THỰC TRẠNG XUNG đột QUYỀN lực và XUNG đột CHỨC NĂNG tại CÔNG TY cổ PHẦN MISA

BỘ NỘI VỤ TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI CHỦ ĐỀ: “XUNG ĐỘT QUYỀN LỰC VÀ XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG TRONG TỔ CHỨC, NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC” BÀI TẬP LỚN KẾT THÚC HỌC PHẦN Học phần: Tổ chức học Mã phách: Hà Nội – 2021 BỘ NỘI VỤ TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI TÊN ĐỀ TÀI: “THỰC TRẠNG XUNG ĐỘT QUYỀN LỰC VÀ XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MISA” BÀI TẬP LỚN KẾT THÚC HỌC PHẦN Học phần: Tổ chức học Mã phách: Hà Nội – 2021 B NỘI DUNG CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ XUNG ĐỘT QUYỀN LỰC VÀ XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG 1.1 Một số khái niệm liên quan “Xung đột quyền lực” “Xung đột chức năng” 1.1.1 Khái niệm “Xung đột” Xung đột hiểu đối lập nhu cầu, giá trị lợi ích Xung đột nội (trong thân) cá nhân Khái niệm xung đột giúp giải thích nhiều mặt xã hội bất đồng xã h ội, xung đột lợi ích, đấu tranh cá nhân, nhóm tổ chức 1.1.2 Khái niệm “Quyền lực” Quyền lực xem khả cá nhân hay tổ chức buộc cá nhân hay tổ chức khác phải phục tùng ý chí c Quy ền lực sinh từ nhu cầu tổ chức hoạt động chung, nhu cầu phân công lao động xã hội quản lí xã hội Quyền lực ều ki ện ph ương ti ện c ần thiết khách quan bảo đảm hoạt động bình thường c ộng đồng xã hội Quyền lực thể mối quan hệ huy - lệ thuộc m ệnh l ệnh - phục tùng Quyền lực thể áp đặt ý chí chủ th ể có quy ền chủ thể quyền, mặt khác, sức mạnh xác định m ức độ phụ thuộc, phục tùng chủ thể quy ền ý chí chủ th ể có quyền Trong cưỡng chế vừa yếu tố nội dung quy ền l ực v ừa phương pháp mang tính định để thực quy ền lực có kết h ợp chặt chẽ với phương pháp thuyết phục 1.1.3 Khái niệm “Chức năng” Theo nghĩa Hán Việt, “chức” “việc phần mình” cịn “năng” s ức làm Như vậy, hiểu cách đơn giản “chức năng” kh ả cá nhân, tổ chức th ực hồn thành m ột số công việc định Công việc thường mang tính th ường xuyên, liên tục, phương diện, mặt hoạt động chủ yếu cá nhân, c quan tổ chức Trong nghiên cứu pháp lý, chức hiểu đơn giản tổng hợp hai từ chức vụ khả Chính có nghĩa bao gồm hai ý từ khóa vị trí nh ất đ ịnh có khả định Hay chức nh ững công vi ệc khả vị trí làm 1.1.4 Khái niệm “Xung đột quyền lực” Xung đột quyền lực thường xảy dạng lạm quyền cấp can thiệp cấp quy định 1.1.5 Khái niệm “Xung đột chức năng” Xung đột chức đối đầu hai phía mà s ự đ ối đầu hồn thiện mang lợi ích cho việc th ực nhiệm vụ tổ ch ức Trong phần lớn tổ chức, xung đột th ường xảy nhiều mức độ mong muốn Vì việc th ực nhiệm vụ trở nên hoàn thiện mức độ xung đột giảm Khi xung đột trở nên nhiều căng thẳng nhà quản lý cần phải nhanh chóng loại bỏ xung đ ột 1.2 Nguyên nhân dẫn tới xung đột 1.2.1 Mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhiệm vụ thực - Sự phụ thuộc lẫn làm việc v ới nhau: vi ệc th ực nhiệm vụ nhóm khác phối hợp với đ ể đạt đến hoàn thành nhiệm vụ tổng thể gọi phụ thuộc lẫn làm việc với - Sự phụ thuộc lần mang tính nối tiếp nhau: nhóm khơng thể thực nhiệm vụ nhóm trước khơng kết thúc S ự ph ụ thuộc diễn phổ biến dây chuyền lắp ráp sản phẩm - Sự phụ thuộc qua lại lẫn nhau: loại xảy nhiệm vụ nối tiếp nhóm phụ thuộc vào việc th ực hi ện c tất hoạt động nhóm khác 1.2.2 Thiếu thơng tin truyền đạt thông tin Các nhà quản trị cho thiếu thông tin (rào c ản giao ti ếp) nguyên nhân gây xung đột tổ chức, kĩ lắng nghe kém, chia sẻ thông tin không đầy đủ, khác biệt cách giải thích nhận th ức vấn đề, hay biểu phi ngôn từ bị bỏ qua không đ ược nh ận bi ết Nếu định nghĩa truyền thơng xây dựng hình ảnh tâm trí người nhận tương ứng xác với ý định người gửi giao tiếp hồn hảo Điều có nguy gây hiểu lầm Xung đột bắt nguồn từ giao tiếp không thành công khác với xung đột khác biệt lớn, dù có hại 1.2.3 Mục tiêu không tương đồng Khả xung đột tăng lên điều kiện khan hi ếm Khi nguồn lực bị giới hạn nhóm bị đẩy vào cạnh tranh mang tính thắng thua Mặc dù nhà quản lý cố gắng tránh việc có nh ững mục tiêu khơng tương đồng phận khác tổ chức, song tương đồng vốn có đơi tồn nhóm nh ững m ục tiêu cá nhân c họ 1.2.4 đột Do lạm dụng quyền lực vào xử lý tình xung Mức xung đột tăng lên bên có l ực việc đe phía bên Khi khơng có đe doạ h ầu nh nhóm h ợp tác nhi ều Khi bên có khả đe doạ phía bên họ th ường khơng thơng báo đe doạ mà thường sử dụng 1.2.5 Do thiếu nguồn nhân lực Khi hai nhóm cạnh tranh cho nguồn lực khan dễ dàng hiểu xung đột nổ Khi nguồn lực khan nhóm có xung hướng giành khách hàng dẫn đến xung đ ột, l ợi ích tổ chức khơng lại xảy xung đột 1.3 Nhận diện xung đột quyền lực xung đột chức tổ chức 1.3.1 Nhận diện xung đột quyền lực Tổ chức thường cấu trúc theo bậc thang quyền lực nên xung đột quyền lực tổ chức hệ thống điều hiển nhiên Mặc dù thiết kế tổ chức người thiết kế cố gắng làm rõ quyền trách nhi ệm cấp song trình hoạt động trách nhi ệm quy ền h ạn biến động dẫn tới mâu thuẫn, xung đột Xung đột quyền lực lạm quyền cấp bao che cấp Điều nhằm tư lợi riêng, thoả mãn mục đích cá nhân 1.3.2 Nhận diện xung đột chức Xung đột chức năng: Là đối đầu phía mà s ự đối đầu ảnh hưởng tích cực đến việc thực nhiệm vụ Nó xuất phát t nh ững bất đồng lực Khi có xung đột mâu thuẫn b ất l ợi, người ta trở nên tự mãn Khi có chẳng có chút sáng t ạo Nhà quản trị cần phải biết phân biệt xung đột cá nhân, nhóm, tổ chức cá nhân Xung đột tình cảm liên quan đến vi ệc không h ợp mang tính tàn phá Ðây chất dẫn t ới nhiều khả thất bại giải xung đột 1.4 Hệ luỵ xung đột quyền lợi xung đột chức Khi có nhiều xung đột có hại mức độ xung đột cao tạo kiểm soát tổ chức, suất giảm thù hằn gia tăng người Năng lượng lẽ dành cho công việc lại dành cho xung đột mâu thuẫn Với mức độ cao mâu thuẫn xung đột, giận có xu hướng tập trung lên cá nhân thay tranh cãi giải Từ thấy phối hợp biến lịng tin bị đe dọa Cơng ty bị tàn phá chuyện Cịn xung đột có lợi doanh nghiệp xuất phát từ bất đồng lực Khi có q xung đột bất lợi, người ta trở nên tự mãn Khi có chẳng có chút sáng tạo Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt xung đột mâu thuẫn cá nhân, nhóm, tổ chức cá nhân 2 THỰC TRẠNG XUNG ĐỘT QUYỀN LỰC VÀ XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MISA 2.1 Tổng quan Công ty Cổ phần MISA 2.1.1 Giới thiệu chung Công ty Cổ phần MISA Công ty Cổ phần MISA doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực sản xuất kinh doanh phần mềm máy tính: phần mềm kế toán, phần mềm quản lý nhân sự, phần mềm quản lý khách hàng, phần mềm quản lý hành nhà nước cho quan quản lý nhà nước - Tên giao dịch: MISA Joint Stock Company Ngày thành lập: 25/12/1994 Tổng giám đốc: Lữ Thành Long Trụ sở chính: nhà 1, khách sạn La Thành: 218 Đội Cấn, Q Ba Đình, Tp Hà Nội - Tel:04-762 7891 - E-mail: sale@misa.com.vn 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ MISA - Phát triển sản phẩm, dịch vụ phần mềm để giúp khách hàng thực công việc theo phương thức hoàn toàn mới, hiệu hơn, tiết kiệm nhằm thay đổi suất hiệu tổ chức, doanh nghiệp, đồng thời đóng góp vào thúc đẩy tăng trưởng kinh tế quốc gia - Tổ chức hoạt động kinh doanh tuân thủ theo luật doanh nghiệp nhà nước Bảo vệ, giữ gìn phát triển sở vật chất, nguồn vốn kinh doanh giao, tự chủ mặt tài chính; Thực hoạt động sản xuất kinh doanh cách hiệu quả, suất - Cam kết tuân thủ theo luật lao động đươc ban hành phủ, đảm bảo nguồn thu nhập chế độ phúc lợi đầy đủ cho người lao động Ln hồn thành đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách nhà nước Việt Nam theo pháp luật - Hoạt động ngành nghề đăng ký kinh doanh, thực đầy đủ quy định Nhà nước công ty Cổ phần : Công bố cơng khai hoạt động tài trước Đại hội Cổ đông, chia cổ tức hạn - Thực đầy đủ sách người lao động theo pháp luật, quy định Nhà nước nói chung chế độ khen thưởng khuyến khích cơng ty nói riêng - Tạo sản phẩm chất lượng theo tiêu chuẩn, không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng phục vụ cho lợi ích chung người tiêu dùng 2.1.3 Quá trình hình thành phát triển Tiền thân Công ty Cổ phần MISA MISA Group thành lập vào ngày 25/12/1994 Quá trình hình thành phát triển Công ty Cổ phần MISA chia làm ba giai đoạn: - Xác lập chỗ đứng thương trường (1994- 1996 ) - Vận dụng hội, phát triển thương hiệu (1996-2001) - Vươn lên để trở thành chuyên nghiệp (2001- nay) Giai đoạn 1: Xác lập chỗ đứng thương trường (1994- 1996 ) Từ năm 1994- 1996, tìm hiểu, nghiên cứu xác lập đường lâu dài cho MISA, chiến lược xây dựng phần mềm đóng gói hình thành phát triển Thực tế chứng minh phần mềm đóng gói MISA phục vụ cơng tác kế tốn tảng cho sản phẩm hướng phát triển sau Cơng ty MISA tìm đường riêng mình, khơng giúp Cơng ty tồn mà đứng vững thị trường nước Giai Đoạn 2: Vận dụng hội, phát triển thương hiệu (1996-2001) Giai đoạn mục tiêu chiến lược xây dựng MISA thành thương hiệu mạnh chiếm lĩnh thị trường nước Với đầu tư thúc đẩy việc phát triển ứng dụng công nghệ thông tin cách mạnh mẽ Đảng Nhà nước, thị trường phần mềm Việt Nam dần hình thành đặc biệt phát triển mạnh mẽ khối quan Nhà nước Tận dụng hội ấy, từ năm 1996 MISA nghiên cứu cho đời phần mềm kế toán hành Giai đoạn 3: Vươn lên để trở chuyên nghiệp (2001- nay) Sau năm 2000 với đời luật doanh nghiệp mới, số lượng doanh nghiệp Việt Nam tăng lên nhanh chóng Nhận thấy phần lớn doanh nghiệp doanh nghiệp vừa nhỏ, trình độ quản lý thấp, vốn nhận thức việc ứng dụng công nghệ thông tin chưa cao, MISA xác lập tâm khai phá thị trường Để triển khai mạng lưới phân phối sản phẩm khắp tỉnh thành nước.Ở giai đoạn này, Công ty thành lập bốn văn phòng lớn Hà Nội, Đà Nẵng, Tp Hồ Chí Minh Tp Bn Mê Thuột 2.1.4 Sản phẩm chủ yếu Sản phẩm dành cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh: - Phần mềm Quản trị Quan hệ Khách hàng MISA CRM.NET - Phần mềm Kế toán Doanh nghệp MISA SME 7.0 - Phần mềm Quản lý nhân MISA HUMAN RESOURCE Sản phẩm dành cho khối hành nghiệp: - Phần mềm Kế tốn Hành Sự nghiệp MISA-AD 4.5 - Phần mềm Kế tốn hành nghiệp MISA Bamboo.NET - Phần mềm Kế toán MISA Mimosa.NET 2.1.5 Cơ cấu tổ chức công ty Cơ cấu tổ chức công ty gồm ba cấp độ sau: - Cấp độ cấu vĩ mô: cách xếp, tổ chức vị trí, vai trị cá nhân công ty - Cấp độ vi mô: cách quy định quyền hạn, trách nhiệm vị trí mà nhân viên nắm giữ - Hệ thống bảo trợ: bao gồm hệ thống điều hành tổ chức, trình quản lý phát triển cơng ty, hệ thống văn hóa cơng ty hệ thống quản lý hoạt động cơng ty Các phịng ban làm nhiệm vụ chun mơn Hình 2.1 Mơ hình cấu tổ chức cơng ty cổ phần MISA 2.2 Đặc điểm nguồn lực Công ty cổ phần MISA Nguồn nhân lực nguồn lực người, trước hết nguồn cung cấp sức lao động cho DN Là tập hợp toàn thể lực trí lực cán bộ, cơng nhân viên sử dụng cho hoạt động sản xuất kinh doanh MISA Hà Nội Doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên động, nhiệt huyết, sáng tạo Đồng thời công ty nỗ lực xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, có lực, trách nhiệm đạo đức nghề nghiệp Không ngừng phát triển nâng cao số lượng chất lượng Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi Năm 2018 Tiêu chí Số lao Tỷ động trọng (người) (%) Năm 2019 Số lao động (người ) Tỷ trọng (%) SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG Năm 2020 Số lao động (người ) Tỷ trọng (%) Tổng số lao động 184 100 298 100 377 100 THEO GIỚI TÍNH Nam 60 32,26 115 38,46 147 38,99 Nữ 126 67,74 184 61,54 230 61,01 THEO ĐỘ TUỔI Dưới 30 119 63,98 237 79,26 310 82,23 Từ 30 – 40 63 33,87 58 19,40 59 15,65 Trên 40 2,15 1,34 2,12 Dựa vào bảng 2.1 số lượng nhân tăng qua năm tương đối ổn định MISA thực mở rộng sản xuất kinh doanh, mở rộng quy mô nhân Tổng số lao động năm 2018 184 người Năm 2019 298 người Năm 2020 tăng lên 377 người Điều chứng tỏ phát triển MISA Hà Nội đồng thời công tác tuyển dụng phải quan tâm nhiều nữa, tuyển người, để tăng hiệu suất lao động, đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh làm tốt hoạt động khác tuyển dụng Từ biểu đồ 2.1 thấy MISA Hà Nội số lượng lao động nữ nhiều lao động nam, nhiên tỷ lệ lại có xu hướng giảm xuống Cụ thể, năm 2018 từ 67,74% đến năm 2018 giảm xuống 61,54% vào năm 2019 giảm 61,01% Mặt khác số lượng lao động nam lại tăng lên hàng năm tương ứng 32,26% (2017), 38,46% (2018) 38,99 (2020) Tuy nhiên thay đổi mang tính tự nhiên tính chất cơng việc khơng địi hỏi u cầu đặc biệt loại giới tính văn hóa bình đẳng nam nữ MISA, khơng có lựa chọn định kiến hay phân biệt 2.3 Thực trạng xung đột quyền lực xung đột ch ức Công ty Cổ phần MISA 2.3.1 Thực trạng xung đột quyền lực Công ty Cổ phần MISA Quyền lực phương tiện mà nhờ xung đột lợi ích doanh nghiệp giải Quyền lực khả bắt buộc người khác làm điều Chính tiềm gây ảnh h ưởng, nguồn t ạo ều kiện cho nhà quản lý người khác phục tùng, tuân th ủ th ực công việc Xung đột quyền lực công ty thể rõ từ cấp quản lý cấp trung trở lên Các nhà quản lý công ty v ị trí cao quy ền lực lớn Điều vừa đặt áp lực, vừa đặt thách th ức cho nhà quản lý Tại cơng ty, tình trạng xung đột có xảy nh ưng m ức độ v ừa phải Xung đột quyền lực nhằm bảo vệ định Xung đột thường xuất họp, trao đổi lấy ý ki ến Th ật nhà quản lý có ý kiến khác nhằm bảo v ệ quy ền l ợi cho thân, cho phịng ban, cho nhóm Đặc biệt Công ty C ổ ph ần MISA hoạt động lĩnh vực cơng nghệ, ln địi hỏi nhà quản lý phải sáng t ạo, bắt kịp thời đại Mỗi công ty mắt phần mềm ln ý ki ến cách mắt sản phẩm, truyền thơng tình có th ể xảy Đặc biệt nhà quản lý nắm quyền lực tổ phải đòi h ỏi yêu cầu cao Xung đột quyền lực xảy mối quan hệ gi ữa sếp nhân viên Nhà quản lý đòi hỏi nhân viên phải tôn trọng Nếu xung đột quyền lực cấp cấp xảy tức nhà quản lý điều hành tốt doanh nghiệp Tại MISA, xung đột quyền lực cá nhân gi ữa cấp cấp xảy ra, đa số xảy cu ộc h ọp 2.3.2 Thực trạng xung đột chức Công ty Cổ phần MISA Với kinh nghiệm nhiều năm hoạt động, MISA trải qua nhiều giai đoạn xung đột xung đột chức xung đột giai đo ạn hi ện t ại kiểm soát tốt Ở năm đầu công ty m ới ho ạt đ ộng xung đột chức làm cho nhà quản lý khó khăn để giải quy ết Khi phân cơng nhiệm vụ lúc xảy xung đột ch ức Xung đ ột thường chiến phòng ban công ty Trong quy định công ty quy định rõ trách nhiệm quyền h ạn phịng, ban Nhưng thực tế cịn tuỳ thuộc vào hạng m ục công việc, giải câu chuyện thực tế quy định khơng th ể gi ải quy ết thoả đáng Xung đột chức cịn xảy nhóm làm việc Các thành viên nhóm ln địi hỏi lợi ích tối đa cho nhóm c Đó điều đương nhiên khơng thể nhóm địi h ỏi đ ược Ch ỉ chọn nhóm làm việc xuất sắc Điều gây mâu thu ẫn nhóm 2.4 Đánh giá thực trạng xung đột quyền lực xung đ ột ch ức Công ty Cổ phần MISA 2.4.1 Ưu điểm - Tạo tập trung vào nhiệm vụ có ích: Khi nhóm có m ức đ ộ xung đột vừa phải, khác biệt giảm đến mức tối thiểu, s ự t ập trung vào nhiệm vụ nâng cao Sự khác biệt tự nhiên nhóm (như tuổi tác, trình độ học vấn, quan điểm y phục) thuận tiện cho việc hoàn thành nhiệm vụ Những điều cho phép phòng ban v ượt trội nhiệm vụ cụ thể - Tạo thoả mãn sau giải xung đột: Các thành viên b ị thu hút vào nhóm nhận thỏa mãn từ việc gia nhập Các thành viên hợp tác tạm gác mục tiêu cá nhân sang bên đ ể t ập trung vào việc hoàn thành mục tiêu chung nhóm Mối quan hệ thành viên nhóm, điều kiện xung đột gi ữa nhóm v ừa ph ải làm tăng thỏa mãn thành viên - Nâng cao quyền lực nhà quản lý: Thỉnh thoảng xung đột gi ữa nhóm bùng lên, điều làm cân quyền lực gi ữa ph ận phản ánh tình trạng phận Nhận thức người lao đ ộng v ề vai trò tầm quan trọng liên quan thường khơng xác v ậy h ọ mong muốn nguồn lực tổ chức khơng thích hợp với vai trò quan tr ọng họ Sự phản hồi làm cho nhóm nhận th ức xác h ơn, ều chỉnh sức mạnh nhóm cân nguồn lực - Nâng cao hiệu làm việc để đạt mục tiêu: Khả đạt mục tiêu tổ chức có liên quan đến lực nhóm việc hoàn thành mục tiêu Cạnh tranh vừa phải xung đột kích thích cá nhân làm việc Sự kết hợp tạo môi trường làm việc tốt 2.4.2 Hạn chế - Gây lãng phí nguồn lực doanh nghiệp: Khi xung đột nhiều gây kiểm soát tổ chức hệ quan tr ọng suất giảm Năng lượng phải tập trung vào công vi ệc l ại dành cho xung đột mâu thuẫn nhằm giành chiến chắng xung đ ột - Những nhận thức sai trái, méo mó: Sự đánh giá nhận th ức vấn đề trở nên xác xung đột tăng Rồi sau nhóm mắc sai l ầm, thấy đối lập thay nhìn thấy sai lầm Các bên xung đột không lĩnh hội ý kiến bên - Phản ứng tiêu cực người thua sau xung đ ột: Ng ười thua phải trải qua thay đổi quan trọng, có khuynh h ướng phủ nh ận xuyên tạc tính chân thực tìm kiếm người chịu trách nhiệm sai lầm Sự gắn kết giảm xuống người thua điều hành không giải thỏa đáng nhu cầu lợi ích thành viên nh ững phận khác - Sự kết hợp hiệu quả: Vấn đề cuối nh ấn m ạnh vào mục tiêu tổ chức Các mục tiêu tạo l ượng cho ng ười lao động khơng có kết hợp với phá v ỡ t ất c ả Các m ục tiêu phải hợp với mục tiêu tổ chức Với xung đ ộ gay gắt, s ự hợp Sự cộng tác gi ữa nhóm gi ảm sút đ ầu m ối liên lạc nhóm trở nên khơng thơng cảm với quan điểm nhóm khác Khi xung đột gay gắt, việc đạt mục tiêu đánh b ại đ ối thủ hết Sự thỏa hiệp xảy ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT QUYỀN LỢI VÀ XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MISA C KẾT LUẬN Qua trình nghiên cứu, tơi nhận xung đột thân chẳng tốt chẳng xấu, mà quan trọng đ ặt suy nghĩ c vào xung đột hay căng thẳng giá trị tích cực hay tiêu c ực mà T ất phụ thuộc vào cách thức nhà quản lý nhìn nhận s ự căng th ẳng đ ược tạo làm với Hiểu xung đột ln h ết s ức t ự nhiên Nó hữu nơi, thời điểm Đối với nhà quản trị giỏi, xung đột nhỏ xem cần thiết để tạo nh ững thành tích cao sản xuất, khuyến khích phát triển chiến thuật chiến lược m ới Nh ưng xung đột mạnh gây lãng phí nguồn l ực, nh ận th ức méo mó việc phối hợp thiếu nhịp nhàng, vậy, nhà quản trị giỏi c ần phải tư sẵn sàng đối phó biện pháp phù h ợp, l ựa chọn phương án tối ưu để thực xử lý xung đột cách có hiệu Thực trạng xung đột quyền lực xung đột chức Công ty Cổ phần MISA kiểm sốt tương đối tốt Các xung đ ột khơng tạo hạn chế mà thể lợi ích có xung đột xảy Qua q trình tìm hiểu nghiên cứu đề tài: “ Thực trạng xung đột quyền lực xung đột chức Công ty Cổ phần MISA ” mạnh dạn đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao hiệu hoạt đ ộng giải xung đột quyền lực xung đột chức Công ty C ổ ph ần MISA DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ... nhân 2 THỰC TRẠNG XUNG ĐỘT QUYỀN LỰC VÀ XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MISA 2.1 Tổng quan Công ty Cổ phần MISA 2.1.1 Giới thiệu chung Công ty Cổ phần MISA Công ty Cổ phần MISA doanh nghiệp... nam nữ MISA, khơng có lựa chọn định kiến hay phân biệt 2.3 Thực trạng xung đột quyền lực xung đột ch ức Công ty Cổ phần MISA 2.3.1 Thực trạng xung đột quyền lực Công ty Cổ phần MISA Quyền lực phương... tài: “ Thực trạng xung đột quyền lực xung đột chức Công ty Cổ phần MISA ” mạnh dạn đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao hiệu hoạt đ ộng giải xung đột quyền lực xung đột chức Công ty C ổ ph ần MISA