Đào tạo và tuyển chọn nhân lực tại vnpt hà nội (tt)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TẬP ĐỒN BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG VIỆT NAM HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG - NGUYỄN ĐẮC HIỆP ĐÀO TẠO VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI VNPT HÀ NỘI CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ : 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ HÀ NỘI, NĂM 2011 Luận văn hoàn thành Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thơng Tập đồn Bưu Viễn thông Việt Nam Người hướng dẫn khoa học: TS Vũ Trọng Phong Phản biện 1: Phản biện 2: Luận văn bảo vệ trước hội đồng chấm luận văn Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thơng Vào lúc: ngày tháng năm Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Thư viện Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thơng MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Kể từ ngày 1/1/2008, VNPT Hà Nội thức thành lập bắt đầu vào hoạt động độc lập, đơn vị thành viên Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam với 4.500 cán bộ, nhân viên, phục vụ địa bàn rộng khắp với triệu người Trước thực tế cạnh tranh ngày khốc liệt, để vươn lên chiếm lĩnh dẫn đầu thị trường, việc cốt lõi VNPT Hà Nội cần tạo khác biệt chiến lược kinh doanh Và khác biệt nguồn nhân lực doanh nghiệp VNPT Hà Nội cần tập trung đào tạo tuyển chọn nguồn nhân lực có chất lượng cao đáp ứng đòi hỏi ngày cao thị trường Đây định hướng đắn Với lý trên, tác giả lựa chọn đề tài “Đào tạo tuyển chọn nhân lực VNPT Hà Nội” làm nội dung nghiên cứu luận văn tốt nghiệp Mục đích nghiên cứu luận văn Hệ thống hoá sở lý luận đạo tạo tuyển chọn nhân lực doanh nghiệp Phân tích thực trạng cơng tác đào tạo tuyển chọn nhân lực VNPT Hà Nội, thành công, hạn chế chủ yếu vấn đề này, từ đưa số quan điểm kiến nghị số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo tuyển chọn nhân lực giai đoạn tới VNPT Hà Nội Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu đề tài chủ yếu nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo, tuyển chọn nhân lực VNPT Hà Nội số giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo tuyển chọn nhân lực VNPT Hà Nội Phạm vi nghiên cứu đề tài chủ yếu nghiên cứu, đánh giá công tác đào tạo tuyển chọn nhân lực VNPT Hà Nội năm gần Phương pháp nghiên cứu Sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác phương pháp phân tích tổng hợp liệu, phương pháp chuyên gia, phương pháp thực nghiệm tổng kết thực tiễn Những đóng góp luận văn Hệ thống hoá lý luận công tác đào tạo tuyển chọn nhân lực doanh nghiệp Đánh giá thực trạng công tác đào tạo tuyển chọn nhân lực VNPT Hà Nội, từ kiến nghị số giải pháp để hồn thiện công tác đào tạo tuyển chọn nhân lực VNPT Hà Nội Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận danh mục tài liệu tham khảo luận văn kết cấu thành chương: Chương 1: Tổng quan đào tạo tuyển chọn nhân lực Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo tuyển chọn nhân lực VNPT Hà Nội Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo tuyển chọn nhân lực VNPT Hà Nội Chương TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 1.1 NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm - Nhân lực nguồn lực người, nghiên cứu nhiều khía cạnh khác - Nhân lực nguồn lực lao động 1.1.2 Vai trò nhân lực 1.1.2.1 Đối với xã hội Nhân lực động lực, mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội nhân tố động nhất, định phát triển 1.1.2.2 Đối với doanh nghiệp Là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp 1.2 ĐÀO TẠO NHÂN LỰC 1.2.1 Khái niệm Là trình cung cấp kiến thức, hồn thiện kỹ giúp người lao động doanh nghiệp đáp ứng u cầu cơng việc 1.2.2 Vai trị đào tạo nhân lực 1.2.2.1 Đối với người lao động: Giúp phát triển tri thức, kỹ năng, nâng cao suất chất lượng lao động 1.2.2.2 Đối với doanh nghiệp: Đáp ứng yêu cầu doanh nghiệp 1.2.2.3 Đối với xã hội: Cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng cho xã hội 1.2.3 Các phương pháp đào tạo nhân lực 1.2.3.1 Đào tạo nơi làm việc 1.2.3.2 Đào tạo nơi làm việc 1.2.4 Tổ chức hoạt động đào tạo nhân lực Hoạt động đào tạo nhân lực xây dựng thành kế hoạch đào tạo, bao gồm số nội dung chủ yếu sau: Đối tượng đào tạo Xác định nhu cầu – mục tiêu đào tạo Phương pháp đào tạo Thực chương trình đào tạo Đánh giá kết đào tạo Kinh phí đào tạo Hình 1.1: Tổ chức hoạt động đào tạo nhân lực Bước 1: Xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo nhân Bước 2: Xác định đối tượng đào tạo Bước 3: Lựa chọn phương pháp hình thức đào tạo Bước 4: Lập kinh phí đào tạo Bước 5: Thực chương trình đào tạo Bước 6: Đánh giá kết đào tạo qua kết hoạt động sản xuất kinh doanh, qua kết học tập học viên qua chương trình đào tạo Tóm lại, đào tạo nhân lực phải xuất phát từ nhu cầu thực tế nhằm đáp ứng mục tiêu doanh nghiệp 1.3 TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 1.3.1 Khái niệm tầm quan trọng tuyển chọn nhân lực 1.3.1.1 Khái niệm tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn nhân lực: trình lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu vị trí tuyển dụng 1.3.1.2 Các yêu cầu tuyển chọn nhân lực Đảm bảo có đội ngũ nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp 1.3.1.3 Tầm quan trọng tuyển chọn nhân lực Người lao động có việc làm, doanh nghiệp bổ sung nhân lực đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh làm giảm tỷ lệ thất nghiệp xã hội 1.3.2 Quá trình tuyển chọn Quá trình tuyển chọn quy trình gồm nhiều bước Cơ sở tuyển chọn dựa vào yêu cầu công việc thể Bản mô tả công việc; Bản yêu cầu công việc Bản mô tả công việc: Là văn liệt kê chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát tiêu chuẩn cần đạt thực công việc Bản tiêu chuẩn công việc: Là văn xác định kiến thức, kỹ năng, trình độ học vấn, kinh nghiệm, chứng chỉ, cần có để tiến hành cơng việc có hiệu Các bước q trình tuyển chọn nhân lực bao gồm: Bước 1: Tiếp đón ban đầu vấn sơ Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Bước 5: Khám sức khỏe, đánh giá thể lực ứng viên Bước 6: Phỏng vấn người lãnh đạo trực tiếp Bước 7: Thẩm tra thông tin thu thập Bước 8: Tham quan công việc Bước 9: Ra định tuyển chọn Khi có định, người sử dụng lao động người lao động cần tiến hành ký hợp đồng lao động, ý số điều khoản như: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, chế độ theo quy định, v.v 1.3.3 Một số vấn đề cần quan tâm thực công tác tuyển chọn Doanh nghiệp cần quan tâm đến công tác đánh giá trình tuyển chọn, thơng qua tỷ lệ tuyển chọn thành công, lựa chọn ứng cử viên kết thử việc người tuyển chọn Chương THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI VNPT HÀ NỘI 2.1 KHÁI QUÁT VỀ VNPT HÀ NỘI 2.1.1 Lịch sử hình thành q trình phát triển Viễn thơng Hà Nội (tiền thân Bưu điện thành phố Hà Nội) thành lập từ năm 1954 (sau ngày tiếp quản Thủ đô từ quyền thực dân Pháp) Hiện nay, máy tổ chức VNPT Hà Nội thức bao gồm công ty, trung tâm 12 đơn vị phịng ban khối quản lý với 4.400 CBCNV, có địa bàn hoạt động rộng lớn 3.300km2, tiềm phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin lớn 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ cấu tổ chức VNPT Hà Nội 2.1.2.1 Chức VNPT Hà Nội thực đồng thời hai chức là: vừa kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin vừa phục vụ nhiệm vụ trị 2.1.2.2 Nhiệm vụ Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin theo giấy phép đăng ký kinh doanh nhằm phát triển phần vốn nguồn lực khác giao; - Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ nhiệm vụ trị 2.1.2.3 Đặc điểm cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức máy quản lý VNPT Hà Nội bao gồm Ban Giám đốc, khối chức khối đơn vị trực thuộc - Ban Giám đốc: Thành phần Ban Giám đốc gồm Giám đốc Phó Giám đốc - Khối chức năng: Gồm 12 phịng, ban chun mơn, nghiệp vụ giúp Giám đốc việc quản lý điều hành công việc chuyên môn theo chức nhiệm vụ quy định - Khối đơn vị trực thuộc: Là đơn vị sản xuất kinh doanh, hạch toán phụ thuộc VNPT Hà Nội, hoạt động chuyên ngành lĩnh vực theo chức hoạt động VNPT Hà Nội, bao gồm công ty trung tâm 2.1.2.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh VNPT Hà Nội VNPT Hà Nội đơn vị kinh tế trực thuộc hạch tốn phụ thuộc Tập đồn Trong giai đoạn 2008 – 2010, VNPT Hà Nội đạt mức tăng trưởng cao tất tiêu chủ yếu: - Doanh thu phát sinh hàng năm đạt vượt kế hoạch giao - Phát triển thuê bao viễn thông loại tăng trưởng khá, thị phần di động, internet giữ vững phát triển Ngồi ra, VNPT Hà Nội cịn thực tốt nhiệm vụ trị cơng tác xã hội Những thuận lợi hoạt động sản xuất kinh doanh VNPT Hà Nội: - Phát huy mạnh sẵn có, tập trung đầu tư, kinh doanh dịch vụ mang lại doanh thu cao - Cải cách hành chính, ứng dụng hệ thống e-office đạo điều hành, nâng cao suất lao động Một số khó khăn sau: - Bị cạnh tranh khốc liệt từ đối thủ thị trường - Công tác marketing chưa trọng - Trình độ cán nhiều hạn chế 2.1.3 Cơ cấu nhân lực VNPT Hà Nội Cơ cấu nhân lực VNPT Hà Nội phân chia theo tiêu thức khác như: theo chức danh, theo giới tính, theo độ tuổi theo trình độ - Về số lượng lao động: Tổng số lao động tính đến hết năm 2010 4.417 lao động, 96% so với năm 2008, lao động nam chiếm 69,2% Tỷ trọng lao động trực tiếp chiếm 70% tổng số lao động VNPT Hà Nội, cao nhiều so với lao động quản lý lao động phụ trợ Lực lượng lao động có độ tuổi 40 chiếm đa số, 57,3% tổng số lao động VNPT Hà Nội năm 2010 - Về chất lượng lao động: + Đối với trình độ Cơng nhân: Tỷ trọng nhân có trình độ cơng nhân giảm nhanh Nếu năm 2008, tỷ trọng nhân cấp bậc 35,8% đến cuối năm 2010 cịn 31,3% Lực lượng lao động ln có vai trị quan trọng sản phẩm, dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin VNPT Hà Nội - Đối với trình độ Cao đẳng, Trung cấp: Tỷ trọng nhân có trình độ cao đẳng, trung cấp biến động biến động qua năm Nếu năm 2008 tỷ trọng nhân trình độ 23,5% năm 2010 17,5% - Đối với trình độ Đại học: Tỷ trọng nhân có trình độ đại học tăng nhanh đáng kể Nếu năm 2008 tỷ trọng 39,1% đến năm 2010 48,2% với tổng số lượng 329 người, tăng 9,1% Đây số lượng tăng đáng kể phản ánh trình độ nhân lực nâng lên mức - Đối với trình độ đại học: giống nhân có trình độ đại học, tỷ trọng nhóm có trình độ đại học tăng nhanh Năm 2008 chiếm 1,6% tổng số lao động đến năm 2009 2,5% đến cuối năm 2010 đạt 2,9%, tăng 1,8 lần so với năm 2008 Đội ngũ cán có trình độ đại học tập trung chủ yếu cấp quản lý Bảng 2.5: Số lượng tỷ trọng lao động theo trình độ Đơn vị: người Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tỷ Tỷ Tỷ Trình độ Số Số Số trọng trọng trọng lượng lượng lượng (%) (%) (%) Trên đại học 75 1,6 116 2,5 130 2,9 Đại học 1.799 39,1 1.877 40,8 2.128 48,2 Cao đẳng, trung 1.078 23,5 967 21,0 775 17,5 cấp Công nhân 1.644 35,8 1.640 35,7 1.384 31,3 Tổng số 4.596 100 4.600 100 4.417 100 (Nguồn: P Tổ chức cán - Lao động VNPT Hà Nội) 2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI VNPT HÀ NỘI 2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo Hàng năm VNPT Hà Nội lập kế hoạch đào tạo cử người đào tạo nguyên tắc: - Nằm quy hoạch sử dụng lao động đơn vị - Bổ sung kiến thức thiếu so với tiêu chuẩn - Theo yêu cầu chuyển đổi chức danh để phù hợp với yêu cầu sử dụng lao động đơn vị 2.2.2 Mục tiêu, lựa chọn đối tượng đào tạo 2.2.2.1 Mục tiêu đào tạo - Trang bị kiến thức cho người lao động đáp ứng yêu cầu công việc, nâng cao suất lao động - Tạo điều kiện để người lao động học tập 2.2.2.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo - Đảm bảo lựa chọn đối tượng xuất phát từ yêu cầu thực tế, phù hợp với quy hoạch đào tạo - Thực theo kế hoạch đào tạo duyệt 2.2.2.3 Điều kiện, tiêu chuẩn cử cán đào tạo Các điều kiện tiêu chuẩn cử cán đào tạo, bồi dưỡng thực theo Quy chế cử người đào tạo VNPT Hà Nội 2.2.3 Chương trình hình thức đào tạo 2.2.3.1 Chương trình đào tạo Các chương trình đào tạo thực với nhiều hình thức đa dạng, gắn với nhu cầu thực tế sản xuất kinh doanh 2.2.3.2 Hình thức đào tạo Hình thức đào tạo đa dạng, kết hợp đào tạo chỗ, thực hành phòng lab với đào tạo từ xa, kết hợp việc cử đào tạo tập trung với việc khuyến khích, tạo điều kiện để cán công nhân viên tự học theo chuyên ngành Bảng 2.6: Tổng quan tình hình đào tạo bồi dưỡng giai đoạn 2008 - 2010 Đơn vị tính: người Số lao động cử đào tạo Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Đào tạo dài hạn 84 08 19 - Trên đại học 14 12 - Đại học 48 - Cao đẳng, Trung cấp 22 Bồi dưỡng 2.754 3.500 4.200 Cơng tác, học tập nước ngồi 84 57 19 (Nguồn: P Tổ chức cán - Lao động VNPT Hà Nội) 2.2.4 Kinh phí đào tạo Kinh phí đào tạo hàng năm tăng 2.2.5 Cơ sở phục vụ cho đào tạo 2.2.5.1 Cơ sở vật chất VNPT Hà Nội chủ yếu tận dụng sở vật chất kỹ thuật trường, trung tâm đào tạo cho giảng dạy 2.2.5.2 Đội ngũ giảng viên phục vụ đào tạo VNPT Hà Nội chủ trương lựa chọn sở đào tạo có đội ngũ giảng viên có lực chun mơn nghiệp vụ liên quan trực tiếp đến hoạt động doanh nghiệp 2.2.6 Quyền lợi trách nhiệm người cử đào tạo, bồi dưỡng Quyền lợi trách nhiệm người cử đào tạo thực theo Quy chế cử người đào tạo VNPT Hà Nội 2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI VNPT HÀ NỘI 2.3.1 Công tác tuyển chọn nhân lực VNPT Hà Nội có 4.417 cán công nhân viên Tổng số lao động VNPT Hà Nội hàng năm giảm khoảng 100 người nghỉ chế độ, chấm dứt hợp đồng lao động… Số lượng lao động tuyển chọn hàng năm trung bình khoảng 50 lao động, chủ yếu có trình độ từ Đại học trở lên, hạn chế tuyển chọn lao động có trình độ thấp Tổng số lao động VNPT Hà Nội phản ánh qua năm (xem bảng 2.5) * Nguyên tắc tuyển chọn - Xuất phát từ yêu cầu công việc, đảm bảo tiêu chuẩn chức danh cần tuyển - Đảm bảo cơng minh, bình đẳng thực công khai Sau thông báo tuyển mộ lao động, quy trình tuyển chọn nhân lực bao gồm bước sau: Bước 1: Tổ chức sơ tuyển Bước 2: Lập hội đồng thi tuyển Bước 3: Tổ chức thi tuyển Bước 4: Lập hội đồng tuyển chọn Bước 5: Ký hợp đồng lao động – hòa nhập lao động 2.3.2 Kết tuyển chọn Bảng 2.8 phản ánh số lượng lao động tuyển chọn vào làm việc VNPT Hà nội năm qua Bảng 2.8: Số lượng lao động tuyển chọn VNPT Hà Nội Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tỷ Tỷ Tỷ Trình độ Số Số Số trọng trọng trọng lượng lượng lượng (%) (%) (%) Đại học 45 64 40 80 36 90 Trình độ khác 25 26 10 20 10 Tổng số 70 100 50 100 40 100 (Nguồn: P Tổ chức cán - Lao động VNPT Hà Nội) 2.4 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI VNPT HÀ NỘI 2.4.1 Đối với công tác đào tạo 2.4.1.1 Những kết đạt - Công tác đào tạo lãnh đạo VNPT Hà Nội đặc biệt quan tâm, đạo sát - Kế hoạch đào tạo xây dựng định kỳ, chương trình đào đa dạng 2.4.1.2 Những hạn chế tồn - Công tác đào tạo chưa thực xuất phát từ nhu cầu thực tế công việc người lao động - Kế hoạch sử dụng lao động sau đào tạo chưa hợp lý - Công tác đánh giá sau đào tạo chưa có hệ thống - Đội ngũ làm cơng tác đào tạo cịn hạn chế trình độ 2.4.1.3 Nguyên nhân dẫn đến tồn - Chưa có hệ thống hồn chỉnh, thống mơ tả cơng việc tiêu chuẩn cơng việc - Các chương trình đào tạo chưa thực hấp dẫn - Công tác quy hoạch cán hạn chế Bộ phận tham mưu lĩnh vực đào tạo chưa chuyên nghiệp 2.4.2 Đối với công tác tuyển chọn lao động 2.4.2.1 Những kết đạt - Đã tuyển lao động bù đắp cho thiếu hụt nhân lực, có trình độ chủ yếu từ đại học trở lên - Q trình tuyển chọn cơng khai, quy định 2.4.2.2 Những hạn chế tồn - Nguồn tuyển chọn cịn hạn chế - Chương trình tuyển chọn đơn điệu - Thiếu đội ngũ lao động kế cận liên tục có khả đáp ứng mục tiêu khác doanh nghiệp 2.4.2.3 Nguyên nhân dẫn đến tồn - Sự cạnh tranh thị trường - Sự thay đổi cấu lao động - Trình độ lực phận tuyển chọn lao động - Chưa có hệ thống hồn chỉnh, thống mô tả công việc tiêu chuẩn công việc Chương GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI VNPT HÀ NỘI 3.1 CƠ SỞ CỦA CÁC GIẢI PHÁP 3.1.1 Định hướng phát triển chung Tập đoàn Trở thành Tập đoàn lớn Việt Nam lĩnh vực bưu – viễn thơng Tập đồn mạnh khu vực 3.1.2 Định hướng phát triển VNPT Hà Nội Khẳng định vị trí doanh nghiệp hàng đầu Tập đồn nhà cung cấp dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin lớn địa bàn Thủ đồng thời thực tốt nhiệm vụ trị 3.1.3 Định hướng phát triển nhân lực Tập đoàn VNPT Hà Nội giai đoạn 2011 – 2015 Đào tạo xây dựng đội ngũ lao động có trình độ, làm chủ khoa học cơng nghệ tiên tiến, có khả quản lý mơi trường kinh tế mở, hội nhập quốc tế 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI VNPT HÀ NỘI 3.2.1 Hồn thiện qui trình bố trí, sẵp xếp nhân phù hợp với lực, sở trường cán cơng nhân viên VNPT Hà Nội - Bố trí, xếp lại lao động sở phân tích công việc, ban hành mô tả công việc tiêu chuẩn cơng việc cho vị trí cơng việc chủ yếu giai đoạn - Kiện toàn máy chức quản trị nhân lực VNPT Hà Nội 3.2.2 Hồn thiện cơng tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực 3.2.2.1 Xây dựng chiến lược xác định nhu cầu đào tạo - Xây dựng chiến lược đào tạo gắn kết với nhu cầu thực tế sử dụng xuất phát từ nhu cầu công việc - Công tác đào tạo phải tiến hành thường xuyên, có trọng tâm 3.2.2.2 Lựa chọn áp dụng hình thức đào tạo thích hợp 3.2.2.3 Nâng cao hiệu qủả đào tạo nhân lực Xây dựng hệ thống đánh giá kết đào tạo thông qua việc đánh giá hiệu sử dụng lao động sau đào tạo, kết sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, kết học tập học viên, chương trình đào tạo, nguyện vọng người lao động 3.2.3 Nâng cao hiệu công tác tuyển chọn nhân lực 3.2.3.1 Điều chỉnh, bổ sung Quy chế tuyển chọn lao động - Điều chỉnh quy chế để phù hợp với thực tế - Ưu tiên cho nguồn tuyển từ nội 3.2.3.2 Hoàn thiện quy trình tuyển mộ tuyển chọn - Đa dạng hóa kênh tuyển mộ - Chú trọng đến công tác vấn quy trình tuyển chọn ứng viên: 3.2.3.3 Phân cấp mạnh công tác tuyển chọn cho đơn vị trực thuộc Phân cấp cho đơn vị trực thuộc tạo chủ động sát với nhu cầu thực tế sử dụng lao động 3.2.4 Một số giải pháp khác 3.2.4.1 Xây dựng khả tự học VNPT Hà Nội Xây dựng phong trào học tập từ lãnh đạo đến nhân viên 3.2.4.2 Chính sách khuyến khích vật chất - Chính sách tiền lương - Chính sách tiền thưởng 3.2.4.3 Chính sách khuyến khích tinh thần - Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp - Ghi nhận đóng góp người lao động 3.2.5 Một số kiến nghị - Tuyển chọn công khai vị trí quản lý VNPT Hà Nội, ưu tiên nguồn nội - Đổi hình thức ký hợp đồng lao động - Tiếp tục nghiên cứu, cải tiến, đổi Quy chế phân phối thu nhập - Đầu tư chuyên sâu cho công tác marketing, nghiên cứu phát triển KẾT LUẬN Sau 25 năm đổi mới, vượt qua mn vàn thách thức, khó khăn Việt Nam dần bước chuyển vị Từ nước phát triển, có thu nhập thấp giới trở thành nhóm nước phát triển, có thu nhập trung bình (thấp), mở rộng cửa nước sang mở rộng cửa hội nhập với giới tất lĩnh vực, hướng tới mục tiêu đến năm 2020 trở thành nước cơng nghiệp theo hướng đại Trong q trình xây dựng phát triển, yếu tố người Việt Nam quan tâm đặt lên hàng đầu Chỉ đào tạo xây dựng đội ngũ nhân lực có tri thức, có lĩnh, có hàm lượng chất xám cao giúp Việt Nam nói chung doanh nghiệp Việt Nam nói riêng tự tin bước vào sân chơi thị trường đầy hội không phần cạnh tranh cam go, khốc liệt Nhận thức vấn đề đó, năm qua VNPT Hà Nội không ngừng xây dựng đội ngũ nhân lực có chất lượng cao thơng qua nhiều sách, đào tạo tuyển chọn nhân lực công tác trọng tâm Tuy nhiên, để nắm bắt hội giải thách thức giai đoạn phát triển mới, VNPT Hà Nội cần phải xem xét, cấu lại lực lượng lao động để đáp ứng đòi hỏi từ thực tiễn Xây dựng phát triển nhân lực có trình độ, có tri thức, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh giai đoạn VNPT Hà Nội thông qua việc tăng cường đầu tư cho công tác đào tạo tuyển chọn vấn đề đặc biệt quan trọng, cần quan tâm thích đáng, tạo tiền đề cho VNPT Hà Nội phát triển thời gian tới Luận văn “Đào tạo tuyển chọn nhân lực VNPT Hà Nội” đặt mục tiêu đề giải pháp cần thiết nhằm hoàn thiện công tác đào tạo tuyển chọn nhân lực cho VNPT Hà Nội thời gian tới tạo đà cho phát triển nhân lực giai đoạn Sau thời gian nghiên cứu khẩn trương, nghiêm túc cố gắng, Luận văn hoàn thành đạt mục tiêu đề Chương 1: Luận văn hệ thống hoá vấn đề lý luận đào tạo tuyển chọn nhân lực doanh nghiệp, sở tác giả nêu nội dung công tác đào tạo tuyển chọn nhân lực doanh nghiệp Chương 2: Thơng qua số liệu phân tích, luận văn nêu thực trạng công tác đào tạo tuyển chọn nhân lực giai đoạn từ 2008 – 2010 VNPT Hà Nội Đồng thời luận văn mặt tồn tại, nguyên nhân cần khắc phục để tiếp tục hồn thiện cơng tác VNPT Hà Nội Chương 3: Luận văn nêu lên định hướng, mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh quan điểm phát triển nhân lực Tập đoàn VNPT Hà Nội Trên sở đó, luận văn đưa giải pháp phát nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo tuyển chọn nhân lực VNPT Hà Nội thời gian tới Do hạn chế kiến thức lý luận kinh nghiệm thu thời gian nghiên cứu, luận văn khơng tránh khỏi sai sót Tác giả mong nhận ý kiến đóng góp Nhà khoa học, Thầy giáo, Cô giáo bạn để luận văn hoàn thiện tốt Xin chân thành cảm ơn./  ... tác đào tạo tuyển chọn nhân lực VNPT Hà Nội Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo tuyển chọn nhân lực VNPT Hà Nội Chương TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 1.1 NHÂN LỰC 1.1.1... tác đào tạo tuyển chọn nhân lực doanh nghiệp Đánh giá thực trạng công tác đào tạo tuyển chọn nhân lực VNPT Hà Nội, từ kiến nghị số giải pháp để hồn thiện cơng tác đào tạo tuyển chọn nhân lực VNPT. .. động VNPT Hà Nội) 2.4 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI VNPT HÀ NỘI 2.4.1 Đối với công tác đào tạo 2.4.1.1 Những kết đạt - Công tác đào tạo lãnh đạo VNPT Hà Nội đặc