bài tập tình huống 6,8,9,10 đại học thương mại

thảo luận quản trị chiến lược 1.3

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

6,8,9,10

NHÓM 1

Company Logo

TÌNH HUỐNG 6:

1 * Vinamilk đã triển khai các loại hình chiến lược đa dạng hóa nào ?

Vinamilk đã triển khai cả 3 chiến lược đa dạng hóa: đồng tâm, hàng ngang, hàng dọc

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

Vinamilk đã tập trung mọi nguồn lực để phát triển sản phẩm đa dạng hóa các dòng sản phẩm sữa có chất lượng, giá cả phải chăng và phù hợp với thể trạng người tiêu dùng Việt Nam Kết quả ấn tượng của Vinamilk là đã phát triển thành công hơn 200 dòng sản phẩm sữa và chế biến từ sữa

Trong đó, sữa bột và sữa nước là dòng sản phẩm chủ đạo, các sản phẩm tăng thêm giá trị là sữa đặc và sữa chua, bên cạnh đó là các sản phẩm chế biến từ sữa khác ( bơ, phômai, kem,…) đã giúp Vinamilk chiếm lĩnh khoảng 39% thị phần tổng thể

Company Logo

TÌNH HUỐNG 6:

1 * Vinamilk đã triển khai các loại hình chiến lược đa dạng hóa nào ?

- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang

Gần đây nhất, công ty đã đẩy

mạnh đầu tư vào dòng sản phẩm

sữa tươi thanh trùng bằng công

nghệ li tâm tách khuẩn hiện đại

nhất thế giới và lần đầu tiên được

áp dụng tại Đông Nam Á- thể hiện

tầm nhìn vượt trội của Vinamilk

trước xu hướng sử dụng sữa tươi

thanh trùng giữ nguyên hương vị

và tính an toàn cao đang ngày

càng gia tăng tại Việt Nam

Company Logo

TÌNH HUỐNG 6:

1 * Vinamilk đã triển khai các loại hình chiến lược đa dạng hóa nào ?

- Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc

Trong giai đoạn 2002-2007,Ban lãnh đạo của công ty có xu hướng lấn sân sang những lĩnh vực kinh doanh mới là sản xuất bia và café

Năm 2003, công ty tung ra True Coffee, sau đó là Kolac, nhưng hai nhãn hiệu này đã rất nhanh chóng phải thoái lui ra khỏi thị trường; năm 2005, sau khi nhãn hiệu café Moment ra đời và giành được 3% thị phần,Vinamilk

đã đầu tư hẳn một nhà máy sản xuất café vào năm 2007 Nhưng cũng

giống như True Coffee và Kolac, Moment sau đó đã nhanh chóng suy

giảm bởi không cạnh tranh được với các nhãn hiệu café hàng đầu lúc bấy giờ là Nescafe,Trung Nguyên,và Vinacafe Đến năm 2010, nhà máy cà phê Sài Gòn của Vinamilk cũng phải chuyển cho Trung Nguyên với giá gần 40 triệu đô la Mỹ

Company Logo

TÌNH HUỐNG 6:

Concept

Text Tex Text

Text

1 * Vinamilk đã triển khai các loại hình chiến lược đa dạng hóa nào ?

Năm 2007 Vinamilk khánh thành nhà máy bia liên doanh SAB Miller tại Bình Dương có công suất ban đầu là 50 triệu lít/năm và cho ra đời nhãn hiệu bia Zorok Trong khi đó, bản thân thương hiệu SAB Miller hay Zorok còn xa lạ với thị trường bia Việt Nam và không thể cạnh tranh với công ty lớn như: Sabeco, Habeco, Halida, Heiniken Vì thế, Vinamilk đã phải

chuyển nhượng cổ phần của mình cho đối tác nước ngoài khác vào năm 2009

Bên cạnh việc tập trung vào sản xuất sữa, hãng còn mở rộng phát triển sang ngành nước giải khát nhưng là các sản phẩm nước giải khát có lợi cho sức khỏe người tiêu dùng như: sữa đậu nành( nhãn hiệu Gold Soy), các loại nước ép trái cây mang nhãn hiệu V-fresh…

Company Logo

TÌNH HUỐNG 6:

2, Chiến lược đa dạng hóa của Vinamilk dựa trên những năng lực cốt lõi

nào? +Quản lý nguồn cung đầu vào

Cả về đảm bảo về sản lượngđầu ra, chất lượng lẫn sự sẵn có Để đảm bảo

về sản lượng sản xuất và tiêu thụ ngày càng tăng, Vinamilk đã xây dựng các nhà máy chế biến sữa với công suất lớn Ngoài hình thức chủ yếu là tự bỏ vốn xây dựng, hãng còn tiến hành mua lại các nhà máy chế biến sữa gần với các vùng nguyên liệu

Để hạn chế bớt sự thụ động vào nguồn cung nguyên liệu sữa tươi bên

ngoài, công ty đã xây dựng các trang trại chăn nuôi bò sữa hạt nhân tại các tỉnh Tuyên Quang, Thanh Hóa, Bình Định, Nghệ An, Lâm Đồng với nguồn vốn đầu tư gần 1000 tỷ đồng

Đặc biệt để đảm bảo chất lượng giống bò sữa, từ năm 2009 đến nay,

Vinamilk đã nhập hơn 4.000 bò sữa giống HF cao sản từ Úc và New Zealand với sức khỏe tốt, được tuyển chọn kĩ từ các trang trại chăn nuôi an toàn sinh học, năng suất cao

TÌNH HUỐNG 6:

2, Chiến lược đa dạng hóa của Vinamilk dựa trên những năng lực cốt lõi nào?

+Kênh phân phối: Song song với nỗ lực đa dạng hóa mặt hàng, Vinamilk

đã mạnh dạn đầu tư mở rộng kênh phân phối bao phủ khắp thị trường Việt Nam Hiện Vinamilk có hơn 200 nhà phân phối và chiếm gần 160.000 điểm/ 300.000 điểm bán lẻ đó

+Nguồn lực tài chính: Đối với Vinamilk, trong những năm qua, công ty đã công ty đã xây dựng một lộ trình tăng vốn hợp lý

Từ khi cổ phần hóa vào năm 2003 với mức vốn 1.700 tỷ đồng đến giai đoạn 2009- 2010, công ty mới tiến hành tăng vốn điều lệ

Tính đến cuối năm 2011, công ty có lượng tiền mặt là 3.597 tỷ đồng, tăng 1.378 tỷ đồng (tức tăng 62%) so với mức 2.219 tỷ đồng lúc đầu năm và hoàn toàn không có nợ vay ngân hàng

TÌNH HUỐNG 8:

Comany Logo

Chiến lược kinh doanh mà Kinh Đô đang áp dụng cho SBU Bánh trung thu

là chiến lược cường độ với những sự nỗ lực cao nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với sản phẩm hiện tại của mình

+ Thâm nhập thị trường

- Phát triển thương hiệu kinh Đô trở thành thương hiệu số 1 tại thị trường

VN, 7 năm được người tiêu dùng là hàng việt Nam chất lượng cao

- Hệ thống phân phối: 200 nhà phân phối mạnh cùng với chuỗi cửa hàng Kinh Đô bakery, gần 120 000 điểm bán hàng …trên toàn lãnh thổ Việt Nam, với hơn 180 000 nhân sự bán hàng, Kinh Đô cung cấp sản phẩm trực tiếp tới 150 siêu thị

- Định giá sản phẩm: Trung thu Kinh Đô được định giá thường cao hơn so với sản phẩm cùng loại thông thường khác

TÌNH HUỐNG 8:

Company Logo

- Marketing: Kinh Đô không áp dụng các chiến lược khuyến mãi khủng như: Mua 1 tặng 1, giảm giá 50 % Thay vào đó Kinh Đô hỗ trợ khách hàng khi mua số lượng lớn với mức chiết khấu khác nhau cho cả 2 loại bánh cao cấp và bánh thường khi mua 5 hộp trở lên Các mức triết khấu sẽ thay đổi tùy từng năm nhưng không thay đổi nhiều Quảng cáo: Mỗi năm khi mùa trung thu đến gần chúng ta lại có dịp được xem những mẫu quảng cáo về trung thu được Kinh Đô phát trên Ti vi, internet chuyền tải thông điệp 1 cách đặc sắc “ tế trung thu, tết tình thân” là thông điệp của năm 2011

+ Phát triển thị trường:

Là chiến lược Kinh Đô muốn đưa sản phẩm của mình ra các thị trường trên thế giới

Việc mở rộng thị phần của Kinh Đô cũng đã được thực hiện mạnh mẽ

bằng việc xuất khẩu sang Mỹ, Đức, Trung Quốc, Canpuchia…là những

thị trường mới

TÌNH HUỐNG 8:

+ Chiến lược phát triển sản phẩm

Đầu tư phát triển sản phẩm với chất lượng là yếu tố then chốt Bánh trung thu Kinh Đô lấy hương vị truyền thống làm giá trị cốt lõi và làm lên sự khác biệt với sản phẩm cùng loại trên thị trường

•Trăng vàng hạnh phúc: món quà đen lại không khí ấm áp tình thân, tràn ngập niềm vui, niềm hạnh phúc trong sự xum vầy của mỗi gia đình

•Trăng vàng thịnh vượng: món quà thay lời cầu chúc cho gia đình thịnh vượng, sự phát triển

• Trăng vàng may mắn: là lời cầu chúc may mắn cho người thân và đối tác

- Điểm khác biệt nữa là bánh trung thu của Kinh Đô được sản xuất với

dây chuyền hiện đại, công ty chú trọng đến kĩ thuật chế biến sản phẩm

đặc biệt là công thức pha chế phụ gia, nhờ đó mà bánh trung thu Kinh

Đô có mùi vị hấp dẫn và riêng biệt

TÌNH HUỐNG 8:

- Đột phá về tính sáng tạo là bộ sản phẩm trăng vàng Hưng Phú được chế biến theo công nghệ chế biến bánh trung thu hiện đại với hạt sen Mochi, trà xanh tuyết, đậu xanh bơ- sự kết hợp giữa truyền thống và hiện đại, giữa phương đông và phương tây, với sự hòa quện giữa bơ của Pháp cao cấp cùng đậu xanh và hạnh nhân tạo nên hương vị đặc trưng

- Quan tâm đến người tiêu dùng Kinh Đô đưa ra công tức giảm ngọt mang đến sản phẩm ngon hơn, vị thanh hơn nhân bánh được cải tiến dẻo hơn tạo độ ngọt hài hòa đáp ứng nhu cầu thưởng thức và tốt cho sức khỏe

TÌNH HUỐNG 8:

Ngoài ra Kinh Đô còn chú trọng:

• Nguồn nhân lực trẻ năng động có nhiệt huyết và trình độ cao, có khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, và cũng như việc

phát triển của công ty ra thị trường quốc tế

• Thành lập trung tâm đào tạo nhằm bồi dưỡng bổ sung nguồn nhân

lực có chất lượng phục vụ mục tiêu phát triển của tập đoàn Xây dựng

1 chế độ lương thưởng, thăng tiến hợp lí để khuyến khích tính năng

động, sáng tạo và ngăn ngừa chảy chất xám

Song song với công tác đào tạo nội bộ là hoạt động tài trợ cho các hoạt động giáo dục bên ngoài Những năm gần đây thương hiệu Kinh Đô đã

gắn liền với 1 số hoạt động hỗ trợ giáo dục như chương trình “ Tiếp sức đến trường”, quỹ Sài Gòn Times Foundation, các cuộc thi dành cho sinh viên

TÌNH HUỐNG 8:

Company Logo

Có thế nói chiến lược kinh doanh của SBU bánh trung thu Kinh Đô tập

chung vào sự khác biệt hóa của sản phẩm, tập chung nâng cao chất lượng, mẫu mã và hình ảnh, ý nghĩa tượng trương cho sản phẩm, tạo điều kiện cho Kinh Đô định giá sản phẩm cao hơn của các đối thủ cạnh tranh

Chính điều này mang lại nhiều thành công cho bánh trung thu kinh Đô

như:

•Kinh Đô đã trở thành nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam với thì

phần gần 30%, đặc biệt thị phần bánh trung thu chiếm đến 70% trên cả

nước Hàng năm tôc độ phát triển kênh phân phối đạt 15 đến 20%

• Mùa trung thu năm 2011 bánh trung thu mà Kinh Đô cung cấp cho thị

trường đạt hơn 2100 tấn Doanh thu thần của dòng bánh trung thu tăng

31%, lợi nhuận tăng 26,22 % so với năm trước đó

mang nhiều giá trị tinh thần.

•Tạo ra sự trung thành của khách hàng

• Tạo ra những rào cản ra nhập thị trường là khó khăn khi chất lượng bánh trung thu Kinh Đô thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng và đã chiếm được sự trung thành cuả khách hàng

• Đòi hỏi chiến lược quảng bá của công ty phải thật tốt vì doanh số bán ra phụ thuộc vào chất lượng sản phẩm và ý nghĩa biểu trưng Mà khách hàng không thể kiểm định chất lượng khi chưa dùng thử và họ cũng không thể biết ý nghĩa sản phẩm nếu không thông qua chuyền thông, quảng bá trên các phương tiện báo, đài, TV….

•Nhu cầu và cảm nhận của khách hàng thay đổi nhanh chóng khiến công ty khó lòng đáp ứng hết

TÌNH HUỐNG 9:

1 Những tố chất của nhà lãnh đạo BKAV

- Kiên nhẫn tìm tòi, say mê và sáng tạo: Từ năm 1995, khi còn là sinh viên năm thứ ba của trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Nguyễn Tử Quảng đã bắt đầu viết phần mềm diệt virut BKVA Sáng đi học, chiều hoặc tối về anh mày mò cùng với những dòng virut mới

- Quan tâm đến cuộc sống của từng

nhân viên: Thông qua các hoạt động

của BKAV như tạo cảm giác thân

thisện như mỗi người đang được sống

trong gia đình của mình (đến công ty

bỏ giày dép trên kệ, có tủ quàn áo cá

nhân cho từng người,…), văn phòng

bước vào cũng sắp xếp phong thủy

hài hòa, có không gian thư giãn cho

nhân viên sau giờ làm việc mệt mỏi

TÌNH HUỐNG 9:

1 Những tố chất của nhà lãnh đạo BKAV

- Có tính quyết tâm và nỗ lực hết mình: Được thể hiện qua các khẩu hiệu ở mọi nơi trong văn phòng để giáo dục và đưa nhân viên của mình đi vào nề nếp như: “ Làm theo luật lệ”, “Không bao giờ nói không”,…

- Không tự ái hay trê trách khi công chúng đưa ra lời chỉ trích: Anh coi những lời chỉ trích đối với sản phẩm cũng như cá nhân anh là phản biện cần thiết giúp bản thân không bị ảo tưởng, luôn cân bằng và tiếp thêm động lực cho mình đi tiếp, qua mỗi lần chỉ trích anh cùng đồng nghiệp xem lại sản phẩm và chính bản thân mình có những thay đổi tốt hơn

- Có chiến lược lãnh đạo và phong cách lãnh đạo chuyên nghiệp

TÌNH HUỐNG 9:

1 Những tố chất của nhà lãnh đạo BKAV

Nhận xét phong cách lãnh đạo chiến lược của ông Nguyễn Tử Quảng:

Phong cách lãnh đạo của Nguyễn Tử Quảng mang phong cách lãnh đạo

nhóm, nghĩa là có sự kết hợp giữa cả hai phong cách lãnh đạo là định hướng nhiệm vụ và định hướng con người

Là lãnh đạo nhóm, có sự quan tâm vừa phải ( dung hòa) giữa nhiệm vụ

và con người, đưa ra quyết đinh khi nhận được sự tán thành của người lao động

Đối với nhân viên, Nguyễn Tử Quảng luôn tìm cách để giúp họ có được

môi trường làm việc thoải mái nhưng không kém phần chuyên nghiệp và

để họ luôn cảm nhận BKAV như một “ ngôi nhà thứ hai của mình”

Luôn định hướng cho bản thân, cho nhân viên cũng như doanh nghiệp luôn hướng tiến lên, để khẳng định những giá trị của mình

- Môi trường văn hóa mạnh: BKAV có môi trường làm việc chuyên nghiệp

và hài hòa, làm cho các nhân viên vô cùng thoải mái, thích thú khi làm việc

ở đây.( dẫn chứng trong bài rất nhiều)

- Chuẩn mực hành động: Bất kỳ một văn phòng nào của BKAV được thiết kế

và trang bị cơ sở vật chất đồng bộ theo “Bộ tiêu chuẩn văn phòng BKAV” BKAV cũng đưa ra những chính sách, quy định buộc các nhân viên của mình phải thực thi như: quy định tập thể dục, bỏ dép trên kệ,…

TÌNH HUỐNG 9:

Điều này giúp cho tạo nên sự đồng bộ và nét đặc trưng riêng trong văn hóa của Bkav, tạo sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác Không nhưng

vậy mà nó còn tạo nên sự gần gũi gắn kết giữa các nhân viên trong công

ty, giữa nhân viên và công ty

2, Nhận dạng và đánh giá những yếu tố cần thiết để xây dựng một nền văn hóa mạnh của BKAV

Chính vì vậy sẽ nâng cao hiệu quả công việc, tạo cho nhân viên 1 tinh thần thoải mái để hoàn thành tốt công việc.Việc áp dụng các tiêu chuẩn kỉ luật vào từng công việc nhỏ nhất sẽ khiến cho mỗi nhân viên tự ý thức về công việc của mình, chấp hành kỉ luật

Văn hóa doanh nghiệp là 1 điểm mạnh của BKAV, đấy là nơi vừa tạo sự gần gũi, thuận tiện và thoải mái cho mỗi nhân viên khi đến công ty, nâng cao hiệu quả công việc, kỉ cương kỉ luật ở BKAV

TÌNH HUỐNG 10:

1, Những yếu tố cần đo lường trong đánh giá chiến lược phát triển của Masan Consumer :

-Thị phần Dòng sản phẩm Các nhãn hiệu Thị phần

Nước mắm Chin su, Nam Ngư, Đệ nhị, Đệ Nhất 76%

Nước tương Chin Su, Tam Thái Tử, 78%

Tương ớt Chin Su, Rồng Việt 37%

Mì ăn liền Omachi, Oh Ngon, Tiến Vua, Kokomi 17%

Café hòa tan Vina Café, Bột ngũ cốc dinh dưỡng 40%

- Doanh thu và lợi nhuận

Doanh thu và lợi nhuận gộp của công ty tăng trưởng mạnh nhất là 16,7 lần

và 89,9 lần trong giai đoạn từ 2006 đến 2011,chủ yếu từ kinh doanh nước tương, nước mắm, gia vị và mì gói

TÌNH HUỐNG 10:

1, Những yếu tố cần đo lường trong đánh giá chiến lược phát triển của Masan Consumer :

-Mua bán và sáp nhập: Khi Việt Nam đối mặt với khủng hoảng kinh tế cuối năm

2008 cho đến nay, Masan đãthwcj hiện nhiều vụ M&A từ các nhà đầu tư nước ngoài lẫn trong nước

2, Kết quả kinh doanh mới nhất của Masan Consumer

Đạt doanh thu kỉ lục trong quý 3/2013 , các khoản đầu tư trong 6 tháng đầu năm 2013 đã bắt đầu có hiệu quả

+Tăng trưởng doanh thu mạnh mẽ

Doanh thu thuần của Masan Consumer trong quý 3/2013 đạt được 3.235 tỷ đồng tăng gấp 21,0% so với quý 3/2012 sự gia tăng chủ yếu đến từ tăng trưởng cao của ngành gia vị cũng như đà tung ra các sản phẩm mới trong ngành thực phẩm tiện lợi và cà fe hòa tan của Masan Consumer Nhờ vậy

mà lợi nhuận thuần proforma của Masan Consumer đạt 908 tỷ đồng , tăng 19,8%

TÌNH HUỐNG 10:

2, Kết quả kinh doanh mới nhất của Masan Consumer

Định nghĩa lại ngành hàng để nắm bắt được thị trường lớn Masan Consumer chuyển đổi nền tảng mì ăn liền của mình thành ngành hàng thực phẩm tiện lợi và đặt mình vào vị trí tốt hơn để có thể mở rộng thị trường phục

vụ

Ngành gia vị ( bao gồm nước mắm , nước tương , tương ớt) cho thấy sự tăng trưởng mạnh , với doanh thu tăng hơn 22,6% so với cùng kì năm ngoái

Masan Consumer đã thực hiện chuyển đổi các ngành mì ăn liền thành

nền tảng thực phẩm tiện lợi qua việc giới thiệu sản phẩm mới ; mì

sagami( nhắm vào thị trường ở phân khúc đại chúng với giá trị ước tính

khoảng 500 triệu đô la Mĩ và cháo B’fast 9 nhắm đến hàng thực phẩm

dành cho bữa sáng và các sản phẩm từ gạo )

Thị phần Masan Consumer trong ngành mì ăn liền hiện nay là gần 30%

so với 215 vào quý 2/2013