GIÁO TRÌNH HUẤN LUYỆN COACHING SKILLS NĂNG LỰC KHAI VẤN / HUẤN LUYỆN

SỞ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM CTY TNHH L&D VIỆT NAM CHI CỤC TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG GIÁO TRÌNH HUẤN LUYỆN COACHING SKILLS NĂNG LỰC KHAI VẤN / HUẤN LUYỆN Thuộc chương trình hỗ trợ nâng cao suất chất lượng đổi sáng tạo năm 2020 địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Biên soạn: Phịng Đào tạo – Cơng ty TNHH L&D Việt Nam Tài liệu học viên: ………………………………………………… Đơn vị công tác: ………………………………………………… Thông tin liên hệ: ………………………………………………… Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2020 Mục lục Lời nói đầu………………………………………………………………………….…4 Chương trình huấn luyện………………………………………………………….…5 PHẦN 1: TỔNG QUAN CHƯƠNG TRÌNH…………………………………….….9 Vai trò, tầm quan trọng chủ đề…………………………………………… Ý nghĩa chủ đề thực tiễn…………………………………………… 11 Tổng quan chủ đề………………………………………………………….13 PHẦN 2: KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT………………………………………….15 Các khái niệm liên quan đến chủ đề…………………………………… ……15 1.1 Định nghĩa huấn luyện………………………………………………….15 1.2 Phân biệt khai vấn/huấn luyện (coaching) với hình thức khác……… 16 1.3 Nhà huấn luyện (Coach) khác biệt so với nhà đào tạo (Trainer) nhà cố vấn (Mentor)……………………………………………………….17 Lý thuyết tổng quan chủ đề……………………………………………….20 2.1 Các loại hình huấn luyện………………………………………………….20 2.2 Các hình thức huấn luyện…………………………………………………20 2.3 Sự khác biệt nghề huấn luyện – tâm lý học – trị liệu – tư vấn………21 2.4 Mối quan hệ đồng sáng tạo người huấn luyện huấn luyện viên………………………………………………………………22 Sơ lược lý thuyết chủ đề……………………………………….…… 23 3.1 Nhận diện hội khai vấn/huấn luyện……………………………………23 3.2 Các biện pháp xác định hội khai vấn/huấn luyện hiệu quả…………….25 3.3 Quy trình bước việc khai vấn/huấn luyện…………….…………… 27 Lý thuyết chủ đề……………………………………………………28 Các nội dung quan trọng lý thuyết…………………………………………57 Những kỹ cần có………………………………………………………….58 PHẦN 3: CÁC MƠ HÌNH HUẤN LUYỆN NHẬN VIÊN HIỂU QUẢ ĐANG ĐƯỢC ÁP DỤNG HIỆN NAY………………………………………………………………66 Chu trình huấn luyện ABCD………………………………………………… 66 2 Mơ hình huấn luyện GLAD & EDIC…………………………………………… 66 Mơ hình huấn luyện GROW………………………………………………………67 Mơ hình Sandwich……………………………………………………………… 70 Mơ hình FAST……………………………………………………………………71 Phụ lục 1…………………………………………………………………………………73 Phụ lục 2…………………………………………………………………………………78 Tài liệu tham khảo………………………………………………………………………80 Lời nói đầu Bất kỳ cơng ty trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực xem nhiệm vụ quan trọng hệ thống quản lý hiệu suất hoạt động bao gồm: đánh giá lực thực hiện, đào tạo thức khen thưởng Đây chương trình quản lý thức giúp cơng ty sử dụng, trì phát triển nguồn tài sản người Bên cạnh đó, tương tác hàng ngày nhà quản lý nhân viên, nhà điều hành nhà quản lý đóng vai trị quan trọng khơng Chính lần tương tác củng cố kỹ năng, mở rộng kiến thức cho người khắc sâu giá trị mong muốn nơi làm việc Chương trình huấn luyện này chủ yếu tập trung vào hai hoạt động tương tác chính: huấn luyện cố vấn (truyền đạt kinh nghiệm) Khai vấn hay huấn luyện hoạt động mà thơng qua nhà quản lý hợp tác với cấp để khuyến khích phát triển kỹ năng, phổ biến kiến thức, củng cố giá trị cách hành xử nhằm giúp nhân viên đạt mục tiêu tồ chức chuẩn bị trước cho họ nhiệm vụ thách thức Khai vấn/huấn luyện thường kết việc đánh giá lực thực Tuy nhiên, hoạt động huấn luyện thường xảy trình thực cơng việc hàng ngày, nhà quản lý thấy cần phải giúp nhân viên làm việc hiệu Tầm quan trọng việc khai vấn/huấn luyện tăng lên cấu tồ chức trở nên bình đẳng cần thiết việc học tập liên tục nhận Với L&D Việt Nam, không dịch vụ đào tạo mà cung cấp cho nhà quản lý giải pháp để thăng tiến trở thành Nhà quản lý giỏi, cống hiến cho tổ chức Coaching Skills – Năng lực huấn luyện/Khai vấn kỹ cần có Nhà quản lý Chương trình huấn luyện Chương trình huấn luyện: Coaching Skills – Năng lực huấn luyện/khai vấn Mục tiêu: • Hiểu rõ vai trò người quản lý nhiệm vụ xây dựng đội ngũ, nhiệm vụ mà người quản lý phải làm • Nắm hoạt động mấu chốt quan trọng người quản lý đóng góp vào thịnh vượng thành cơng tồ chức • Hiểu rõ tác động Coaching đến kết doanh thu tốc độ phát triển tồ chức bạn? • Nắm rõ quy trình bước “COACH” thực trình Coaching? • Áp dụng mơ hình huấn luyện (Coaching) Đối tượng học viên tham gia: • Quản lý doanh nghiệp • Cấp quản lý có nhân viên bên • Chuyên viên phụ trách Huấn luyện huấn luyện cho đội nhóm Khung tài liệu: • Nhằm nâng cao hiệu Huấn luyện hiệu việc ứng dụng tư & nhận thức từ chương trình vào thực tế cơng việc, chương trình triển khai hình thức tương tác đa chiều (giữa giảng viên với học viên & học viên với nhau); kết hợp thuyết giảng với hoạt động học tập (thảo luận nhóm, phân tích tình thực tế, thực hành tình huống…) • Thực phương pháp huấn luyện 10:20:70 (10% lý thuyết : 20% đặt câu hỏi : 70% thực hành) Thời Học phần Nội dung Hoạt động/Thực hành gian Buồi 01 • Bắt đầu chương trình • Giới thiệu khóa học, • Thuyết giảng 08:30mục tiêu, nội dung Phần I: • Hoạt động chia nhóm thơng • Giới thiệu giảng Xác định tầm 09:00 qua trò chơi “Đếm số” viên quan trọng việc cải • Dẫn nhập thiện phát triển lực • Thuyết giảng • Tầm quan trọng cho nhân viên việc cải thiện phát • Thực hành: nhóm vẽ nên 09:00triển lực nhân chân dung nhà quản lý tài 10:00 viên ba • Vai trị, trách nhiệm • Thực hành: nhóm nêu nhà quản lý lên kỹ cần có việc cải thiện phát triển lực nhân viên 10:0010:30 10:3011:30 13:0015:00 Phần II: Hiểu Coaching nhà quản lý • Giải lao • Các hoạt động quan trọng việc cải thiện phát triển lực nhân viên • Các yếu tố quan trọng ảnh hướng đến thành công việc cải thiện Buồi 02 • Huấn luyện gì? • Ứng dụng kỹ huấn luyện việc cải thiện phát triển lực nhân viên 15:0015:30 • Giải lao 15:3017:00 • Các nguyên tắc hoạt động huấn luyện • Các phương pháp tiến hành hoạt động huấn luyện • Thuyết giảng • Thực hành, tahor luận trả lời câu hỏi: Các hoạt động nhà quản lý muốn cải thiện lực nhân viên Các yếu tố tác động đến trình cải thiện lực cho nhân viên • Thuyết giảng • Thực hành: nhóm hay nêu khác biệt giữa: Huấn luyện – Đào tạo – Tư vấn • Thuyết giảng • Thực hành nhóm nêu nguyên tắc hoạt động huấn luyện • Các lỗi thường gặp nhà quản lý trình huấn luyện nhân viên gì? Buồi 03 Phần II: (tiếp theo) Hiểu Coaching 08:3009:00 • Ơn lại nội dung ngày 01 09:0010:00 • kỹ quan trọng coaching mà nhà Lãnh đạo cần có • Các nhóm ơn tập thông qua phần mềm Khoot trả lời câu hỏi • Thuyết giảng • Thực hành theo nhóm: Nêu kỹ quan trong coaching mà nhà quản lý cần lưu ý giải thích yếu tố quan trọng 10:0010:30 10:3011:30 • Giải lao • Nguyên tắc COACH hiệu • Thuyết giảng • Thực hành: học viên thực hành theo cặp gồm có: Người coach, người coach quan sát viên tình cụ thể ghi lại trình diễn Buồi 04 trình huấn 13:0015:00 Phần III: Quy trình Coaching hiệu 15:0015:30 15:3017:00 Phần IV: 08:3009:00 • Quy luyện • Xác định nhu cầu, mục tiêu huấn luyện • Các cơng cụ hỗ trợ huấn luyện • Đánh giá kết hoạt động huấn luyện • Thuyết giảng • Thực hành: qua buổi coach thực hành trên, quan sát viên đưa nhận xét từ cho biết quy trình huấn luyện cần có gì? • Giải lao • Vận dụng mơ hình • Thuyết giảng GROW huấn • Thực hành: áp dụng mơ hình luyện nhân viên GROW coaching để thực • Các mơ hình huấn hành coaching nhân viên – luyện nhận viên hiểu học viên đóng vai theo áp cặp có quan sát viên ghi dụng chép Buồi 05 o Ơn lại nội dung ngày Các nhóm ơn tập thông qua 02 phần mềm Khoot trả lời câu hỏi Các vấn thường gặp phải trình Coaching nhân viên • Thuyết giảng • Thực hành: áp dụng nguyên tắc phản hồi: KFDB, Sandwich, FAST, EFCC tình cụ thể, thực hành đóng vai 09:0010:00 • Các nguyên tắc phản hồi hiệu quả: o KFDB o Sandwich o FAST o EECC 10:0010:30 o Giải lao 10:3011:30 o Vận dụng phù hợp công thức phản hồi huấn luyện trường hợp cụ thể • Thuyết giảng • Thực hành buổi coaching có quan sát viên quay lại Đóng vai theo cặp • Thực hành Coaching 1-1 • Thực hành • Các học viên xem lại video quay trình coaching tự điều chỉnh • Thực hành buổi coaching hoàn thiện Giảng viên chấm điểm cho học viên Buồi 06 13:0015:00 Phần V: Thực hành 15:00• Giải lao 15:30 15:30• Tổng kết • Làm kiểm tra 17:00 Kết thúc khóa học, trao chứng nhận, chụp hình lưu niệm Kết đạt được: • Thay đồi tư người học công việc quản lý • Hiệu khái niệm vai trò Coaching • Nắm rõ nguyên tắc “COACH” thực q trình Coaching • Áp dụng mơ hình huấn luyện (Coaching) ABCD, GROW, EDIC, GLAD… • Hiểu áp dụng cơng thức phản hồi tích cực phản hồi xây dựng KFDB, SANDWICH, “SOW” & “SOWAW” q trình huấn luyện nhân viên Tiêu chí đánh giá: ✓ Tham gia 80% thời lượng khóa học – tương đương 5/6 buồi học ✓ Bài kiểm tra đạt 6,5/10 điểm Dưới tài liệu chuyên sâu để học viên tham khảo cho chương trình L&D Việt Nam tổ chức Học viên bám sát nội dung đề cương thực hành dựa hướng dẫn Giảng viên PHẦN 1: TỔNG QUAN CHƯƠNG TRÌNH Vai trị, tầm quan trọng chủ đề Huấn luyện nghề mà phát triển với tốc độ định, đó, vai trị huấn luyện/ khai vấn chắn mở rộng phát triển Huấn luyện điều kiện thuận lợi thay đồi, mà điều từ cá nhân, người tìm cách để vượt xa nghiệp cơng ty phải thích nghi q trình thay đổi văn hóa cơng ty Một số huấn luyện viên chuyên nghiệp thiên tuổi trẻ, số người kỹ sống số người giám đốc điều hành huấn luyện Dù kiểu người huấn luyện nữa, ln có số lượng khồng lồ với huấn luyện/ khai vấn cho cá nhân, nhóm, tồ chức cuối xã hội Trong công ty, cấu trúc rèn luyện có nghĩa người tham dự có nhiều trách nhiệm áp lực lớn so với trước Huấn luyện cơng cụ tuyệt vời để giúp nhà quản lý để đối phó với thay đồi, bất đồng, đạt mục tiêu làm việc với người với tư cách cá nhân Thu hút giữ chân người giỏi mối quan tâm công ty huấn luyện tạo khác biệt đồng thời chứng minh bạn thực đánh giá cao nhân viên bạn chuyện họ họ thể Ngồi ra, chúng tơi đề cập Chương 1, mơ hình phát triển KASH địi hỏi thái độ thói quen cần phải thử thách thay đổi phát triển bền vững, đắn diễn Huấn luyện thích hợp với chuyện Kirsten Poulsen EMCC đồng ý huấn luyện đóng vai trị quan trọng nói: “Tơi nghĩ lý huấn luyện hot phổ biến tất người muốn nhận thực hóa quyền lực họ muốn có sống tuyệt vời, người trung thành với thân chút so với cho cơng ty Điều địi hỏi nhà quản lý phải nhận thức cá nhân nhiều ngày nhà lãnh đạo người quản lý.” Khai vấn/huấn luyện (coaching) đánh giá kỹ quan trọng nhà quản lý Văn hóa huấn luyện (Coaching Culture) dần trở thành xu hướng khắp doanh nghiệp/tồ chức toàn giới Bằng khai vấn, nhà quản lý giúp nhân viên nhìn “điểm mù” (có thể điểm mạnh nhân viên giai đoạn điểm giới hạn kìm hãm lực họ tương lai), thơng qua huấn luyện để giúp họ tự đánh giá vấn đề vướng mắc cơng việc, gia đình hay mối quan hệ tương quan xung quanh để xác định “điểm tới hạn” lực cần thay đổi 10 lý giỏi người đồng nghiệp thân thiện nhân viên Hãy thiết lập tuân theo chuẩn mực mà bạn mong muốn nhân viên PHẦN 3: CÁC MƠ HÌNH HUẤN LUYỆN NHẬN VIÊN HIỂU QUẢ ĐANG ĐƯỢC ÁP DỤNG HIỆN NAY Chu trình huấn luyện A.B.C.D (Am hiểu – Bàn bạc – Chỉ dẫn – Đúc kết) AM HIỂU: Là nhà quản lý huấn luyện nhân viên nhân viên ” tâm phục phục ” kỹ : gương tốt, lắng nghe thấu hiểu nhân viên, hòa đồng với nhân viên, cơng thẳng bạn củng phải người quản lý am hiểu cơng việc quản lý, huấn luyện mặt khát bạn củng phải am hiểu tính cách nhân viên để từ phân loại tính cách nhân viên để có phương pháp coaching nhân viên cho phù hợp Vì cho thấy việc am hiểu vô quan trọng cơng tác huấn luyện, dó Am Hiểu chu trình chung trình huấn luyện A.B.C.D mà nhà quản lý phải có BÀN BẠC: Đây bước chu trình huấn luyện nhân viên, bạn thực quy trình bạn tuân thủ tốt nguyên tắc coaching nhân viên tạo tin tưởng, hợp tác với nhân viên Bàn bạc cách bạn tạo gần gủi với nhân viên, phát huy sáng tạo nhân viên thông qua câu hỏi CHỈ DẪN: Với am hiểu nhân viên, am hiểu vấn đề thông qua bàn bạc giúp người huấn luyện có nhìn rỏ nhân viên am hiểu việc huấn luyện giúp người huấn luyện phương pháp dẫn nhân viên, cách giúp nhân viên hiễu tiếp cận vấn đề dễ dàng ĐÚC KẾT: Để kết thúc trình huấn luyện bạn cần phải đúc kết cho nhân viên biết việc làm , việc chưa làm kỹ thuật phản hồi tích cực giúp cho nhân viên bộc lộ khả sáng tạo, gây động lực cho nhân viên Mơ hình huấn luyện GLAD & EDIC GIẢI THÍCH: Mơ hình huấn luyện GLAD hay cịn gọi mơ hình EDIC mơ hình áp dụng để huấn luyện cho nhân viên Mơ hình mơ tả bước để người quản lý có phương pháp huấn luyện nhân viên hiệu bao gồm : GIẢI THÍCH – LÀM MẪU – ÁP DỤNG – ĐÁNH GIÁ Trong đo giải thích bước bước bắt buộc người huấn luyện phải thực với nhân viên Chỉ nhân viên am hiểu vấn đề kỹ giải thích vấn đề người huấn luyện nhân viên biết làm việc để làm gì? mục đích làm việc để làm gì? quan lại kết tốt LÀM MẪU: Đối với nhân viên mới, giải thích chưa đủ để nhân viên làm làm mẫu bước bắt buộc bạn phải thực có làm mẫu tác động sâu vào trí nhớ nhân viên để nhân viên dễ dàng thực theo ÁP DỤNG: Một bạn giải thích, làm mẫu nhân viên hiểu làm việc để làm gì? làm có tác dụng gì?….và giúp nhân viên dễ dàng hình dung thơng qua làm mẫu Vì nhân viên áp dụng trở nên dễ dàng 66 ĐÁNH GIÁ: Đánh giá bước quan trọng, phương pháp huấn luyện người huấn luyện phải trải qua bước giúp nhân viên nhận làm nào, chưa làm quan trọng giúp nhân viên gia tăng động lực thông qua kỹ thuật phản hồi tích cực người quản lý… Mơ hình huấn luyện GROW Đây mơ hình huấn luyện nhân viên áp dụng toàn giới, phương pháp huấn luyện đời Anh mơ hình phổ hiến Bạn hình dung đơn giản mơ hình GROW giống kế hoạch lập cho chuyến xa Dựa lộ trình phác trước đó, bạn giúp thành viên nhóm định địa điểm họ định đến (Goal - Mục tiêu) xác định vị trí họ (Reality - Thực tại) Và rồi, bạn suy nghĩ, cân nhắc lựa chọn khác cho chuyến (Options - Giải pháp) Cuối cùng, bạn cần bảo đảm tất người tâm thực chuyến đi, chuẩn bị tinh thần sẵn sàng cho tình trở ngại gặp đường (Will – Ý chí) Vận dụng mơ hình GROW huấn luyện nhân viên Sử dụng mơ hình GROW theo bước sau đây: Bước 1: Thiết lập mục tiêu (Goal) Đầu tiên, bạn nhân viên cần nhìn vào hành vi mà bạn muốn nhân viên thay đổi xác lập mục tiêu cụ thể Hãy chắn mục tiêu SMART: • Specific: Cụ thể • Measurable: Đo lường 67 • Achievable: Có khả đạt – tính khả thi • Realistic: Thực tế – phù hợp với tình hình • Timebound: Có thời hạn hồn thành Một số câu hỏi dành cho nhân viên: • Anh/chị muốn đạt điều buổi huấn luyện Coaching này? • Mục tiêu ngắn hạn dài hạn anh/chị? Tại lại có lựa chọn vậy? Làm để biết mục tiêu đạt hay chưa? • Anh/chị cần bước cụ thể để phục vụ cho mục tiêu dài hạn? • Liệu mục tiêu anh/chị có phù hợp với tổng quan nghiệp cá nhân hay định hướng chung tập thể đội ngũ? Bước 2: Kiểm tra tình hình thực tế (Reality) Nhiều người thường hấp tấp giải vấn đề hay cố gắng sớm hồn thành mục tiêu mà khơng có phân tích chi tiết khởi điểm mình.Tiếp theo, u cầu nhân viên bạn mơ tả tình trạng (Bạn cần yêu cầu nhân viên báo cáo cụ thể tình hình cơng việc họ làm gì, nào, kết hiệu sao) Đây bước quan trọng Thông thường, nhân viên bạn cố gắng giải vấn đề đạt mục tiêu mà không xem xét đầy đủ thông tin ban đầu, họ thiếu số thơng tin cần thiết để đạt mục tiêu cách hiệu Chính nhân viên cho bạn biết tình trạng họ, giải pháp bắt đầu xuất Câu hỏi huấn luyện hữu ích bước bao gồm: • Tình hình rồi? Làm làm nào? Kết hiệu làm? • Hãy liệt kê vốn hiểu biết hay kỹ chun mơn đóng góp bật anh/chị? Anh/chị có cảm thấy thành cơng hay khơng? • Nếu có mục tiêu chưa thể đạt được, điều kìm hãm anh/chị? Thử đánh giá thứ theo thang 1-10 xem thực đâu • Điều xảy (cái gì, ai, nào, bao lâu)? Kết chúng gì? • Bạn làm để hướng tới mục tiêu bạn? • Liệu mục tiêu có xung đột với mục tiêu hay mục đích khác? Bước 3: Khám phá tùy chọn giải pháp (Options) Khi nắm rõ tình hình cơng việc nhân viên, ngồi thảo luận bắt đầu tìm tất phương án khả thi phục vụ cho mục tiêu đề Chắc chắn bạn có giải pháp riêng mình, để người nhân viên thoả mái trình bày quan điểm cá nhân trước, nhường đất nói lại cho họ Lưu ý rằng, huấn luyện Coaching đào tạo chuyên môn hay tư vấn ghề nghiệp Nhiệm vụ quan trọng bạn dẫn dắt nhân viên đến hướng đắn, định hộ họ Sau nhân viên đề xuất giải pháp, hỏi họ cặn kẽ nguyên nhân lựa chọn, ưu nhược điểm nào… Bạn giúp nhân viên cách 68 đưa gợi ý đầu tiên, để cô ấy/anh làm hầu hết việc Điều quan trọng hướng dẫn nhân viên hướng, thay nhân viên đưa định Câu hỏi điển hình để giúp nhân viên khám phá giải pháp như: • Anh/chị làm tiếp theo? Ưu nhược điểm giải pháp mà anh/chị lựa chọn? Anh/chị gì? • Thách thức cho anh/chị theo hướng giải pháp để hoàn thành mục tiêu? • Những khó khăn anh/chị gặp khứ chưa? Anh/chị giải nào, làm khác nào? • Nếu tôi, anh/chị đưa giải pháp cho người nhân viên? • Giả sử • Bạn làm khác? • Điều xảy rào cản gỡ bỏ? Có điều thay đổi? • Những lợi bất lợi giải pháp gì? • Những yếu tố bạn cần cân nhắc đến? • Những bạn cần phải ngừng thực để đạt mục tiêu này? • Điều gây cản trở bạn? Bước 4: Chuẩn bị tinh thần (Way forward) Đi đến giai đoạn này, nhân viên bạn hẳn hình dung rõ ràng cách thức giúp họ hồn thành mục tiêu Tuy nhiên chưa đủ, bạn cần phải có thêm cam kết họ, khơi dậy lịng tâm, ý chí động lực để biến chúng thành hành động cụ thể phục vụ cho mục tiêu Hãy hỏi họ kế hoạch làm cụ thể, trở ngại gây khó dễ hay để trì động lực làm việc hồn cảnh Có mục tiêu, nắm bắt tình hình, xác định bước đi, chưa đủ Bước cuối cam kết hành động Bạn nên dành thời gian ngồi lại nhân viên nghe báo cáo công việc, hàng tháng, hàng tuần hay chí hàng ngày Họ cần hướng kế hoạch ban đầu không diễn biến tốt đẹp kỳ vọng Câu hỏi hữu ích bạn nên dùng bao gồm: • Anh/chị lên kế hoạch để phục vụ mục tiêu? Anh/chị cần làm ln vào thời điểm tại? • Những trở ngại gây khó dễ cho anh/chị? Anh/chị vượt qua chúng nào? Ai hỗ trợ anh/chị hỗ trợ nào? • Đánh giá mức độ cam kết, động lực làm việc lúc theo thang 110? Anh/chị trì hay cải thiện nào? • Khi anh/chị cần tổng kết, báo cáo tiến trình cơng việc? Hàng tháng, hàng tuần, hàng ngày? • Bạn làm gì? Và nào? Bạn làm khác? • Điều ngăn cản bạn tiến phía trước? Làm bạn khắc phục điều này? • Làm bạn giữ động lực cho mình? • Khi bạn cần xem xét tiến mình? Hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng? 69 Cuối cùng, định ngày bạn nhân viên xem xét tiến mình: Nêu rõ trách nhiệm Và cho phép nhân viên thay đổi cách làm kế hoạch ban đầu khơng hiệu Mơ hình Sandwich Vào năm 1920, Tổng thống Hoa Kỳ Calvin Coolidge phát rằng, thư ký ông xinh đẹp lực làm việc lại chưa hoàn hảo, thường phạm sai lầm Một buổi sáng, thư ký bước vào văn phịng, ơng nói: "Quần áo hơm thật đẹp, phù hợp với người trẻ trung xinh đẹp cô." Nữ thư ký nghe vui Calvin Coolidge tiếp tục nói, "Và tơi tin cơng việc mà xử lý xinh đẹp cô vậy.” Kể từ ngày hôm đó, cơng tác nữ thư ký đạt hiệu cao hẳn Phương pháp gọi “Quy tắc sandwich”: Nếu kẹp nội dung phê bình vào khẳng định kỳ vọng, người bị phê bình tiếp nhận vấn đề tâm trạng vui vẻ thành khẩn thay đổi hẳn Cấu trúc cách phản hồi “khen – chê – khen”, có nghĩa bắt đầu câu phản hồi tốt (khen), sau đưa câu phản hồi mang tính xây dựng (chê) kết thúc câu phản hồi tích cực (khen) Luật Sandwich nhấn mạnh thứ tự phê bình, thường bao gồm ba tầng: • Tầng khẳng định, đánh giá cao quan tâm • Tầng thứ hai lời đề nghị, phê bình quan điểm bất đồng • Tầng thứ ba khuyến khích, hy vọng, tin tưởng ủng hộ 70 Mô hình FAST Hiện có số phương pháp phản hồi hiệu quả, trước cung cấp lời nhận xét nào, tuân theo nguyên tắc phản hồi FAST FAST hình thành từ yếu tố F (Frequent – Thường xuyên), A (Actionable – Chính xác), S (Specific – Cụ thể), T (Timely – Kịp thời) Frequent – Thường xuyên: Đưa phản hồi thường xun để nhân viên cập nhật thơng tin xác Giúp nhân viên hiểu rõ hiệu suất làm việc họ lĩnh vực để phát triển kỹ cần cải thiện Actionable – Chính xác: Hãy chắn nội dung phản hồi mang tính xác cao trước nhà quản lý nhận xét dựa chúng Đảm bảo hành động đề xuất nằm tầm kiểm soát nhân viên chúng giúp họ làm việc tốt Specific – Cụ thể: Cung cấp phản hồi mơ hồ chung chung khơng hữu ích cho nhân viên chúng khơng giúp họ cải thiện Hãy lấy ví dụ để truyền đạt rõ ràng thơng điệp Điều giúp cho buổi phản hồi diễn thoải mái đem lại nhiều điều mới, thú vị cho nhân viên Timely – Kịp thời: Đưa phản hồi sớm tốt Tuy nhiên, chắn chọn thời điểm thích hợp để cung cấp phản hồi Ví dụ nhà quản lý nên đưa phản hồi công khai hay riêng tư? cần xếp thời gian để đưa phản hồi? 71 Phản hồi hiệu với đội ngũ từ xa tạo khác biệt thành tích thành viên Cung cấp thơng tin thường xuyên chi tiết giữ nhân viên nhiệm vụ với suất động lực tối đa Giao tiếp cụ thể, phản hồi thành công 72 Phụ lục Tám bước để đánh giá lực thực hiệu Khơng có “cách nhất” để tiến hành việc đánh giá nãng lực thực Mọi Cơng ty có tập hợp quy trình đề xuất, cấp trình bày khó khăn khác cho người quản lý phụ trách việc đánh giá Tuy nhiên, việc đánh giá hiệu nhìn chung thường bao gồm tâm bước sau đây, giải theo thứ tự BƯỚC 1: CHUẨN BỊ Như hoạt động khác, việc đánh giá lực thực cần phải có chuẩn bị tất người, tử nhà quản lý cấp cao đến nhân viên cấp bậc Cơng việc chẳng thể hồn thành người bước vào họp đánh không phản ánh gi xây suốt thời gian vừa qua Điều quan trọng cho phép nhân viên tham gia vào giai đoạn quy trình đánh giá để hiểu chuyện xày Một cách tốt để làm diều đề nghị nhân viên hoàn tất tự đánh giá Trong nhiều trường hợp, phòng quản lý nguồn nhân lực cung cấp biểu mầu đánh giá phục vụ cho mục đích nảy Biểu mảu đo nêu rò mục tiêu nhân viên cách hành xử vả chức cóng việc liên quan (Chú ý: Những mục tiêu lập nhân viên từ bắt đầu giai doạn đánh giá.) Trong tự đánh giá, nhân viên đánh giá lực thực cú’ mục tiêu Nếu phòng quản lý nguồn nhân lực không cung cấp mẫu này, bạn đặt câu hỏi sau đáy để nhân viên trả lời bàn tự đánh giá mình: • Bạn đạt mục tiêu đến mức độ nào? • Những chi tiêu vượt, có • Bạn có mục tiêu gặp khó khăn cần vượt qua khơng? • Điều ngân cản tiến trình bạn hướng theo mục tiêu này: thiếu đào tạo, nguồn lực, đạo cấp quản lý, vân đề khác? Việc tự đánh giá có hai lợi ích Thứ nhất, việc đánh giá thu hút tham gia nhân viên Sự tham gia thiết lập tinh thần cộng tác trình đánh giá khiến nhân viên cởi mờ với phản hồi sau cúa nhà quản lý Thứ hai, việc đánh giá đem lại cho nhà quan lý cách nhìn nhận khác cơng việc cấp dưói vả ván đề nan giãi liên quan BƯỚC 2: TỒ CHỨC CUỘC HỌP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC Nhiều người lo lắng họp đánh giá lực thực Vì xây dựng bầu khơng khí hợp tác, thân thiện từ đầu để người càm thấy thoải mái, dễ chịu khơng q căng thắng Sau xem lại mục đích cũa việc đánh giá lọi ích tích cực cho cà hai bên Điều chuẩn bị mặt tâm lý cho cà bạn nhân viên, đồng thời làm tăng khã đối thoại 73 Tiếp theo, yêu cầu nhân viên nói việc tự đánh giá Điều giúp bạn hiểu quan điểm nhân viên ngăn bạn không can thiệp nhiều vào hội thoại Hãy lắng nghe cấn thận nhân viên nói Đừng ngắt lời nhân viên trình bày xong Hãy chứng minh bạn lắng nghe cách lặp lại bạn nghe được: "Theo anh nói anh cảm thấy đáp ứng mục tiêu báo cáo doanh số hàng tuần, anh gặp nhiều khó khăn việc liên hệ khách hàng quan trọng giao, có phải khơng?” Một nhân viên nói rõ kiến mình, chuyển sang phần đánh giá bạn BƯỚC 3: XẤC ĐỊNH Lỗ HồNG TRONG NĂNG LỰC Khi bạn trình bày phần đánh giá mình, Hãy ưu tiên cho vấn đề thành nhân viên so với mục tiêu trí Ví dụ, loan nói thành lớn cô tồ chức chù trì họp khách hàng nhân viên R&D bạn, tự hòi: “Đây có phải mục tiêu không?” Nếu phải, kết đến gần việc đáp ứng mục tiêu mức độ nào? Cơ làm đôi với mục tiêu khác? Hãy tìm khoảng cách kết thực tê thực mong đợi Khó khăn việc định lượng thành Ví dụ, giám đốc khách sạn đặt cho nhân viên lễ tán mục tiêu tạo trường chào đón ân cần dối với khách, óng ta đánh giá khả thực nhân viên nào? Nếu đánh giá cũa bạn phát ‘ìồ hồng” mục tiêu nhân viên kết thực thực tế, tập trung thảo luận cho ý kiến phản hồi điều Ngay từ đầu, xác định mục tiêu tồ chức để giải thích việc mục tiêu nhân viên hỗ trợ cho tồ chức Nhân viên thay đồi họ hiểu hậu cách cư xử Công việc cúa họ Chẳng hạn, bạn nói: Mục tiêu phòng giải tất cà vấn đề bảo hành khách hàng vòng tuần Đó đóng góp cho mục tiêu cao công ty tạo thỏa lòng trung thành khách hàng Cá hai diều dám bào khoán thưởng nghề nghiệp tương lai Chúng ta Chúng ta khơng thể dạt mục tiêu dó thành viên nhóm khơng thể giai phần việc than phiền khách hàng Anh có thấy ăn khớp hành dộng không? Hãy đảm bảo nhân viên cúa bạn hiểu trọn vẹn câu nói cúa bạn Sau chuyển trao đồi sang việc xác định cãn nguyên kết thực mức yêu cầu “Nếu anh không đạt mục tiêu mình, anh nghĩ lý sao?” Hãy lắng nghe cẩn thận câu trả lời, cho nhân viên hội để xác định nguyên nhân cội rẻ Nếu bạn không nghe cáu trả lời hợp lý, thăm dò bảng câu hỏi khác: “Có phải vấn đề anh cần đào tạo thêm không?”, “Co nhiều yếu tố gáy nhãng phịng làm việc phải khơng?” BƯỚC 4: TÌM CĂN NGUYÊN CỦA CÁC LỖ HỔNG TRONG NĂNG LỰC Trong hầu hết trường họ'p, việc xác định cán nguyên lỗ hống lực thực tạo bầu không khách quan mà cà bạn lần cấp bạn đóng 74 góp theo cách tích cực Bạn khơng cơng cấp dưới, cịn cấp khơng phịng thù để tránh nlìửng lời trích cũa bạn Thay vào đó, cà hai làm việc để giãi vấn đề, mà phần lớn trường hợp nằm khả cấp (ví dụ: thiêu đào tạo phù hợp, q nguồn lực, mơi trường làm việc ) Những đề xuất sau giúp bạn đưa ý kiến phản hồi hửu ích hơn: • Khuyển khích nhân viên bày tó điểm bất đồng • Tránh nói chung chung như: “Dường anh khơng để hết tâm trí vào cơng việc mình”, mà hày có lời nhận xét cụ thể liên quan đến công việc, như: “Tôi để ý anh chẳng đưa đề xuất họp cài tiến dịch vụ Tại vậy?” • Hãy chọn lọc Bạn không cần phải liệt kê thiếu sót hay thất bại Hãy tập trung vào nhừng vấn đề thực quan trọng • Hãy đưa lời khen ngợi xác thực hay lời phê bình có ý nghĩa • Phản hồi theo hướng giãi vấn đề hành động BƯỚC 5: LẬP KẾ HOẠCH GIÃI QUYẾT CÁC LỒ HỔNG TRONG NĂNG LỰC Một bạn xác định lỗ hổng lực thực đả tim nguyên vấn đề, nhớ đâm bào nhấn viên nhận thức điều nhìn nhận tầm quan trọng chúng Khi đó, bắt đầu trao đồi cách thức giải Hãy cho nhân viên hội để triển khai kế hoạch giải lỗ hồng Hãy nói điều như: “Anh đề xuất giãi pháp gì?” Việc đặt bóng sang phần sân nhân viên khiến họ có trách nhiệm tận tâm VỚI giãi pháp đưa Khi nhân viên mô tà kẽ hoạch giải mình, thách thức giả định đưa ý tưởng tăng cường kẽ hoạch Nêu nhân viên đưa kê hoạch dáng tin cậy, bạn phải có phương pháp ch ũ động Trong trường hợp phải tìm kiếm trí cam kết từ nhân viên kế hoạch Một kế hoạch tốt bao gồm: • Các mục tiêu cụ thể • Thời hạn • Các bước hành động • Kết mong đợi • Đào tạo hay thực hành cần thiết Kế hoạch phát triển nên phần hồ sơ nhân viên Nếu bạn giải vấn đề khắc phục tồn đọng lực thực họp đánh giá bạn, bố tri thời gian địa điểm cho họp giải thích mục đích họp: “Tuần tới tơi muốn anh nghĩ điều mà thảo luận hôm Tơi làm Sau họp lại triển khai kế hoạch để anh có giúp đờ cần thiết nhầm giải vấn đề này” Trước kết thúc họp, hày xem lướt qua nội dung trình bày nội dung thống BƯỚC 6: KIỂM TRA LẠI CÁC MỤC TIÊU THỰC HIỆN 75 Theo định kỳ hàng năm, bạn cần kiểm tra, xem lại việc thực mục tiêu đãđề Điều đặc biệt quan trọng tồ chức giai đoạn thay đồi, nghiệp cấp tiến trình phát triển Hãy để nhân viên tham gia vào quy trinh thay đồi mục tiêu để đảm bảo (1) nhân viên có khả đàm đương mục tiêu mới, (2) nhân viên hiểu chi tiết tầm quan trọng mục tiêu Trong trường hợp rõ ràng mục tiêu cách đánh giá lực thực dựa trẽn mục tiêu Ngoài ra, tủy vào kỳ nhân viên, lúc lập kế hoạch phát triển (huấn luyện, đào tạo ) để giúp nhân viên có khả đáp ứng mục tiêu BƯỚC 7: GHI CHÉP LẠI Việc lập biên bàn ghi chép lại nội dung, quan điểm kết họp diều quan trọng Hãy thực việc ghi suốt họp hồn chỉnh sau đó, trí nhớ bạn ván cịn lưu giữ nhiều Hãy ghi chép về: • Thời điểm tiến hành họp • Những quan điểm trình bày nhân viên (không thiết phài nguyên vân), bao gồm cà phần tự đánh giá nhân viên • Những quan điểm trình bày bạn • Những quan điểm bất đồng, có • Tóm tắt kế hoạch phát triển • Thống bước • Thống mục tiêu thực cho năm Một số công ty yêu cầu cung cấp ghi chép cho nhân viên bồ sung vào hồ sơ nhân nhân viên hồ sơ bạn Trong hầu hết trường hợp, cà nhà quản lý lán nhân viên yẽu cầu ký vào báo cáo đánh giá lực thực hiện, nhân viên có quyền viết thêm ý kiến đóng góp riêng họ vào báo cáo BƯỚC 8: THEO DÕI Bạn nên lập kế hoạch theo dõi sau họp đánh giá người thực hiệu cao rị ràng khơng cần phải theo dõi nhiều Tuy nhiên, bạn giao cho họ mục tiêu với nhiểu yêu cầu khắt khe, thinh thoảng bạn nèn giám sát tiến độ để biết liệu họ có cần đào tạo, huấn luyện hay hỗ trợ thêm không Những nhân viên cố vấn đề lực thực cần giám sát cẩn thận Sự giám sát thực hình thức họp theo dõi hàng tuần hay hàng tháng Ngoài việc kiểm tra tiến độ dựa kế hoạch phát triển, họp tượng trưng cho hội huân luyện khuyến khích từ phía bạn Bí đánh giá hiệu q • Hãy giúp nhân viên hiểu họ lã phần cũa quy trình đánh giá • Hãy đưa nhận xét phản hồi trung thực vé nhân viên 76 • Bao qt tồn phạm vi trách nhiệm cơngviệc nhân viên xét trẽn phương diện thực gi thực sai • Hãy giữ cho việc đánh giá cân bảng: không ưu khơng trích nhân viên • Hãy xác định cán thiết để hó trợ phát triển nhân viên 77 Phụ lục Những câu hỏi dươí liên quan đến kỹ nâng vá phám chát cán thiét đề trở thánh người huấn luyện hiệu Hãy dùng mẫu đế đánh giá tính hiệu bạn vai trò người huấn luyện Câu hỏi: Bên cạnh việc cải thiện lực thực hiện tại, bạn có quan tâm đến việc phát triển nghề nghiệp lâu dài không? Bạn có đem lại cho người màhó bạn huấn luyên hỗ trợ cần thiẽt lẫn quyền tự không? Mục tiêu bạn đặt có nằm ngồi khả thực khơng? Bạn có gương điển hình cho người khơng? Bạn có truyền đat chiến lược kinh doanh cách hành xử mong đợi môt sở để thiết lập mục tiêu khơng? Bạn có hợp tác với người mà ban huấn luyện để đưa phương pháp thay hay giải pháp mà hai xem xét? Trước đưa ý kiến phản hồi, bạn có quan sát cẩn thận khơng thành kiến đốí với cá nhân mà bạn huấn luyện khơng? Bạn có tách rời việc quan sát với việc phán xét giả định khơng? Ban có kiểm tra gỉa thuyết bạn hành vi người trước có hành động hành vi khơng? 10 Bạn có cẩn thận tránh dùng lưc bạn để làm thước đo đánh giá người khác không? 11 Bạn có tập trung ý tránh nhãng trao đổi với bạn khơng? 12 Ban có diễn giãi hay dùng phương pháp khác để làm rõ đề cập thảo luận khơng? 13 Bạn có ngơn ngữ thể thoải mái lời nói khuyến khích người nói suỗt trao đổi khơng? 14 Bạn có dùng câu hỏi mở đề khuyến khích chia ý tướng thơng tin khơng? 15 Bạn có cho ý kién phản hồi cụ thể khơng? 16 Bạn có phản hồi kịp thời khơng? 17 Bạn có đưa ý kiến phản hồi tập trung vào hành hậu (thay lời trích mơ hồ)? 18 Bạn có đưa ý kiến phản hồi tích cực lẫn tiêu cực khơng? 19 Bạn có có đạt đến trí mục tiêu kết mong muốn nêu chúng khơng? 20 Bạn có chuẩn bị trước cho thảo luận huấn luyện khơng? 21 Bạn có ln theo dõi thảo luận huấn luyện để đảm bảo tiến độ diễn định không? 78 TỔNG CỘNG Nếu bạn trả lời “Có” cho hầu hết câu hỏi này, bạn người huấn luyện hiệu Nếu bạn trả lời “không” cho số nhiều câu hỏi này, bạn cần xem xét thân để xác định lĩnh vực liên quan đến việc huấn luyện cần cải thiện 79 Tài liệu tham khảo Huấn luyện truyền kinh nghiệm - Nhà xuẩt tổng hợp TP Hồ chí minh 80 ... quản lý giỏi, cống hiến cho tổ chức Coaching Skills – Năng lực huấn luyện/Khai vấn kỹ cần có Nhà quản lý Chương trình huấn luyện Chương trình huấn luyện: Coaching Skills – Năng lực huấn luyện/khai... hành buổi coaching có quan sát viên quay lại Đóng vai theo cặp • Thực hành Coaching 1-1 • Thực hành • Các học viên xem lại video quay trình coaching tự điều chỉnh • Thực hành buổi coaching hoàn... chức • Hiểu rõ tác động Coaching đến kết doanh thu tốc độ phát triển tồ chức bạn? • Nắm rõ quy trình bước “COACH” thực q trình Coaching? • Áp dụng mơ hình huấn luyện (Coaching) Đối tượng học