Bài giảng Marketing dựa trên giá trị cung cấp cho học viên những kiến thức chuyên sâu về marketing dưới một góc tiếp cận hiện đại. Đồng thời, tài liệu cũng nhằm giới thiệu với học viên những vấn đề cần thiết nhất trong ba chương. Chương một giới thiệu tổng quan về các nguyên tắc tạo lập giá trị. Chương hai là cách xây dựng các chiến lược marketing dựa trên giá trị. Chương ba đề cập đến vấn đề thực thi giá trị. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung bài giảng phần 1 dưới đây.
BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG TS Ao Thu Hồi BÀI GIẢNG MARKETING DỰA TRÊN GIÁ TRỊ Hà Nội, 2017 MỤC LỤC MỤC LỤC MỤC LỤC HÌNH MINH HỌA MỤC LỤC BẢNG BIỂU 11 LỜI NÓI ĐẦU 12 CHƢƠNG 1: CÁC NGUYÊN TẮC TẠO GIÁ TRỊ 13 LỜI GIỚI THIỆU VÀ CÁC MỤC TIÊU 13 1.1 MARKETING VÀ GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG 13 1.1.1 Quản trị kỉ 21 13 1.1.1.1 Sự thay đổi môi trƣờng 14 1.1.1.2 Chiến lƣợc tác động tổ chức 19 1.1.1.3 Đo lƣờng thành công giá trị cổ đông 23 1.1.2 Marketing kỷ nguyên 26 1.1.2.1 Marketing tầm ảnh hƣởng 26 1.1.2.2 Cơ hội marketing 28 1.1.2.3 Giá trị cổ đông cần marketing 28 1.1.2.4 Marketing cần giá trị cổ đông 29 1.1.2.5 Vai trò marketing thay đổi 30 1.2 CÁCH TIẾP CẬN GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG 34 1.2.1 Tổng quan giá trị cổ đông 34 1.2.1.1 Các khái niệm 35 1.2.1.2 Những thách thức giá trị cổ đông 42 1.2.2 Các nguyên tắc đánh giá giá trị 43 1.2.2.1 Định giá trái phiếu (BOND) 44 1.2.2.2 Đánh giá giá trị cổ phiếu 44 1.2.3 Đo lƣờng hiệu suất dựa kế toán 47 1.2.3.1 Những vấn đề với thu nhập 47 1.2.3.2 Vấn đề với khoản thu từ đầu tƣ (ROI) 48 1.2.4 Giá trị kinh tế gia tăng 49 1.2.4.1 Tổng quan 49 1.2.4.2 So sánh dòng tiền mặt giá trị kinh tế gia tăng 50 1.2.5 Các động tạo giá trị tài 51 1.2.6 Các động tạo giá trị marketing 53 1.2.6.1 Phân khúc thị trƣờng mục tiêu 53 1.2.6.2 Lợi khác biệt 53 1.2.6.3 Marketing hỗn hợp 54 1.2.7 Các động giá trị tổ chức 55 1.2.7.1 Các mạng lƣới nội 56 1.2.7.2 Các mạng lƣới ngoại vi 56 1.2.7.3 Khung S 57 1.2.8 Các ảnh hƣởng marketing tới giá trị cổ đông 58 1.2.8.1 Phân tích danh mục đầu tƣ 58 1.2.8.2 Đánh giá giá trị chiến lƣợc tái định vị 59 1.2.8.3 Đánh giá thuơng hiệu 59 1.2.8.4 Đánh giá hiệu quảng cáo 60 1.2.8.5 Mua lại 61 1.2.9 Các giới hạn việc phân tích giá trị cổ đơng 62 1.3 CÁC YẾU TỐ ĐỊNH HƢỚNG GIÁ TRỊ CỦA MARKETING 64 1.3.1 Định nghĩa Marketing 64 1.3.2 Tạo giá trị khách hàng 64 1.3.3 Đáp ứng nhu cầu khách hàng 65 1.3.3.1 Những khác biệt thị trƣờng hàng tiêu dùng hàng doanh nghiệp 66 1.3.3.2 Hiểu rõ đơn vị định 67 1.3.3.3 Hiểu nhu cầu tồn tại, tiềm tàng phôi thai 67 1.3.4 Tổ chức hƣớng đến thị trƣờng 68 1.3.4.1 Các tổ chức hƣớng đến sản xuất bán hàng 68 1.3.4.2 Các tổ chức hƣớng đến thị trƣờng 68 1.3.5 Xây dựng lợi khác biệt 69 1.3.5.1 Các chiến lƣợc tạo nhiều điều tốt đẹp 69 1.3.5.2 Tổng chi phí thấp hơn: Sự vƣợt trội điều hành 70 1.3.5.3 Các tiêu chí cho lợi khác biệt 71 1.3.6 Xây dựng mối quan hệ với khách hàng 72 1.3.6.1 Tính kinh tế trung thành khách hàng 72 1.3.6.2 Sự thỏa mãn khách hàng 76 1.3.6.3 Mối quan hệ tin cậy 77 1.3.7 Ứng dụng Marketing quan hệ 77 1.3.7.1 Định nghĩa vấn đề giá trị 77 1.3.7.2 Chọn lọc khách hàng 78 1.3.7.3 Tùy biến đề xuất giá trị 79 1.3.7.4 Phát triển củng cố mối quan hệ 81 1.3.8 Các yêu cầu tổ chức 83 1.3.8.1 Đánh giá nguồn lực 83 1.3.8.2 Các lực tổ chức 84 1.3.8.3 Hợp lực: Các quy trình nhóm 85 1.3.8.4 Các mạng lƣới: Gia tăng lực 87 1.3.9 Các mơ hình tổ chức chuỗi giá trị 88 1.3.9.1 Tổ chức đặt trọng tâm vào khách hàng 88 1.3.9.2 Tổ chức “Dƣới lên” 88 1.4 NHU CẦU BẮT BUỘC TĂNG TRƢỜNG 90 1.4.1 Marketing, tăng trƣởng giá trị cổ đông 90 1.4.1.1 Cấp độ dòng tiền 91 1.4.1.2 Thời gian dòng tiền mặt 91 1.4.1.3 Sự bền vững dòng tiền mặt 91 1.4.1.4 Rủi ro dòng tiền mặt 92 1.4.2 Hai hƣớng đến việc tạo giá trị 92 1.4.3 Các đƣờng dẫn đến tăng trƣờng 94 1.4.3.1 Đặt mục tiêu 94 1.4.3.2 Thang bậc tăng trƣởng 95 1.4.4 Tổ chức để tăng trƣởng 125 1.4.4.1 TỔ CHỨC 125 1.4.4.2 QUẢN LÝ NHÂN TÀI 126 1.4.4.3 CÁC HỆ THỐNG VÀ CÁCH ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG 126 1.4.4.4 SỰ TỰ QUẢN VÀ SỰ HỢP NHẤT 127 1.4.4.5 TẠO CẢM HỨNG CHO TỔ CHỨC 127 CÂU HỎI ÔN TẬP 128 CHÚ THÍCH 129 CHƢƠNG 2: PHÁT TRIỂN CÁC CHIẾN LƢỢC GIÁ TRỊ CAO 134 LỜI GIỚI THIỆU VÀ CÁC MỤC TIÊU 134 2.1 ĐÁNH GIÁ VỊ THẾ CHIẾN LƢỢC 135 2.1.1 Tổng quan 135 2.1.2 Đánh giá vị 136 2.1.2.1 Khuyết điểm thƣớc đo tài 136 2.1.2.2 Những yếu tố chiến lƣợc 137 2.1.2.3 Thẻ điểm cân 138 2.1.2.4 Khai thác danh mục kinh doanh 141 2.1.3 Giải thích vị công ty 143 2.1.3.1 Tính hấp dẫn thị trƣởng 143 2.1.3.2 Lợi cạnh tranh 146 2.1.3.3 Tính hấp dẫn thị trƣờng vị cạnh tranh 149 2.1.4 Dự báo tƣơng lai công ty 150 2.1.4.1 Tính hấp dẫn thị trƣờng 151 2.1.4.2 Lợi khác biệt 151 2.1.4.3 Bộ khung tái cấu 153 2.1.5 Mục tiêu chiến lƣợc 158 2.1.5.1 Từ bỏ 158 2.1.5.2 Thu hoạch 161 2.1.5.3 Duy trì 162 2.1.5.4 Phát triển 162 2.2 CHIẾN LƢỢC MARKETING DỰA TRÊN GIÁ TRỊ 166 2.2.1 Các kế hoạch marketing chiến lƣợc 166 2.2.1.1 Tạo điều kiện thuận lợi cho trình thay đổi 166 2.2.1.2 Buộc nhà quản lý đặt câu hỏi 167 2.2.1.3 Động lực thúc đẩy kiểm soát 167 2.2.1.4 Cân chuyên quyền nhân viên kế toán 168 2.2.2 Hoạch định cấp độ công ty 168 2.2.2.1 Dẫn dắt thay đổi tổ chức 169 2.2.2.2 Quản lý yếu tố dẫn dắt giá trị chia sẻ 170 a Các dịch vụ chia sẻ 170 b Thúc đẩy nguồn lực 170 2.2.2.3 Quản lý danh mục vốn đầu tƣ kinh doanh 172 2.2.2.4 Ban quản lý cấp cao công ty: Các biện pháp khác 173 2.2.3 Lập kế hoạch cấp đơn vị kinh doanh 174 2.2.3.1 Các mục tiêu chiến lƣợc 175 2.2.3.2 Định hƣớng vào chiến lƣợc 176 2.2.3.3 Khách hàng mục tiêu 178 2.2.3.4 Đối thụ cạnh tranh mục tiêu 182 2.2.3.5 Chiến lƣợc cốt lõi 184 2.2.3.6 Marketing hỗn hợp 185 2.2.3.9 Thực thi chiến lƣợc 189 CÁC CÂU HỎI ÔN TẬP 191 CHÚ THÍCH 191 CHƢƠNG 3: THỰC THI CÁC CHIẾN LƢỢC GIÁ TRỊ CAO 193 LỜI GIỚI THIỆU VÀ CÁC MỤC TIÊU 193 3.1 XÂY DỰNG THƢƠNG HIỆU 194 3.1.1 Vai trị tài sản vơ hình 194 3.1.2 Tầm quan trọng thƣơng hiệu 197 3.1.2.1 Vấn đề lựa chọn khách hàng 197 3.1.2.2 Các thƣơng hiệu lịng tin thuộc tính trải nghiệm 198 3.1.3 Thƣơng hiệu giá trị cổ đông 198 3.1.3.1 Gia tăng dòng tiền mặt 199 3.1.3.2 Lƣu chuyển tiền mặt 201 3.1.3.3 Gia tăng giá trị liên tục dòng tiền 201 3.1.3.4 Giảm chi phí sử dụng vốn 201 3.1.4 Xây dựng thƣơng hiệu Từ sản phẩm tới thƣơng hiệu 202 3.1.4.1 Phát triển nhận diện thƣơng hiệu quy trình truyền thông thƣơng hiệu 202 3.1.4.2 Những vấn đề hệ thống nhận diện thƣơng hiệu 204 3.1.4.3 Tái định vị thƣơng hiệu 206 3.1.4.4 Cải tiến thƣơng hiệu 207 3.1.4.5 Cải thiện tính hiệu thƣơng hiệu 207 3.1.4.6 Loại bỏ thƣơng hiệu 208 3.1.4.7 Đƣa thƣơng hiệu thị trƣờng quốc tế 209 3.1.4.8 Kiểm soát nhƣợng quyền thƣơng hiệu 211 3.1.4.9 Cấu trúc thƣơng hiệu 213 3.1.4.10 Chọn lựa chiến lƣợc xây dựng thƣơng hiệu 214 3.1.5 Định giá thƣơng hiệu 215 3.1.5.1 Những quan điểm ủng hộ phản đối việc định giá 215 3.1.5.2 Những ứng dụng việc định giá thƣơng hiệu 216 3.1.3.3 Những vấn đề việc định giá thƣơng hiệu 216 3.1.5.4 Các phƣơng pháp định giá khác 217 3.1.5.5 Định giá theo phƣơng pháp chiết khấu dòng tiền 218 3.2 ĐỊNH GIÁ THEO GIÁ TRỊ 222 3.2.1 Giá giá trị cổ đông 222 3.2.1.1 Các mối quan hệ giá sở 223 3.2.1.2 Định giá thực tế 225 3.2.2 Các nguyên tắc định giá 226 3.2.2.1 Định giá theo giá trị 226 3.2.2.2 Định giá tùy biến 227 3.2.2.3 Dự đoán cạnh tranh 227 3.2.2.4 Gắn kết việc định giá với chiến lƣợc 229 3.2.2.5 Xác định chiến lƣợc giá 231 3.2.2.6 Dự toán chức cầu 233 3.2.2.7 Dự đốn chi phí đầu tƣ 238 3.2.2.8 Dự đoán chiến lƣợc cạnh tranh 238 3.2.2.9 Tùy biến giá theo khách hàng theo sản phẩm 239 3.2.2.10 Định giá theo tổ hợp sản phẩm 242 3.2.2.11 Định giá quốc tế 243 3.2.2.12 Định giá khuyến mại 245 3.2.3 Thay đổi giá 246 3.2.3.1 Giảm giá 246 3.2.3.2 Tăng giá 246 3.2.4 Quản lý giá 251 3.2.4.1 Thực giá 251 3.2.4.1 Đạt đƣợc mức giá thực tế 251 3.3 CÁC PHƢƠNG TIỆN TRUYỀN THÔNG DỰA TRÊN GIÁ TRỊ 252 3.3.1 Các phƣơng tiện truyền thông giá trị cổ đông 252 3.3.1.1 Quản điểm Marketing 252 3.3.1.2 Quan điểm kế toán 252 3.3.1.3 Quan điểm dựa giá trị 253 3.3.1.4 Cân nhắc chứng 256 3.3.2 Truyền thông khách hàng 256 3.3.2.1 Các yếu tố ảnh hƣởng đến hành vi mua hàng 256 3.3.2.2 Vận hành truyền thông marketing 257 3.3.3 Phát triển chiến lƣợc truyền thông 260 3.3.3.1 Thấu hiểu thị trƣờng 260 3.3.3.2 Đặt mục tiêu truyền thông 260 3.3.3.3 Thiết kế thông điệp 261 3.3.3.4 Quyết định ngân sách truyền thông 262 3.3.3.5 Các phƣơng tiện truyền thông marketing tích hợp 264 3.3.3.6 Đo lƣờng tính hiệu phƣơng tiện truyền thông 264 3.3.3.7 Tổng quan hiệu ứng truyền thông 265 3.3.4 Chiến lƣợc truyền thông giá trị 266 3.3.4.1 Truyền thông thị trƣờng cấp thấp 267 3.4 MARKETING DỰA TRÊN GIÁ TRỊ TRONG KỈ NGUYÊN KĨ THUẬT SỐ 269 3.4.1 Sự tăng trƣởng phát triển Internet 269 3.4.2 Các yếu tố dẫn dắt thay đổi kinh tế 270 3.4.2.1 Kỹ thuật số: Định luật Moore 270 3.4.2.2 Mạng lƣới định luật Metcalf 270 3.4.3 Tạo giá trị thông qua Web 272 3.4.3.1 Web tạo giá trị cho khách hàng 273 3.4.3.2 Web tạo giá trị cho công ty 275 3.4.4 Các gợi ý chiến lƣợc marketing 277 3.4.4.1 Từ trách nhiệm ngƣời mua đến trách nhiệm ngƣời bán 277 3.4.4.2 Các hội thi trƣờng 277 3.4.4.3 Các chiến lƣợc marketing 278 3.4.4.4 Marketing hỗn hợp thay đổi 279 3.4.4.5 Tốc độ thị trƣờng 282 3.4.5 Xây dựng thƣơng hiệu Internet 282 3.4.5.1 Thu hút ngƣời sử dụng 282 3.4.5.2 Thu hút ý 284 3.4.5.3 Giữ khách hàng 284 3.4.5.4 Tìm hiểu lựa chọn ƣu tiên 285 3.4.5.5 Các mối quan hệ tùy biến 285 3.4.6 Các triển vọng tƣơng lai 286 3.4.6.1 Nhận biết bối cảnh kinh doanh 286 3.4.6.2 Thay đổi chiến lƣợc 286 3.4.6.3 Tái cấu tổ chức 287 CÁC CÂU HỎI ÔN TẬP 287 MỤC LỤC HÌNH MINH HỌA Hình 1.1: Thích nghi với mơi trƣờng thay đổi 19 Hình 1.2: Kiểm sốt có tính chiến lƣợc nhƣ chức hiểu hoạt động quy mô 24 Hình 1.3: Các động giá trị doanh nghiệp 35 Hình 1.4: Tầm quan trọng giá trị tiếp diễn tổng giá trị công ty 40 Hình 1.5: Khung S McKinsey 57 Hình 1.6 Giá trị kinh tế đƣợc đơn vị doanh nghiệp bổ sung 59 Hình 1.7: Dịng tiền mặt đời khách hàng 74 Hình 1.8: Thang giá trị 80 Hình 1.9: Phát triển chuyển giao giá trị khách hàng 83 Hình 1.10: Các chuỗi giá trị 85 Hình 1.11: Các quy trình cốt lõi doanh nghiệp 86 Hình 1.12: Hệ thống chuỗi giá trị công ty 87 Hình 1.13: tổ chức lật ngƣợc sai 89 Hình 1.14: Các nhóm ngƣời tán thành việc ủng hộ cách tân 124 Hình 2.1: Thẻ điểm Cân liên kết thƣớc đo hiệu suất 139 Hình 2.2 Sự tập chung lợi nhuận danh mục đầu tƣ điển hình 142 Hình 2.3: Đo lƣờng khác biệt mang tính cạnh tranh 149 Hình 2.4: Ma trận đặc điểm cạnh tranh 150 Hình 2.5: Ma trận đặc điểm cạnh tranh 152 Hình 2.6: Quy trình tái cấu để tạo giá trị 154 Hình 2.7 Các yếu tố chiến lƣợc marketing dựa giá trị 175 Hình 2.8: Sự định hƣớng chiến lƣợc 177 Hình 2.9: Phân khúc, định vị hoạch định 181 Hình 2.10: Các đối thủ cạnh tranh khác 182 Hình 2.11: Hệ thống cấp bậc sản phẩm 186 Hình 3.1: Các thƣơng hiệu mạnh liên tục diễn biến tốt thị trƣờng 193 Hình 3.2: Quy trình xây dựng hệ thống nhận diện thƣơng hiệu 203 Hình 3.3: Các ranh giới việc mở rộng thƣơng hiệu 205 Hình 3.4: Bản đồ định vị giá trị ba cấp 230 Hình 3.5: Quyết định sách định giá 231 Hình 3.6: Đƣờng cầu giãn giá đƣờng cầu không giãn giá 234 Hình 3.7: Kế hoạch hài hịa giá 244 Hình 3.8: Cách đạt đƣợc mức giá cao 247 Hình 3.9: Mức giá thực tế so với mức giá hoá đơn 252 Hình 3.10: Mơ hình truyền thơng dựa gỉá trị 255 Hình 3.11: Phân loại định mua hàng 258 Hình 3.12: Từ thơng điệp chung đến tƣơng tác 272 Hình 3.13: Các dạng tùy biến 273 Hình 3.14: Thay đổi cán cân “Richness/Reach” 280 Hình 3.15 Logic truyền thống trung gian 281 Hình 3.16: Marketing đến khách hàng số 283 10 ty họ bị thiệt hại tăng trƣởng ngày mai mà nhà đầu tƣ hôm hôm trừng phạt chúng giá trị gắn với doanh nghiệp họ Cần phải hiểu rằng, giá trị mà nhà đầu tƣ gắn với doanh nghiệp tƣơng lai, đặc biệt nhóm lựa chọn hấp dẫn, vƣợt xa mức góp doanh thu lợi nhuận Nhiều giá trị cổ đông đƣợc công ty thành công tạo nên sở thành công doanh nghiệp họ mà dựa kỳ vọng lực giới lãnh đạo việc tạo tăng trƣởng sinh lời tƣơng lai Một lựa chọn cho tăng trƣởng Tesco chƣơng trình mở rộng đầy tham vọng trƣờng quốc tế Đầu năm 2008, hoạt động kinh doanh thị trƣờng quốc tế tạo mức tăng trƣởng 54% nhờ cơng ty thành cơng nhóm bán hàng, 50% tăng trƣởng doanh thu nhóm 50% tăng trƣởng lợi nhuận thƣơng mại nhóm Tuy nhiên, cơng ty định xem xét nguồn thu nhập từ thị trƣờng nƣớc nguồn thu nhập chiến 50% thu nhập hàng năm tính đến năm 2017, gấp đơi tỉ lệ giành đƣợc Một cách tiếp cận hình thành liên doanh với Sime Darby Malaysia Samsung Hàn Quốc Năm 2008, công ty công bố chuyển dịch sang lĩnh vực giải trí trực tuyến với Tesco Digital Trong ban đầu, dịch vụ việc đề xuất khả tải nhạc cho máy iPod Mp3, đƣợc coi nhƣ phần khởi đàu chiến lƣợc Tesco Digital rộng – chiến lƣợc bao gồm TV, phim trò chơi tƣơng lai gần Ban lãnh đạo nên tiến hành chiến lƣợc tăng trƣởng nhƣ nào? Chúng tơi gợi ý quy trình phát triển gồm bƣớc: - Tạo tâm thức - Thiết lập chiến lƣợc - Thực chiến lƣợc - Tạo đà - Thực nhanh - Tổ chức để tăng trƣởng TẠO RA TÂM THỨC Việc xây dựng chiến lƣợc tăng trƣởng bền vững đòi hỏi ban lãnh đạo phải hiểu họ cần doanh nghiệp ba nhóm: doanh nghiệp ngày hơm nay, doanh nghiệp ngày mai lựa chọn Đầu tiên họ cần xét lại tình hình Nếu doanh nghiệp ngày hôm tạo khoản thu tốt nhƣng khơng có doanh nghiệp lựa chọn đầy hứa hẹn, nhiệm vụ giới lãnh đạo tập trung vào việc leo lên thang bậc tăng trƣởng Mặt khác doanh nghiệp cốt lõi hoạt động không hiệu quả, nhiệm vụ cần lựa chọn CHỌN LỰA LĨNH VỰC KINH DOANH CỐT LÕI Nếu doanh nghiệp cốt lõi cơng ty khơng mang lại lợi nhuận, khó theo đuổi chiến lƣợc tăng trƣởng Một cốt lõi tạo lợi nhuận lầ cần thiết tạo ngân sách để cung cấp tài cho tăng trƣởng Cũng cần trao cho nhà đầu tƣ niềm tin vào khả giới lãnh đạo việc đạt đƣợc mức tăng trƣởng lợi nhuận 119 Điều khiến cho doanh nghiệp ngày hôm hoạt động hiệu phụ thuộc vào việc giành đƣợc vị chiến lƣợc mạnh thị trƣờng thực hiệu chiến lƣợc kinh doanh tốt Đối với số doanh nghiệp, hội đạt đƣợc vị chiến lƣợc cạnh tranh mạnh trơng q ghê gớm Trong trƣờng hợp đó, việc loại bỏ chiến lƣợc (strategic divestment) động thái thích hợp Việc loại bỏ doanh nghiệp khơng mang lại nguồn thu nhập thích đáng chuyển tín hiệu đến nhà đầu tƣ ý định chiến lƣợc giới lãnh đạo Đối với doanh nghiệp chín muồi đƣợc giữ lại, nhiệm vụ nhanh chóng tạo nguồn tiền mặt Vì hầu hết doanh nghiệp này, tiềm tăng trƣởng giới hạn, việc lấy lại khả lợi nhuận thƣờng tập trung vào tái cấu để giảm bớt chi phí lƣợng vốn lƣu động nhƣ tài sản cố định đƣợc sử dụng Thƣờng có phạm vu cải thiện lợi suất kinh doanh cách làm giảm khách hàng không đem lại lợi nhuận kinh doanh cao CHUYỂN ĐỔI SANG TĂNG TRƢỞNG Nhiều nhà quản trị có kinh nghiệm xử lý nhiệm vụ hợp lý hóa nhƣng lại bị „vấp‟ xây dựng doanh nghiệp tăng trƣởng Việc đáng ngạc nhiên triển vọng kĩ họ hoàn toàn khác Xây dựng doanh nghiệp tăng trƣởng thành công thƣờng thời gian việc sửa chữa doanh nghiệp lợi nhuận Việc hợp lý hóa thiết phải đƣợc tập trung nội vào tài sản chi phí cơng ty; tăng trƣởng lại địi hỏi trọng tâm marketing đƣợc đặt vào khách hàng mơi trƣờng bên ngồi cơng ty Tăng trƣởng khó có tính cạnh tranh; thu hút khách hàng ƣa chuộng mua hàng từ doanh nghiệp bạn vô số công ty khác – doanh nghiệp tìm cách thu hút khách hàng Điều địi hỏi doanh nghiệp phải có lực cốt lõi lợi khác biệt đƣợc khách hàng coi ƣu việt Khơng giống nhƣ hợp lý hóa – điều thƣờng liên quan đến khả loại bỏ tăng trƣởng việc tạo lợi cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tƣ vào kỹ năng, sản phẩm marketing Cuối việc hợp lý hóa đƣợc đạo từ ban lãnh đạo cấp cao, nhƣng chiến lƣợc tăng trƣởng đòi hỏi tận tụy doanh nghiệp Đặc biệt cần ủng hộ nhiệt tình từ nhân viên tuyến đầu, ngƣời có kiến thức để đƣa ý tƣởng tăng trƣởng ngƣời có nhiệm vụ thực chúng Tác nhân thay đổi gần nhƣ tổng giám đốc điều hành Chỉ có vài cơng ty gây xúc tác cho chiến lƣợc tƣ tƣởng mà không cần tác nhân kích thích từ bên ngồi Thậm chí với tổng giám đốc điều hành mới, việc xây dựng ý tƣởng đến hàng năm trời địi hỏi thay đổi tảng văn hóa cơng ty Nhiệm vụ chia thành giai đoạn Giai đoạn giành đƣợc tận tụy nhóm nhà điều hàng cấp cao Việc địi hỏi chƣơng trình giáo dục để dạy nhà điều hành markerting việc phát triển chiến lƣợc đo thị trƣờng định hƣớng Thƣờng tổng giám đốc điều hành cần phải đem đến dòng máu để cung cấp kinh nghiệm hỗ trợ cho chiến lƣợc Giai đoạn thứ hai đặt tham vọng báo hiệu thay đổi kích thích tiến Jack Wekh, giám đốc điều hành huyền thoại General Electric dã đạt mục tiêu tăng gấp đôi doanh thu thời kì kế hoạch năm năm Mỗi phận GE đƣợc yêu cầu phải tìm hai ý tƣởng „đột phá‟ biến đổi đáng kể hoạt động tăng trƣởng họ Sam Walton, ngƣời sáng 120 lập Wal – mart, nhà bán lẻ lớn giới năm 1990 đạt đƣợc mục tiêu tâng gấp bốn lần doanh thu, tăng gấp đôi số gian hàng tăng doanh thu feet vuông diện tích lên 60% đến năm 2000 Những mục tiêu nhìn thấy đƣợc báo hiệu cần phải kì vọng từ nhà quản trị Giai đoạn thứ ba loại bỏ rào cản tổ chức hạn chế nhà quản trị việc tập trung cho tăng trƣởng, nhóm lãnh đạo cấp cao cần ohair giũ bỏ văn hóa trừng phạt thất bại sai sót Những niềm tin cố định nhẵng cơng ty khơng thể làm đƣợc cần đƣợc thách thức Các hệ thống ngân sách cần song hành với mục tiêu tăng trƣởng Chẳng hạn khoản thƣởng đƣợc sử dụng cho việc đạt mức tăng troỷngr hàng đầu Hoặc giống nhƣ 3M, mục tiêu cho sản phẩm đóng vai trị then chốt quy trình lên kế hoạch ĐẶT RA CHIẾN LƢỢC Nếu cần phải sinh lời, tăng trƣởng công ty cần đƣợc xây dựng sở chiến lƣợc tạo lợi cạnh tranh Một lợi cạnh tranh đƣợc phát triển cách khai thác lực độc đáo cơng ty Để đặt chiến lƣợc nhóm lãnh đạo cần thực ba bƣớc sau: - Đánh giá nguồn lực lực tổ chức - Tìm kiếm hội tăng trƣởng khai thác nguồn lực lực - Phát triển sở nguồn lực Cơng ty dựng chiến lƣợc tăng trƣởng bền vững từ sở nguồn lực họ Trong việc phát triển chiến lƣợc, ban lãnh đạo nhận khoảng cách nguồn lực cần đƣợc bít lại Nó cần đƣợc phát triển chƣơng trình đào tạo toàn diện, tuyển dụng tài với kiến thức kỹ chuyên nghiệp, phát triển cơng nghệ bổ sung hình thành nên mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp nhà phân phối LÀM CHO CHIẾN DỊCH ĐƢỢC THỰC HIỆN Việc có ý tƣởng khơng đủ; ý tƣởng có giá tri đƣợc biến đổi thành lựa chọn thông qua việc thiết lập doanh nghiệp Có thể thực đƣợc việc cách khởi động dự án R&D, thiết lập nhà máy thí điểm hay thị trƣờng thử nghiệm, hay thực vụ mua lại nhỏ Các sách kinh doanh cũ việc hoạch định tập đoàn chứng kiến việc phát triển chiến lƣợc tăng trƣởng giai đoạn có tính hợp lý cao Việc đƣa định có tính chiến lƣợc đƣợc coi q trình hợp logic, đó, kế hoạch đƣợc hình thành thơng qua việc phân tích có hệ thống cơng ty đó, hiệu hoạt động mơi trƣờng bên ngồi Chiến lƣợc đƣợc truyền đạt tới tổ chức đƣợc thực thông qua tầng tổ chức tiếp nối Ngày nay, có ngƣời chấp nhận tranh Trên thực tế, quy trình có tính tổ chức thiếu chặt chẽ hơn, có tính lƣỡng phân việc hình thành thực Mintzberg, nhà nghiên cứu lỗi lạc lĩnh vực có cách phân biệt hữu dụng chiến lƣợc dự kiến, chiến lƣợc đƣợc nhận thức chiến lƣợc bật Chiến lƣợc dự kiến chiến lƣợc đƣợc ban lãnh đạo cấp cao tạo Kể đây, hợp lý giới hạn chiến lƣợc dự kiến kết quy trình đàm phán, mặc thỏa hiệp, liên quan đến 121 nhiều cá nhân nhóm tổ chức Chiến lƣợc bật trình nhà quản trị điều chỉnh chiến lƣợc dự kiến cho thích hợp với hoàn cảnh bên thay đổi, điểm mạnh điểm yếu chúng việc học hỏi từ chúng Chiến lƣợc đƣợc nhận thức chiến lƣợc lên Mintzberg gợi ý chiến lƣợc có xu hƣớng chiếm 10 30% chiến lƣợc dự kiến Drucker gọi q trình bật cơng ty tăng trƣởng thành công cách tiếp cận thử nghiệm Một công ty tiến hành bƣớc nhỏ để nhận biết nhiều hội thị trƣờng để thu thập kĩ cần thiết để vốn hóa Thay tiến hành bƣớc nhảy lớn có rủi ro cao vào vụ đầu mới, cách tiế cận thí điểm q trình học hỏi Nếu chúng hƣớng, nhà quản trị thúc đẩy bƣớc họ; lâm vào đƣờng cùng, họ bỏ mặc lựa chọn mà khơng bị tổn thất qua nhiều TẠO ĐÀ Một chiến lƣợc tăng trƣởng thành công phụ thuộc vào việc ghép nhóm lực quan trọng khó chép khiến trì lâu dài lợi cạnh tranh Các lực công ty tùy thuojc vào tập hợp nguồn lực nó: tài sản hữu hình, tài sản vơ hình ngƣời Ba nguồn lực đƣợc tích hợp cách hiệu cung cấp cho cơng ty lực đặc biệt nó, lực đến lƣợt chúng lại hình thành nên tảng cho khả tăng trƣởng Các lực thƣờng khơng cố định; chúng đƣợc thu nhận phất triển Thật ra, kĩ thu nhận phát triển lực định khả phát triển môt chiến lƣợc dài hạn cơng ty Do đó, cơng ty khơng nên có tầm nhìn q hạn hẹp lực họ xem xét khả tăng trƣởng Một công ty không cần phải giới hạn việc thu kiểm hội tới lĩnh vực nơi có có tất lực, nên có niềm tin phát triển học hỏi lực Bản chất cách tiếp cận thí điểm chỗ lực cần đƣợc xây dựng phát triển Điều tạo ý nghĩa cho công ty việc phát triển lực có tính định nội cho kiểm sốt nguồn lợi cạnh tranh then chốt Nhƣng lực khơng có tính định đƣợc th Việc thuê ngoài, liên minh, đối tác, liên doanh hình thành mạng kinh tế ngày trở thành cách thức đánh giá công ty lực sản xuất, phát triển công nghệ thông tin Nhu cầu nhanh chóng học hỏi sản phẩm mới, công nghệ thị trƣờng địa phƣơng khiến tổ chức nào, dù lớn đến đâu thấy khó khăn phải phát triển tất kiến thức cần thiết nội ỨNG DỤNG NHANH Các khái niệm kinh doanh thành công nhanh chóng bị chép Nếu cần có lợi nhuận từ cách tân mình, doanh nghiệp cần phải di chuyển nhanh thiết lập khối lƣợng tới hạn (critical mass) Tốc độ cho phép cơng ty thiết lập lợi đơn vị tiên phong Lợi cách tiếp cận tới nguồn lực lực mà gia nhập sau khơng thể dễ dàng có đƣợc Những lợi là: - Bằng sáng chế quyền Bằng cách thiết lập sáng chế hay quyền, đơn vị tiên phong sở hữu công nghệ, sản phẩm hay thiết kế, theo đó, kẻ bắt chƣớc bị loại trừ theo luật pháp 122 - Các nguồn lực khan Khi nguồn lực then chốt khan hiếm, chẳng hạn nhƣ địa điểm cho siêu thị hay nhân viên chuyên môn, đơn vị tiên phong “nẫng tay trên” nguồn lực cách ngoạn mục - Giá cao Giá thƣờng cao vào lúc khởi đầucủa vòng đời thị trƣờng Đơn vị tiên phong tự bồi thƣờng khoản lợi suất kinh doanh cao trƣớc cạnh tranh làm xói mịn giá - Danh tiếng Đơn vị tiên phong tạo danh tiếng với khách hàng, nhà cung cấp nhà phân phối mà kẻ bám gót khơng thể có đƣợc - Các chuẩn mực Khi chuẩn mực ƣu tiên mối quan hệ với việc thiết kế sản phẩm cơng nghệ có vai trị quan trọng, đơn vị tiên phong có lợi việc thiết lập chuẩn mực - Kinh nghiêm Các lợi việc học hỏi cho thấy đơn vị tiên phong đƣợc nhận đƣợc lợi chi phí kinh nghiệm lâu dài Có đƣợc lợi tiên phong khơng đoen giản đơn vị mà việc đạt đƣợc qui mơ đủ để tự bảo vệ chống lại kẻ theo đuôi đầy tham vọng Điều đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tƣ nhiều Marketing phát triển sản phẩm Các mối quan hệ đồng minh chiến lƣợc quan hệ đối tác cách thức chia sẻ chi phí phát triển thị trƣờng Các ƣu tiên việc khai thác hội tăng trƣởng gồm: - Phát triển thị trƣờng Ban đầu, sản phẩm đƣợc phân khúc chuyên ngành mua, nhƣng thành cơng, lan rộng sang thị trƣờng lớn Quan trọng ngƣời cách tân phải dẫn đầu việc phát triển phân khúc thị trƣờng này; khơng, tạo vị trí “đổ bộ” cho đối thủ cạnh tranh Ví dụ, Xerox nhà sáng chế máy photocopy không phát triển thị trƣờng dành cho máy copy cỡ nhỏ, điều khiến Canon gia nhập thị trƣờng trở thành đối thủ lớn - Xây dựng nhãn hiệu Việc tạo tên nhãn hiệu phổ biến đƣợc tin cậy đem lại nguồn phòng thủ bổ sung Kể đối thủ cạnh tranh chép sản phẩm, khách hàng có cảm giác việc mua nhãn hàng quen thuộc đáng tin cậy Nhiều gƣơng thành công công ty nhƣ Gillette, Coca Cola Marlboro đầu tƣ họ vào việc xây dựng nhãn hiệu - Sản phẩm mở rộng dòng sản phẩm Các sản phẩm mở rộng cho phép sản phẩm thích ứng với nhu cầu phân khúc khách hàng cụ thể, Những việc tùy biến theo ý khách hàng nhƣ khiến cho đối thủ cạnh tranh khó khăn việc tìm khoảng trống - Các thị trƣờng nƣớc ngồi Sự xói mịn rào cản với thƣơng mại khiến công ty bỏ qua hội mà thị trƣờng nƣớc tạo thiển cận nguy hiêm Việc khai thác hội thƣờng xun địi hỏi cơng ty phải tìm đối tác với kinh nghiệm nguồn lực sắn sàng QUY TRÌNH ỦNG HỘ CỦA KHÁCH HÀNG Khi đƣa khái niệm mới, điều quan trọng phải cân nhắc thị trƣờng phát triển Thƣờng sai lầm doanh nghiệp nhắm tới tất khách hang Con ngƣời công ty khác thiên hƣớng chấp nhận nhanh chóng ý tƣởng 123 cách nhanh chóng Một ý tƣởng quan trọng Marketing quy trình ủng hộ khách hàng Hình 4.9 cho thấy phát triển tiêu biểu thị trƣờng từ khởi động đến chín muồi Các nhà nghiên cứu đặt tên cho phần trăm số khách hang mua sản phẩm ngƣời cách tân (inno vator); khách hàng ngƣời ủng hộ sớm (early adopters), ngƣời ủng hộ theo đa số từ sớm (early majority), ngƣời ủng hộ theo đa số sau (late majority) cuối ngƣời tụt hậu (laggard) Hình 1.14: Các nhóm ngƣời tán thành việc ủng hộ cách tân Đối với sản phẩm mới, điều quan trọng phải tập trung vào ngƣời cách tân Thị trƣờng đại chúng không mua sản phẩm ngƣời dẫn dắt thị hiếu (opinion leader) chấp nhận sản phẩm trƣớc Các đặc tính ngƣời cách tân khác với sản phẩm cụ thể đó, nhƣng thị trƣờng tiêu dùng, họ có xu hƣớng trẻ hơn, có giáo dục hơn, giả hơn, thƣờng hay sống thành thị Trong thị trƣờng sản phẩm B2B, khách hàng cách tân có xu hƣớng khách hàng có nhận thức kỹ thuật tốt hơn, thu nhận đƣợc hầu hết giá trị kinh tế từ sản phẩm xử lý rủi ro việc dùng thử Các đặc tính sau dây sản phẩm hay dịch vụ ảnh hƣởng tới tốc độ đƣợc ủng hộ nó: - Lợi tƣơng quan Giá trị bổ sung nhìn thấy đƣợc mà sản phẩm đem lại lớn nhanh chóng đƣợc ủng hộ - Khả tƣơng thích Nếu sản phẩm khơng phá vỡ qui trình thơng lệ khách hàng, đƣợc chấp nhận nhanh - Sự phức tạp Sự chấp nhận đƣợc tạo điều kiên nế sản phẩm dễ hiểu dễ sử dụng - Tính khả phân Sẽ bổ ích khách hàng thử nghiệm hay dùng thử sản phẩm trƣớc mua 124 - Rủi ro Rủi ro mặt xã hội hay kinh tế gắn liền với thất bại lớn, ngƣời mua hàng miễn cƣỡng mua - Khả truyền đạt đƣợc Việc ủng hộ đƣợc tạo điều kiện lợi sản phẩm dễ trƣng bày 1.4.4 Tổ chức để tăng trƣởng Một doanh nghiệp tăng trƣởng phải đƣợc tổ chức khác biệt với tổ chức tình trạng trì trệ Chúng cần cấu, hệ thống, quy trình khác nói chung kiểu nhà quản trị khác Cùng lúc chúng cần phải đƣợc kết nối với trung tâm công ty định thúc đẩy lợi qui mô dịch vụ đƣợc chia sẻ đồng thời khai thác hiệp lực tiềm nhóm 1.4.4.1 TỔ CHỨC Các doanh nghiệp cần phải đƣợc tổ chức khác với doamnh nghiệp chin muồi nhiệm vụ chúng khác Đối với doanh nghiệp chin muồi, ƣu tiên vận hành chúng cách có hiệu Chúng ta hiểu rõ doanh nghiệp; doanh nghiệp có lực để điều hành thị trƣờng quen thuộc Ƣu tiên phải tìm nguồn tiền mặt cách kiểm sốt chi phí khoản đầu tƣ thông qua gia tăng lợi nhuận tổ hợp sản phẩm khách hàng Với doanh nghiệp lựa chọn tăng trƣởng, ƣu tiên khác Đó việc đạt đƣợc mức tăng trƣởng nhanh, tốc dộ đốn Sự khơng chắn thị trƣờng lớn nhiều: khách hàng, cạnh tranh, kênh phân phối việc định vị mẻ thay đổi Doanh nghiệp cần giành đƣợc nhiều nguồn lực lực Nếu doanh nghiệp báo cáo lên cho giám đốc ngành hàng nhƣ ngành kinh doanh cốt lõi, rủi ro thật thƣơng vụ mạo hiểm không phát triển đƣợc Trƣớc hết, nhà quản trị không đặt ƣu tiên đủ cho chúng; rõ ràng doanh nghiệp có doanh thu thƣờng chúng gây lỗ Thứ 2, mối thƣơng vụ mạo hiểm phải tuân theo thủ tục hoạch định, dự toán ngân sách cách đo lƣờng hiệu hoạt động tƣơng tự nhƣ doanh nghiệp chín muồi Nếu bị kìm giữ với mục tiêu lợi nhuận nhƣ doanh nghiệp cốt lõi, thƣơng vụ mạo hiểm chắn tàn héo Cuối cùng, tốc độ đóng vai trị quan trọng với doanh nghiệp phát triển Việc gắn nhà quản trị thƣơng vụ mạo hiểm với qui trình phê duyệt tƣơng tự nhƣ đơn vị chin muồi khiến họ lúng túng nhầm lẫn tụt hậu so với đối thủ nhanh chân Các công ty thành công phản hồi lại vấn đề theo nhiều cách Một cách tiếp cận giao trách nhiệm cho nhóm tự quản chức chéo Một cách tiếp cận khác thƣờng đƣợc công ty nhƣ 3M, Johnson & Johnson IBM thực tạo đơn vị doanh nghiệp riêng biệt Một caschtieesp nhận khác chi nhánh Các nhánh xuất chủ sở hữu vốn đầu tƣ cơng ty mẹ nhận đƣợc tiền góp vốn đầu tƣ cơng ty chi nhánh Ví dụ cổ đông Hewlett Packard nhận đƣợc cổ phiếu cơng ty Agilent Technologies chi nhánh HP năm 1999 Ở đây, công ty không tạo đơn vị riêng biệt, mà cịn tạo nhƣ cơng ty riêng biệt với số cổ phiếu cơng chúng Nhóm quản lý hƣởng thụ đặc quyền may mắn, họ cịn có hội nhận đƣợc phần thuorng tài cho việc điều hành cơng ty đại chúng độc lập Cùng lúc đó, cơng ty tập đồn, với tƣ cách cổ đơng đa số, hƣởng thụ lợi ích từ việc giữ đơn vị doanh nghiệp mối liên hệ với công ty lớn Tất cách tiếp cận 125 tập trung vào nhu cầu tạo đơn vị doanh nghiệp nhỏ nhanh chân với nhà quản trị hoàn toàn đƣợc định hƣớng để làm cho phi vụ đầu tƣ mạo hiểm tăng trƣởng thành cơng 1.4.4.2 QUẢN LÝ NHÂN TÀI Vì nhiệm vụ quản lý doanh nghiệp tăng trƣởng doanh nghiệp chín muồi khác nhau, phong cách quản lý phải khác Hầu hết nhà điều hành khơng có kĩ để tạo doanh nghiệp Các doanh nghiệp có chỗ đứng vững địi hỏi nhà quản trị tối ƣu hóa quy trình kinh doanh giao kết lãi ròng quán Các doanh nghiệp ngày mai đòi hỏi nahf quản trị phải tập trung vào doanh thu hàng đàu khả lợi nhuận cuối Chúng cần nhà quản trị Những ngƣời thoải mái với mớ bòng bong thay đổi yêu cầu thị trƣờng quy trình kinh doanh Các nhà quản trị ngƣời nhấn mạnh đồng qui tắc thƣờng kìm hãm việc chấp nhận rủi ro lực thính nhạy kinh doanh Với việc quản lý lựa chọn thăm dị thị trƣờng cơng nhệ doanh nghiệp cần ngƣời biết nhìn xa trơng rộng Thƣờng họ trẻ hơn, kinh nghiệm ngây thơ mƣu tƣớc trị tổ chức Họ cần đến hỗ trợ đỡ đầu nhà điều hành cao cấp trung tâm để đánh giá kĩ đặc biệt họ đảm bảo với tổ chức tầm quan trọng phi vụ đầu Bất kì cơng ty cần kết hợp chuyên gia điều phối có kỉ luật, nhà tạo dựng doanh nghiệp ngƣời nhìn xa trơng rộng chuẩn bị quản lý doanh nghiệp tjai cấp vốn cho thị trƣờng tăng trƣởng ngày mai cách hiệu Quá nhiều nhà quản trị tập trung vào quy trình ngân sách có trật tự làm giảm giá trị trƣơng lai nhafg quản trị tập trung vào vấn đề đe dọa Các doanh nghiệp cá thể hƣởng lợi từ tính văn hóa, nhƣng cơng ty tổng thể lại cần phải có tính hỗn tạp văn hóa 1.4.4.3 CÁC HỆ THỐNG VÀ CÁCH ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG Kiểu lên kế hoạch đƣợc sử dụng cho doanh nghiệp chín muồi khơng có ý nghĩa với doanh nghiệp Với doanh nghiệp nổi, không chắn thị trƣờng lớn hơn, tập trung vào việc tích lũy nguồn lực cần thiết lớn Các kế hoạch kinh doanh ngân sách thƣờng niên chi tiết đơn giản phản tác dụng Các ngân sách, thƣớc đo phần thƣởng cho hiệu cần phải khác biệt, phản ánh mục tiêu khác Ở doanh nghiệp chín muồi, ngân sách cần tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn luồn tiền mặt Các công ty hàng đầu sử dụng khoản thƣởng tiền mặt Các công ty hàng đầu sử dụng khoản thƣởng tiền mặt để thƣởng cho nhà quản trị đật đƣợc mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn Các nhà quản trị không đạt đƣợc ngân sách nhanh chóng bị gạt sang bên Với doanh nghiệp tăng trƣởng, trọng tâm rơi vào tăng trƣởng doanh thu dài hạn việc tạo giá trị Các thƣớc đo then chốt thị phần, mức thu nhận trì khách hàng, xu hƣớng sinh lời giá kì vọng Các phần thƣởng cần phải phản ánh việc tạo giá trị dài hạn đạt đƣợc ngân sách ngắn hạn Để khuyến khích văn hóa doanh nghiệp, nhiều công ty mời chào nhà điều hành tham gia vốn đầu tƣ Họ khoan dung với thất bại so với doanh nghiệp chín muồi 126 Với lựa chọn, trọng tâm rơi vào việc ƣớc tính phần thƣởng tiềm xác xuất thành công Ở doanh nghiệp việc học hỏi diễn thông qua dự án thử nghiệm Hiệu hoạt động phần thƣởng dựa việc đạt đƣợc kết từ cột mốc dựa theo dự án Các công ty ngày khai thác lý thuyết lựa chọn để đánh gía giá trị hội Con số sang kiến đƣợc theo đuổi tƣơng quan chúng việc dẫn tới việc khởi động doanh nghiệp đo lƣờng đƣợc hiệu hoặt động tổng thể doanh nghiệp viejc tạo lựa chọn 1.4.4.4 SỰ TỰ QUẢN VÀ SỰ HỢP NHẤT Tăng trƣởng hiệu hoặt động đạt đƣợc nhiều cách chia công ty lớn thành đơn vị doanh nghiệp nhỏ trao cho nhóm quản lý chúng nhiều quyền tự quản tốt việc điều hành Nhƣng doanh nghiệp nhỏ phƣơng án tốt việc có cơng ty lớn có lợi gì? Chắc chắn nhà đầu tƣ giàu có cơng ty đƣợc chia ra, văn phịng trụ sở đóng cửa doanh nghiệp trôi nhƣ công ty độc lập Các công ty mẹ có quy mơ hợp lý chúng bổ sung thêm giá trị thông qua dịch vụ trung tâm đƣợc chia sẻ hay khai thác hiệp lực doanh nghiệp Các doanh nghiệp nhỏ mua dịch vụ bên ngồi nhƣng đơi việc mua nội rẻ hay hiệu Các dịch vụ hữu dụng mà trung tâm cấp cho doanh nghiệp tăng trƣởng bao gồm kĩ mua lại, lực tài hỗ trợ pháp lý kế toán Nguồn khả thi thứ hai giá trị bổ sung hiệp lực Một doanh nghiệp sở hữu chi phí thấp đầu tƣ thơng qua chia sẻ tiện ích có cơng ty Sự hiệp lực marketing cho phép sử dụng lực lƣợng bán hàng, kênh phân phối mạng lƣới có Các doanh nghiệp hợp tác hội bán hàng chéo Cuối cùng, hiệp đồng cơng nghệ tạo điều kiện cho vụ đầu tận dụng kiến thức khu vực khác công ty Những hiệp lực nhƣ biến thành thực ý tƣởng sẵn sang đƣợc chia sẻ cơng ty Với trung tâm tập đồn, thách thức đƣa điều phối trao đổi đủ đẻ cấp lợi quy mơ, nhƣng lại khơng làm xói mịn giá trị thính nhạy kinh doanh cảm giác sở hữu, thứ mà quyền lãnh đạo đƣợc chuyển giao tạo nên 1.4.4.5 TẠO CẢM HỨNG CHO TỔ CHỨC Nhiều doanh nghiệp thú vị thập kỉ vừa qua cơng ty thành lập Nhƣng điều quan trọng doanh nghiệp lớn học cách tạo doanh nghiệp Làm mà trụ sở tập đồn tập đồn lớn tạo động lực cho nhà quản trị để họ tha thiết ƣớc mong có cách thức tăng trƣởng hoạt động kinh doanh? Một cách mà công ty thành công thực thông qua việc đặt mục tiêu tham vọng, chẳng hạn nhƣ đạt đƣợc tăng trƣởng hai số hay tăng thị phần lên gấp đôi Các mục tiêu tham vọng giúp tạo thay đổi văn hóa tổ chức cách nâng cao nết đặc trƣng tăng trƣởng Chúng lôi kéo nhà quản trị để họ trở nên giàu tƣởng tƣợng cách khiến họ nhận thức chiến lƣợc thông thƣờng không đủ để đật đƣợc mục tiêu Trung tâm tập đồn trao cho nhà quản trị nguồn lực để đạt đƣợc tăng trƣởng Những nguồn lực không đơn nguồn lực tài mà cịn việc quét 127 rào cản tăng trƣởng nhƣ quy trình lập ngân sách kế hoạch quan liêu Các nhà điều hành cấp cao phải nhận việc tạo doanh nghiệp đòi hỏi tổ chức hệ thống có tính tự quản đặt ƣu tiên cho nỗ lực kinh doanh Tuy nhiên, việc đặt mục tiêu tham vọng hay việc có nguồn lực thích hợp khơng đủ để truyền cảm hứng cho nhân viên nhằm thúc đẩy họ nỗ lực to lớn suốt năm qua năm khác Chẳng có đáng ngạc nhiên việc nghiên cứu công ty tăng trƣởng vĩ đại nhƣ General Electric (GE), 3M, Procter & Gamble Microsoft cho thấy họ định hƣớng lý tƣởng lãnh đạo vƣợt xa số tài Ghoshal Bartlett phát biểu việc nhƣ sau: Các chiến lƣợc sản sinh mối liên kết cảm tính mạnh mẽ lâu bền đƣợc gắn vào mục tiêu tổ chức rộng Ngày thách thức lớn với nhà lãnh đạo tập đoàn tạo cảm nhận ý nghĩa công ty, thứ mà thành viên cơng ty nhận ra, chia sẻ cảm giác tự hào nó, với họ sẵn sàng tận tụy CÂU HỎI ƠN TẬP Những đặc điểm thời đại thông tin đặc điểm ảnh hƣởng nhƣ đến doanh nghiệp? “Mơ hình kinh doanh trực tiếp” trái ngƣợc với mơ hình kinh doanh truyền thống nhƣ nào? Tỷ lệ giá trị thị trƣờng giá trị sổ sách (market to book) cho thấy điều gì? Marketing đóng góp tới định hƣớng giá trị cổ đông cổ hiệu hơn? Những yếu thƣớc đo hiệu hoạt động truyền thống dựa kế toán gì? Các nhà quản trị marketing sử dụng khái niệm giá trị cổ đông nhƣ nào? Marketing dựa giá trị khác với marketing truyền thống điểm gì? Hãy mơ tả cá qui tắc phân tích giá trị cổ đơng Bản phân tích giá trị cổ đơng đƣợc sử dụng nhƣ để xác định giá trị chiến lƣợc marketing khác nhau? 10 Làm giám đốc marketing đơn vị doanh nghiệp sử dụng phân tích cổ đơng để chứng minh với ban quản trị hiệu chiến lƣợc marketing mà thực thi? 11 Làm mà yếu tố định hƣớng giá trị tài chính, marketing tổ chức lại kết hợp với để làm gia tăng giá trị cổ đông? 12 Những giả định cần thiết dẫn đến nhũng ƣớc tính giá trị cổ đơng bổ sung chiến lƣợc marketing? 13 Tai việc đáp úng nhu cầu khách hàng tảng cho ' việc tạo giá trị cổ đông? 14 Giải thích tầin quari'trọng lợi thể phân biệt với marketing giá trị cổ đông 15 Làm để giải thích minh họa lịng trung thành khách hàng ảnh hƣởng đến mức tăng trƣởng doanh thu củamột cơng ty lợi nhuận kinh doanhcủa nó? 128 16 Các nguồn lực lực mà tổ chức cần để phát triển chiến lƣợc marketing thành cơng CHÚ THÍCH Mục 1.1 : Arie de Geus, The Living Company, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997 Andrew Black, Philip Wright John E Bachman, In Search of Shareholder Valite, London: Pitman, 1998 Jeremy Hope & Tony Hopw, Competing in the Third ỈYave, Boston: Harvard Business School Press, 1997; Peter Drucker, Managing in a Time of Great Change, Harmondsworth: Penguin Books, 1995 Don Peppers Martha Rogers, Enterprise One to One, NewYork: Doubleday.1997 Joan Magretta, The power of Virtual integration: an interview, with Dell Computer‟s Michael Dell, Harvard Business Review, tháng 4/1998 trang 72 85 Định nghĩa thuật ngữ tài quan trọng xuất sách đƣợc ghi phần thích thuật ngữ Lowell L Bryan, Timothy G Lyons James Rosenthal Corporate strategy in globalizing world: the market capitalization impcrative (Chiến lirợc doanh nghiệp giới tồn cầu hóa: cần thiết phải vốn hóa thị trƣờng), McKinsey Quarterly, số 3, 1998, trang 19 Viện nghiên cứu Marketing, tháng 9/2006 Deloitte, Marketing in 3D, tháng 1/2008 10 Tim Ambler, Marketing and the Bottom Line, xuất lẩn thứ 2, FT/Prentice Hall, 2003 11 Malcolm McDonald, Brian D Smith Keith Ward, Marketing Dite Diligence, Butterworth Heinemann, 2007 12 Leslie Butterfield, Excellence in Advertising, Oxford: Butterworth Heinemann, 1999, trang 268 271 13 David Harding Sam Rovit, Mastering the Merger (Bậc thầy vụ sáp nhập), Harvard Business School Press, 2004 14 Rajendra K Srivastava, TasadduqA Shervani Liam Fahey, Market based assets and shareholder value: a framework analysis, (Tài sản giá trị cổ đông dựa giá trị thị trƣờng phƣơng pháp khung dành cho phép phân tích), Journal of Marketing, số 62, 1998, trang 18 15 Richard A Brearley Stewart C Myers, Principles of Corporate Finance, xuất lần thứ 4, New York, McGraw Hill 1999 16 Vẫn nhiều tranh cãi xung quanh vấn đề giám đốc có nên tập trung vào khác ngồi cổ đơng hay khơng Để xem thêm ví dụ, đọc Tim Ambler Andrca Wilson, Những vƣớng mắc lý thuyết cổ đông, Business Ethicsy số (tháng 1), 1995 129 In lại Business Law: Principles Cases and Policies, M Roszkowski, Harper Collins, 1997 17 Peter F Druckcr; Management Challenges for the 21st Century, Oxford: Butterworth Heinemann, 1999, trang 133 160 18 Terry Smith, Accounting for Growth: Stripping the Camouflage from Company Accounts, xuất lần thứ 2, London: Century, 1996 19 Alfred Rappaport, Creating Shareholder Value, xuất lần thứ 2, New York: Free Press, 1998 20 Philip Kotler, Marketing Management, tái lần thứ 10, Englewood Chffs, NJ: Prentice Hall, 2000, trang 17 20 Giải thích mối liên hệ tăng trƣởng việc tạo giá trị cổ đông Tại giá trị cổ đông lại trở nên liên hệ với việc hợp lý hóa khơng phải tăng trƣởng? Xác định cách thức khác để đẩy mạnh tăng trƣởng Tại trung thành khách hàng lại đƣợc coi tảng cho việc xây dựng chiến lƣợc tăng trƣởng Mô tả làm để phát triển chiến lƣợc tăng trƣởng cho doanh nghiệp Thảo luận vấn đề việc thực thi chiến lƣợc tăng trƣởng công ty Mục 1.2 : Để thảo luận cách dầy đủ giả trị trái phiếu cố phần, xem Richard A Brearlcy Stewart C Myers Principles of'Coporate Finance, tái lần thứ 6, New York: McGraw Hil 1999 Đƣợc trình bày đầy đủ Brearley and Myers, Principles of Coporate Finance, trang 59 62 James M McTaggart, Peter w Kontes Michael c Makins, The Value Imperative: Managing for Superior Shareholder Returns, New York Free Press, 1994 Xem thêm: Roger Mills, Shareholder Value Analysis Principles and Issues, London: Tạp chi Technical Bulletincủa Hiệp hội Kế tốn cơng chứng Anh xứ Wales, 1999 Andrew Black, Philip Wright John Bachman, In Search of Shareholder Value, London: Pitman, 1998, trang 45 Phần chủ yếu dựa Alfred Rappaport, Creating Shareholder Value, tái lần thứ 2, New York: Free Press, 1998, trang 32 58 Để hiểu rõ nguồn tạo lợi cạnh tranh, xem thêm John Kay, Foundations of Coporatc Success, Oxford: Oxford University Press, 1993; Michael Porter, Competitive Advantage, Free Press, 2004 Đế hiếu rõ hơn, xem thêm Tom Copeland, Tim Kollcr vả Jack Murrin Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, tái lần thứ New York: John Wiley & Sons, Inc., 1996, trang 285 331 130 G Bennett Stewart III, The Quest for Value, New York: HarperCollins, 1991 Xem thêm: Joel M Stern John s Shiely Irwin Ross, The EVA Challenge: Implementing Value Added Change in an Organization, John Wiley & Sons, Inc., 2003 Rappaport (chú thích 5), trang 121 128; G Bennett Stewart ni, EVA: thực tế tƣởng tƣợng, Journal of Apphed Coporate Finance, Hè 1994, trang 78 10 Giả định ban đầu doanh thu 100, chi phí 90, thuế suất Ịà 30% Khi doanh thu tăng 5%, doanh số khơng đổi doanh thu 105, chi phí khơng đổi, lợi nhuận trƣớc thuế tăng từ 10 lên 15, NOPAT tăng từ lên 10, 11 Cũng ví dụ, giả sử 50% tổng chi phí chi phí biến đổi Khi doanh số giảm 5% múc giá mới, doanh thu giâm xuống 99, 75; chi phí biến đổi giảm từ 45 xuống 42, 75; lọi nhuận trƣớc thuế tăng từ 10 lên 12 NOPAT tăng từ lên 8, 12 Michael Hammer James Champy, Reengineering the Corporation, London: Brealey, 1993 13 Ở đây, doanh thụ tăng từ 100 lên 130, chi phí biến đổi tăng từ 45 lên 58, 5; chi phí cố định giữ nguyên mức 45, lợi nhuận trƣớc thuế tăng từ 10 lên 26, NOPAT tăng từ lên 18, hay 14% doanh thu 14 Vói chiến lƣợc đầu tƣ chi phí thấp, giá trị giá trị tiếp diễn 754 triệu bảng giá trị cổ đông 1.287 triệu bảng Vổi chiến lƣợc đầu tƣ chi phí cao, giá trị tiếp diễn 894 triệu bảng, giá trị cổ đơng í.393 triệu bảng 15 Xem thêm Rappaport, (chú thích 5), trang 51 55 Rappaport gọi số đƣợc sử dụng dung sai ngƣỡng tăng thêm 16 George Stalk Thomas M Hout, Competing Against Time, New York: Free Press, 1990 17 Robin Cooper R S Kaplan, The Design of Cost Management Systems, Englewood Chffs, NJ: Prentice Hail, 1991 18 Xem thêm chƣơng trình nghiên cứu có súc ảnh hƣởng lớn Frederick F Reichheld, The Loyalty Effect: The Hidden Forces behind Growth, Profits and Lasting Value, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996, 2001; Frederick F Reichheld, Loyalty Rules: How Today's Leaders Build Lasting Relationships, Boston, MA: Harvard Business School Press, 2003 19 Fred Wiersema, Customer Intimacy, London: HarperCollins, 1998 Để tìm hiểu thêm quan điểm tƣơng tự, xem Don Peppers Martha Rogers, Enterprise One to One, New York, Doubleday, 1997; xem thêm Peppers Rogers: Managing Customer Relationships: A Strategic Framework, John Wiley & Sons, Inc., 2004 20 Xem chi tiết Richard Tanner Pascale, Managing on the Edge, London: Viking, 1990, trang 37 50 21 Xem thêm phƣơng pháp định giá thƣơng hiệu David Haigh, Brand Valuation: A Review of Current Practice, London: Hiệp hội nhà quảng cáo, 1996 22 Trƣờng họp đƣợc miêu tả báo công ty quảng cáo WCRS viết, "The FTSE's Bright, the FTSE's Orange: quảng cáo thúc đẩy giá trị cổ đông Orange PLC nhƣ 131 nào", xuất IPA Advertising Effectiveness Awards1998, London: NTC Publication, 1999 23 Xem thêm hƣớng dẫn lý thuyết quyền chọn kinh doanh Thomas E Copeland Philip T Keenan, Sự linh hoạt đáng giá bao nhiêu? McKỉnsey Quartetly, số 2, 1998, trang Mục 1.3: Michael Treaey Fred Wíerserna, T he Discíphne of Market Leaders, London: I IarperCollins, 1995 Phần lớn khám phá đƣợc trình bày _cuỗn sách quan trọng, Frederick F Reichheld, The Loyalty Effect, Boston, MA: Harvard BusinessSchool Press, 1996 “Khách hàng ủy viên giám sát", Tuần báo Business Week, 21/2/2008 Frederick F Reichheld, Một số mà bạn cần phải phát triển, Harvard Business Review, tháng 12/2003 Thomas O Jones W Earl Sasser con, Tai một; khách hàng hài lòng rời bỏ công ty?, Harvard Business Review, tháng 11 12/1995, trang 88 89 Để tìm hiểu đầy đủ phƣơng pháp này, xem Robert M Morgan Shelby D Hunt, Lý thuyết cam kết…tin tƣởng marketing, Journal of Marketing, 58 (3), 1994, trang 20 Xem thêm: Glen L Urban, Sự‟cần thiết lòng tin, MIT Sloan Working Paper, Số 43 02 03, tháng 3/2003 Xem ví dụ cách sử dụng hệ thống xếp loại để đánh giá khách hàng tiềm John O Whitney, Chiến lƣợc làm 'mới don vị kinh doanh, Harvard Business Review, 74 (5), tháng 8/ 1996, trang 84 99 Gary Hamel C K Prahalad, Competz'ng for the Future, Boston, MA: Harvarđ Business School Press, 1994 Michael E Porter, Competitive advantage: Creating and Sustainning superior Perfomance New York: Simon & Schuster, 1985 10 Larry Huston Nabil sakkab, kết nối phát triển mô hình để tìm kiếm sáng kiến cách tân nội Pocte r& Gamble, Harvard Business Rewiew, 01/03/2006 Mục 1.4: Carl W Stern George Stalk Jr., Perspectives on Strategy from the Boston Consulting Group, New York: John Wiley & Són, Inc., 1998, trang 12 23 Dung sai ngƣỡng (20% + 25%) 9% chia cho 09 0.7 Xem ví dụ Peter Doyle, Marketing Management and Stratery, London: Prentice Hall, 1998, trang 65 68 Thời gian giữ chân khách hàng trung bình đƣợc tính cách lấy nghịch đảo tỉ lệ khách hàng rời bỏ Ví dụ, trung bình năm tỉ lệ khách hàng lại 90% tỉ lệ khách hàng rời bỏ 10 % Nhƣ thời gian giữ chân khách hàng chia cho 10% tức 10 năm 132 Leonard Berry A Parasuraman, Marketing Services: Competing through Quality, New York: Free Press, 1991 Frederick F Reichheld, Một số mà bạn cần phải phát triển, Harvard Business Review, tháng 12/2003 “Ủy viên khách hàng”, Business Week, 21/2/2008 The Economist, 26/06/1999, “Khảo sát: Kinh doanh Internet”, trang 14 Ansoff ngƣời tiên phong phƣơng pháp phân tích để hoạch định chiến lƣợc Phần lớn nghiên cứu ông đƣợc in Igor Ansoff Edward McDonnell, Implanting Strategic Management, xuất lần thứ 2, New York: Prentice Hall, 1990 10 Malcolm McDonald, Liên hệ tài sản vơ hình với giá cổ phiếu, Intellectual Asset Management, tháng 4/2008 11 Robert G Eccles, Kersten L Lanes Thomas C Wilson, Có phải bạn trả giá đăt cho thƣơng vụ mua lại này?, Harvard Business Review, 77 (4), tháng 8/1999, trang 136 148 12 Joel Bleeke David Ernst, Collaborating to Compete: Using Strategic Alliances and Acquisitions in the Global Marketplace, New York: John Wiley & Sons, Inc., 1993 13 Phần trích dẫn số ý tƣởng Mehrdad Baghai, Stephen Coley David White, The Akhemy of Growth, London: Orion Business, 1999 14 Hugh Burkett John Zaelley, Marketing Excellence: Winning Companies Reveal the Secrets of Their Success, John Wileyn & Son, Ltd., 2006 15 Henry Mintzberg, The Rise anh Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning, Plans and Planners, New York: Free Press, 1994 Xem thêm: Henry Mintzberg, Tracking Strategies: Towards a General Theory of Strategy Formation, Oxford University Press, 2008 16 Peter F Drucker, Management Challenges for the 21st Century, Oxford: Budgtterworth Heinemann, 1999, trang 86 87 17 Baghai, Coley White, The Akhemy of Growth, London: Orion, trang 82 84 18 Để thảo luận thêm chủ đê này, xem Jean Claude Larresches, The Momentum Effect: How to Ignite Exeptional Growth, Wharton School Publishing, 2008 z 19 Everett M Rogers, Diffusion of Innovation, xuất lần thứ 5, Free Pressm 2003 20 Sumantra Ghosal Christopher A Barlett, The Individualized Coporatio: A Fundamentally New Approach to Management, New York: HarperBusiness, 1997 133 ... kinh doanh (10 %) 10 00 11 .20 12 .54 15 7.35 17 6.23 19 7.38 2 21 07 14 05 15 .74 17 .62 19 .74 22 .11 Thu? ?? 30% 00 3.36 3.76 4. 21 4.72 5.29 5.92 6.63 NOPAT 00 7.84 8.78 9.83 11 01 12.34 13 .82 15 .47 Vốn lƣu... Quản trị kỉ 21 13 1. 1 .1. 1 Sự thay đổi môi trƣờng 14 1. 1 .1. 2 Chiến lƣợc tác động tổ chức 19 1. 1 .1. 3 Đo lƣờng thành công giá trị cổ đông 23 1. 1.2 Marketing. .. 1. 1.2 .1 Marketing tầm ảnh hƣởng 26 1. 1.2.2 Cơ hội marketing 28 1. 1.2.3 Giá trị cổ đông cần marketing 28 1. 1.2.4 Marketing cần giá trị cổ đông 29 1. 1.2.5