuyên ngành

Bảng 2.6: Tổng quan tình hình đào tạo bồi dưỡng

giai đoạn 2008 - 2010

Đơn vị tính: người

Số lao động được cử đi đào tạo Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Đào tạo dài hạn 84 08 19

- Cao đẳng, Trung cấp 22 - - Bồi dưỡng 2.754 3.500 4.200 Công tác, học tập nước ngoài 84 57 19

(Nguồn: P Tổ chức cán bộ - Lao động VNPT Hà Nội)

2.2.4 Kinh phí đào tạo

Kinh phí đào tạo hàng năm đều tăng

2.2.5 Cơ sở phục vụ cho đào tạo

2.2.5.1 Cơ sở vật chất

VNPT Hà Nội chủ yếu tận dụng được cơ sở vật chất kỹ thuật của các trường, các trung tâm đào tạo cho giảng dạy

2.2.5.2 Đội ngũ giảng viên phục vụ đào tạo

VNPT Hà Nội chủ trương lựa chọn những cơ sở đào tạo có đội ngũ giảng viên có năng lực chuyên môn và nghiệp vụ liên quan trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp

2.2.6 Quyền lợi và trách nhiệm của người được cử đi đào tạo, bồi dưỡng

Quyền lợi và trách nhiệm của người được cử đi đào tạo thực hiện theo Quy chế cử người đi đào tạo của VNPT Hà Nội

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI VNPT

HÀ NỘI

2.3.1 Công tác tuyển chọn nhân lực

VNPT Hà Nội hiện tại có 4.417 cán bộ công nhân viên Tổng số lao động của VNPT Hà Nội hàng năm giảm khoảng trên dưới 100 người do nghỉ chế độ, chấm dứt hợp đồng lao động… Số lượng lao động được tuyển chọn