Tài liệu học tập môn Chiến lược kinh doanh toàn cầu - TS.Nguyễn Anh Minh

Tài liệu học tập môn Chiến lược kinh doanh toàn cầu cung cấp cho người học những kiến thức như: toàn cầu hóa, lợi thế cạnh tranh và chiến lược kinh doanh toàn cầu của doanh nghiệp; phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp; môi trường bên trong doanh nghiệp; các chiến lược cạnh tranh trong ngành;...Mời các bạn cùng tham khảo!

ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN Viện Thương mại & Kinh tế quốc tế Tài liệu đọc môn CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU (TS Nguyễn Anh Minh) Hà Nội - 2017 Chương TỒN CẦU HĨA, LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 TỒN CẦU HĨA VÀ MƠI TRƯỜNG CẠNH TRANH TRONG THẾ KỶ 21 1.1.1 Kinh tế toàn cầu q trình tồn cầu hóa Chúng ta sống giới, kinh tế quốc gia ngày liên hệ phụ thuộc qua lại chặt chẽ với Có thể nói hình thành kinh tế toàn cầu kết toàn cầu hóa (globalization) – q trình hội nhập quốc gia giới kinh tế, văn hóa – xã hội, trị lĩnh vực khác, hội nhập kinh tế chiếm vị trí đặc biệt quan trọng Trong kinh tế toàn cầu, khoảng cách địa lý biên giới quốc gia ngày trở nên mờ nhạt, hàng hóa, dịch vụ, tiền tệ, người, kỹ năng, thông tin, ý tưởng di chuyển vượt qua biên giới quốc gia ngày tự Trong kinh tế toàn cầu ngày nay, thương mại đầu tư quốc tế có tăng trưởng nhanh so với sản xuất quốc tế Các doanh nghiệp hiển diện ngày nhiều thị trường nước ngồi, sử dụng ngày nhiều nhân cơng nguồn lực thị trường Một doanh nghiệp huy động nguồn vốn đầu tư nước, sử dụng nguồn vốn để mua nguyên vật liệu nước thứ hai, mua máy móc, thiết bị nước thứ ba, tổ chức sản xuất nước thứ tư, bán sản phẩm làm nước thứ năm Sở thích, thị hiếu người tiêu dùng giới ngày có xu hướng hội tụ Ngày có nhiều sản phẩm chuẩn hóa, mang nhãn hiệu bán cửa hàng giống phạm vi tồn cầu Chương trình TV kiện diễn nơi giới phát sóng tồn giới Tiếng Anh coi ngôn ngữ chung giao dịch kinh doanh Mỗi cá nhân kết nối với ai, ngõ ngách giới thông qua phương tiện điện thoại di động, email, mạng xã hội Facebook, Twitter… (xem Hình 1.1) Tồn cầu hóa thị trường Theodore Levitt (1983), mơ tả hình thành thị trường tồn cầu thống nhất, với phổ biến sản phẩm chuẩn hóa tác động tiến khoa học công nghệ lĩnh vực thông tin liên lạc, viễn thông, giao thơng vận tải du lịch.1 Sau tư tưởng tồn cầu hóa thị trường Kenichi Ohmae (1989) khẳng định lại đề cập đến xuất giới “khơng biên giới”, sản phẩm chuẩn hóa sản xuất để phục vụ tất thị trường giới.2 Ngày nay, tồn cầu hóa thị trường hiểu q trình hình thành thị trường tồn cầu thống sở có hội tụ thị hiếu người tiêu dùng thị trường khác giới Xu diễn nhiều sản phẩm tiêu dùng, tư liệu sản xuất dịch vụ Một số hãng Nike (giày thể thao) Sony (hàng điện tử) kinh doanh sản phẩm toàn cầu – sản phẩm tung khắp thị trường mà khơng cần có thay đổi, với thay đổi không đáng kể Tương tự, sản phẩm iPhone Apple coi sản phẩm tồn cầu có tính chuẩn hóa cao, bán toàn cầu với nhãn hiệu sách marketing giống Tồn cầu hóa thị trường mang lại nhiều lợi ích doanh nghiệp Thứ nhất, doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm tồn cầu thu lợi ích chi phí nhờ Xem Theodore Levitt (1983), ‘The Globalization of Markets’, Harvard Business Review, May- June, 92-102 Xem Kenichi Ohmae (1989), ‘Managing in a Borderless World’, Harvard Business Review, May-June, 152-61 sản xuất hàng loạt sản phẩm giống với quy mơ lớn chuẩn hóa hoạt động marketing Tồn cầu hóa thị trường Tồn cầu hóa doanh nghiệp ngành Tồn cầu hóa sản xuất Tồn cầu hóa kinh tế Tồn cầu hóa tài Tồn cầu hóa cơng nghệ Hình 1.1 - Các cấp độ tồn cầu hóa kinh tế Thứ hai, doanh nghiệp bán sản phẩm tồn cầu khai thác hội thị trường nước thị trường nước nhỏ hẹp rơi vào tình trạng bão hịa Thứ ba, doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng phổ biến mang tính thời vụ dựa vào việc bán hàng thị trường nước ngồi để ổn định dịng thu nhập Bất chấp xu hướng tồn cầu hóa thị trường, doanh nghiệp cần cân nhắc việc thích ứng sản phẩm thị trường điều mang lại lợi ích lớn so với kinh doanh sản phẩm chuẩn hóa Chẳng hạn, nhiều mặt hàng đồ uống, đồ ăn nhanh coi sản phẩm tồn cầu, đơi doanh nghiệp phải có điều chỉnh cần thiết để thích ứng tốt thị hiếu người tiêu dùng địa phương Tồn cầu hóa sản xuất Do có di chuyển ngày tăng yếu tố sản xuất, đặc biệt vốn nên ngày có nhiều doanh nghiệp tìm cách tăng cường lợi cạnh tranh cách tập trung thực số hoạt động tạo giá trị, hoạt động khác dành cho doanh nghiệp khác, ngồi ngành Điều dẫn đến xu tồn cầu hóa sản xuất – trình tiếp cận tới nguồn cung cấp phân tán hoạt động tạo giá trị doanh nghiệp tới địa điểm khác giới nhằm đạt mục tiêu giảm thiểu chi phí và/hoặc tối đa hóa chất lượng sản phẩm dịch vụ Việc dựa vào nguồn cung cấp thực hoạt động tạo giá trị địa điểm khác giới cho phép doanh nghiệp tiếp cận khai thác có hiệu yếu tố sản xuất (như vốn, lao động, đất đai, lượng, kỹ năng) địa điểm thích hợp Các doanh nghiệp thu nhiều lợi ích từ q trình tồn cầu hóa sản xuất Thứ nhất, việc phân tán hoạt động tạo giá trị phạm vi toàn cầu mang lại lợi ích chi phí cho doanh nghiệp nhờ tiếp cận nguồn nhân công rẻ Các doanh nghiệp thường thiết lập nhà máy nước có mức lương thấp để sản xuất nhiều loại sản phẩm đồ gia dụng, đồ chơi, hàng điện tử giá rẻ, dệt may Thứ hai, toàn cầu hóa sản xuất cho phép doanh nghiệp tiếp cận nguồn lực mà nước không sẵn có với mức chi phí cao Thứ ba, tồn cầu hóa sản xuất mang lại lợi ích học hỏi cho doanh nghiệp Doanh nghiệp khuyến khích tạo điều kiện cho việc tích tụ kiến thức, kỹ năng, phương pháp kinh doanh, thông tin, kinh nghiệm thơng qua dịng chuyển giao người yếu tố nói chi nhánh thị trường nước ngồi Tồn cầu hóa tài Q trình phi điều tiết, thực tự hóa dịng vốn tài chính, đặc biệt dịch vụ tài dẫn tới gia tăng đột biến dịng vốn lưu chuyển quốc gia Q trình tồn cầu hóa thị trường tài có tác động thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động đầu tư quốc tế vận động dòng vốn ngắn hạn Những người vay cho vay tương tác với thị trường tài ngày thống Ngày nay, thị trường tài nói chung, thị trường vốn quốc tế nói riêng ngày mở rộng nhờ có gia tăng nhanh chóng số lượng công cụ nợ, cổ phiếu đồng tiền trao đổi phạm vi quốc tế Nếu vào năm 1983, quy mô khoản cho vay ngân hàng quốc tế đạt khoảng 1,8 nghìn tỷ USD, đến năm 1997 số 5,7 nghìn tỷ, đến năm 2013 tăng tới mức 32,6 nghìn tỷ USD Từ 1997 đến tháng 9/2014 quy mơ thị trường trái phiếu quốc tế tăng tương ứng từ 3,51 nghìn tỷ lên 22,32 nghìn tỷ USD Giá trị cổ phiếu quốc tế niêm yết toàn giới vào năm 1990 18 tỷ USD đến năm 2009 tăng lên đến 750 tỷ USD.3 Theo số liệu Ngân hàng toán quốc tế (BIS), khối lượng mua bán trung bình ngày tháng 4/2013 thị trường ngoại hối - thị trường tài có quy mơ lớn giới, đạt tới 5,34 nghìn tỷ USD (lớn GDP Nhật Bản năm 4,9 nghìn tỷ USD.4 Tồn cầu hóa cơng nghệ Tồn cầu hóa cơng nghệ q trình phổ biến nhanh chóng thành khoa học cơng nghệ, hình thành mạng lưới quốc tế lĩnh vực công nghệ, hội tụ tiêu chuẩn công nghệ quốc gia giới Các nước dẫn đầu công nghệ địa điểm tốt để tiếp tục cho đời phát minh công nghệ Tuy nhiên, trước phát minh, sáng chế chủ yếu mang tính đột phá, chúng xuất cách đặn, thường xun Điều có nghĩa q trình phổ biến công nghệ diễn cách liên tục Các cơng ty tồn cầu thường dựa vào việc đổi công nghệ để củng cố, tăng cường kỹ Như vậy, cơng nghệ vừa kết quả, vừa động lực thúc đẩy tồn cầu hóa Tồn cầu hóa doanh nghiệp ngành cơng nghiệp Q trình tự hóa kinh tế phạm vi tồn cầu dẫn tới gia tăng nhanh chóng dịng vốn FDI, tái phân bổ hoạt động doanh nghiệp chủ yếu diễn hình thức đầu tư trực tiếp, thành lập liên minh chiến lược quốc tế, thực thơn tính sáp nhập Kết phân đoạn quy trình sản xuất ngày gia tăng – giai đoạn sản xuất khác sản phẩm thực địa điểm khác giới Bên cạnh lợi ích chi phí, lợi ích học hỏi lợi ích khác gắn với tồn cầu hóa thị trường tồn cầu hóa sản xuất đề cập trên, tồn cầu hóa cịn tác động đến Bank for International Settlements (2014), “International banking and financial market developments”, BIS Quarterly Review, December 2014 Bank for International Settlements (2014), Global foreign exchange market turnover in 2013, Monetary and Economic Department, February 2014 hoạt động thiết kế, sản xuất, phân phối, cung ứng sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp Các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng, chi phí, suất, hiệu hoạt động doanh nghiệp ngày trở nên khắt khe Tồn cầu hóa buộc doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Khi doanh nghiệp có khả cung ứng sản phẩm chất lượng cao, với dịch vụ khách hàng ưu việt nhu cầu thị trường sản phẩm tăng cao, doanh nghiệp gia tăng khả cạnh tranh thị trường tồn cầu Điều buộc đối thủ khác phải tìm cách để cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ khách hàng Ngay doanh nghiệp hoạt động thị trường nội địa buộc phải chấp nhận cạnh tranh, chấp nhận tiêu chuẩn hoạt động khắt khe không muốn thị phần sân nhà bị rơi vào tay đối thủ cạnh tranh tồn cầu có hàng hóa dịch vụ ưu việt Kết người tiêu dùng có hội lớn việc tiếp cận sản phẩm có chất lượng cao, đồng thời cạnh tranh doanh nghiệp ngày trở nên gay gắt Lợi ích thời gian tác động quan trọng tồn cầu hóa doanh nghiệp Thay chờ đợi sản phẩm đạt tới giai đoạn trưởng thành - chín muồi vịng đời nó, doanh nghiệp tung sản phẩm khắp thị trường giới từ thời điểm sản phẩm đời Điều cho phép doanh nghiệp khai thác kinh tế quy mơ, chiếm lĩnh thị trường Lợi ích thời gian đặc biệt quan trọng doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm có vịng đời ngắn hàng điện tử, trò chơi điện tử, điện thoại di động… Trong bối cảnh tồn cầu hóa, doanh nghiệp cần cân nhắc, đánh giá cách sát hội thách thức cạnh tranh thị trường mà doanh nghiệp dự kiến tăng cường hoạt động Chẳng hạn, hãng General Electric (GE) Mỹ dự tính khoảng 60% mức tăng doanh thu hãng giai đoạn 2005-2015 tạo từ hoạt động nước phát triển có tốc độ tăng trưởng cao Trung Quốc Ấn Độ Đến năm 2024, Trung Quốc trở thành nước tiêu thụ điện lớn giới, đồng thời trở thành khách hàng, thị trường tiêu dùng tài lớn giới.5 1.1.2 Vai trị công nghệ Công nghệ yếu tố then chốt làm thay đổi chất cạnh tranh góp phần dẫn đến môi trường siêu cạnh tranh kỷ 21 Cơng nghệ trở thành vũ khí nhiều doanh nghiệp để cạnh tranh thành cơng mơi trường cạnh tranh tồn cầu phức tạp biến động khơng ngừng Lĩnh vực cơng nghệ có thay đổi nhanh chóng năm gần đây, đặc biệt cơng nghệ thơng tin Có thể nói, kỷ 21 trở thành kỷ nguyên thông tin nhân loại trái đất Sự phổ biến sản phẩm máy tính cá nhân, điện thoại di động, trí tuệ nhân tạo, sở liệu phổ cập… ví dụ tiêu biểu thành của phát triển công nghệ thông tin Với phát triển vũ bão công nghệ thông tin, khả tiếp cận công nghệ thông tin với chi phí thấp trở thành yếu tố quan trọng định lợi cạnh doanh nghiệp tất ngành công nghiệp Tất doanh nghiệp giới, quy mơ lớn nhỏ tiếp cận khai thác tiềm công nghệ thông tin Internet phát minh công nghệ đột phá, góp phần hình thành nên mơi trường siêu cạnh tranh kỷ 21 Nhờ Internet mà thơng tin chuyển tải đến Hitt, M A., R Duane Ireland, R E Hoskisson (2007), Strategic Management – Competitiveness and Globalization: Concepts and Cases, 7th Edition, Thompson South-Western, p máy tính kết nối với Việc tiếp cận lượng thơng tin lớn với chi phí thấp mang lại hội lớn cho doanh nghiệp thị trường giới Hầu tất doanh nghiệp bán lẻ sử dụng Internet để cung cấp cho khách hàng ưu đãi mua hàng Tốc độ phổ biến công nghệ - mức thời gian rút ngắn kể từ công nghệ đời sử dụng, gia tăng đáng kể thập kỷ qua Sự đổi không ngừng công nghệ cho thấy công nghệ đời thay cho công nghệ lỗi thời với tốc độ nhanh chóng Tốc độ phổ biến nhanh chóng cơng nghệ cho phép rút ngắn vịng đời sản phẩm giới thiệu sản phẩm thị trường cách nhanh Bảng 1.1 cung cấp số thông tin minh họa xu hướng rút ngắn vòng đời sản phẩm Bảng 1.1 – Thời gian rút ngắn vòng đời sản phẩm Sản phẩm Thời gian từ phát minh đến khai thác thương mại (năm) Động điện 65 TV 52 Bóng đèn điện tử 33 Phecmơtuya 30 Bóng X-Quang 18 Thực phẩm đơng lạnh 15 Lị phản ứng hạt nhân 10 Ra đa Pin mặt trời Nguồn: Philippe Lasserre (2012), Global Strategic Management, Third Edition, Palgrave Macmlilan, p Một ví dụ khác minh họa cho tốc độ phổ biến cơng nghệ thời gian trung bình giai đoạn giới thiệu sản phẩm điện tử Trong thời kỳ 1922-1942, thời gian 12,5 năm, sang giai đoạn 1945-1964, giảm xuống năm, đến năm 1967-1979 cịn năm Thời gian để sản sản phẩm điện thoại có mặt 25% số hộ gia đình 37 năm, TV 26 năm, radio – 22 năm, máy tính cá nhân – 16 năm, Internet năm.6 Tốc độ phổ biến cơng nghệ cịn phụ thuộc vào thời gian để doanh nghiệp tiếp cận thơng tin kết hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm đối thủ cạnh tranh Nếu trước thời gian kéo dài tới hàng chục năm doanh nghiệp từ 12 đến 18 tháng Có trường hợp doanh nghiệp học hỏi hành vi cạnh tranh thành công doanh nghiệp khác thời gian vài ngày Hiện thị trường xuất loại cơng nghệ đột phá, có tác dụng làm triệt tiêu giá trị công nghệ cũ, dẫn đến xuất sản phẩm thị trường Chẳng hạn mặt hàng máy tính cá nhân, Internet, wifi, vải chịu nước coi sản phẩm cơng nghệ mang tính đột phá Hãng Amazon.com coi tạo ngành công nghiệp sử dụng cơng nghệ có tính đột phá Internet Một cơng nghệ đột phá dẫn đến hình thành ngành tác động tiêu cực đến doanh Hitt, M A., R Duane Ireland, R E Hoskisson (2007), Strategic Management – Competitiveness and Globalization: Concepts and Cases, 7th Edition, Thompson South-Western, p 10 nghiệp ngành Một số doanh nghiệp ngành thích ứng với điều kiện nhờ có nguồn lực ưu việt, khả kinh nghiệm để tiếp cận công nghệ thông qua kênh khác liên minh, thơn tính, sáp nhập tự thực nghiên cứu Một cơng nghệ đột phá hình thành nên ngành mới, đối thủ cạnh tranh nhảy vào tham gia Bên cạnh việc sử dụng công nghệ đột phá, doanh nghiệp sử dụng kỹ vượt trội công nghệ để nghiên cứu thơng tin khách hàng, từ xác định nhu cầu khách hàng sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu Bên cạnh vai trị quan trọng q trình phổ biến cơng nghệ, doanh nghiệp cần nhận thức vai trị phổ biến, truyền bá tri thức – bao gồm yếu tố vơ thơng tin, hiểu biết, kỹ năng, tạo nên tảng cho việc phát triển ứng dụng công nghệ vào sống Ngày tri thức trở thành nhân tố quan trọng dẫn đến lợi cạnh tranh doanh nghiệp Những doanh nghiệp thành công việc nắm bắt tri thức, chuyển hóa thành kỹ có ích phổ biến rộng rãi nội doanh nghiệp có lợi cạnh tranh chiến lược Do vậy, doanh nghiệp cần phát triển, tiếp nhận tri thức (thông qua đào tạo, th mướn sử dụng nhân cơng có trình độ cao), phổ biến, truyền bá rộng rãi phạm vi doanh nghiệp để tạo lập khai thác kỹ năng, từ hình thành lợi cạnh tranh Vấn đề quan trọng doanh nghiệp cần tạo kênh thích hợp để dịng tri thức lan tỏa tới “ngõ ngách” doanh nghiệp, khai thác cách hiệu Sự phổ biến sử dụng có hiệu tri thức phạm vi doanh nghiệp phụ thuộc vào tính linh hoạt chiến lược – khả doanh nghiệp phản ứng lại trước biến động môi trường cạnh tranh, bao hàm hội, điều kiện thuận lợi lẫn khó khăn, thách thức Để có tính linh hoạt chiến lược, doanh nghiệp cần phát triển khả học hỏi Tuy nhiên, để có lợi cạnh tranh trước đối thủ, doanh nghiệp cần biết cách học hỏi tốt hơn, vận dụng kiến thức học hỏi vào hoạt động kinh doanh cách nhanh rộng so với đối thủ 1.1.3 Tồn cầu hóa địa phương hóa Song hành với tồn cầu hóa địa phương hóa, xu coi trái ngược với tồn cầu hóa Địa phương hóa chịu chi phối yếu tố văn hóa – xã hội, kỹ thuật, thương mại pháp lý Yếu tố văn hóa – xã hội Khi kinh doanh thị trường khác nhau, doanh nghiệp phải tính đến yếu tố thái độ, quan niệm, sở thích, thị hiếu, hành vi quan hệ xã hội Nếu sản phẩm hay dịch vụ có liên quan đến truyền thống hay giá trị dân tộc hặc tơn giáo dường việc tiêu dùng chúng không chịu tác động tồn cầu hóa Tuy số sản phẩm tập qn mang tính văn hóa cao người tiêu dùng giới chấp nhận, nhìn chung cịn có khác biệt lớn văn hóa, gây cản trở việc thiết kế marketing toàn cầu nhiều sản phẩm, việc đàm phán, xây dựng quan hệ hoạt động kinh doanh Yếu tố kỹ thuật Tiêu chuẩn kỹ thuật khác nước tạo nên cản lớn cơng ty tồn cầu chúng ngăn cản cơng ty khai thác kinh tế quy mơ lợi ích chi phí từ q trình liên kết hoạt động tồn cầu chuẩn hóa sản phẩm Có trường hợp tiêu chuẩn sản phẩm thay đổi mà khơng cần phải thực điều chỉnh lớn Trong đó, có nhiều trường hợp việc thay đổi tiêu chuẩn khó khăn, buộc doanh nghiệp phải tổ chức sản xuất phục vụ riêng cho thị trường Đối với nhiều ngành, việc tổ chức sản xuất phân phối sản phẩm, dịch vụ đòi hỏi phải thiết lập sở kinh doanh mặt định thị trường Ví dụ điển hình ngành bán lẻ, khách sạn, ngân hàng bán lẻ, dịch vụ điện thoại, dịch vụ giải trí, dịch vụ khám chữa bệnh – lĩnh vực mà dịch vụ phải tạo thị trường Tuy việc phối hợp – liên kết tồn cầu thực gắn với số chức hoạt động định ngành (chẳng hạn khâu kế toán, xử lý liệu, chuyển giao kỹ - kiến thức), nhìn chung khác biệt thị trường rào cản lớn việc khai thác lợi ích tồn cầu hóa Sự phát triển thương mại điện tử yếu tố góp phần giảm bớt rào cản nói trên, đặc biệt ngành dịch vụ ngân hàng, âm nhạc, phim ảnh Đối với sản phẩm hữu hình thương mại điện tử giúp hạn chế phần khác biệt quốc gia, logistics lại gây bất lợi việc khai thác lợi ích tồn cầu hóa Hoạt động vận tải tạo nên rào cản đáng kể chi phí vận tải làm triệt tiêu lợi ích chi phí việc sản xuất tập trung Vì vậy, mặt hàng hóa chất, xi măng việc tổ chức sản xuất thị trường nước lại lựa chọn hợp lý, cho dù điều khơng giúp khai thác kinh tế quy mô tổ chức sản xuất tập trung Cuối cùng, bất chấp thực tế tiếng Anh trở thành “ngơn ngữ tồn cầu”, khác biệt ngơn ngữ quốc gia hạn chế việc khai thác lợi ích tồn cầu hóa, đặc biệt dịch vụ khách hàng cá nhân lĩnh vực giáo dục, tư vấn Yếu tố thương mại Mạng lưới cách thức phân phối số lĩnh vực khác nước, cách thức vận hành mạng lưới phân phối, khuyến khích đại lý trung gian phân phối, định giá đàm phán khó thực theo khn mẫu chung toàn cầu Những khác biệt địi hỏi doanh nghiệp phải có cách tiếp cận khác tổ chức hoạt động marketing bán hàng Yếu tố luật pháp Trong số yếu tố gây trở ngại tồn cầu hóa, cần kể đến quy định phủ nhằm kiểm sốt dịng vận động hàng hóa, tiền tệ, người, liệu thông tin quốc gia Chẳng hạn phủ áp đặt thuế hạn ngạch nhập khẩu, biện pháp kiểm soát ngoại hối, chế độ cấp giấy phép làm việc, kiểm soát việc sử dụng Internet Chính phủ đề hạn chế liên quan đến tỷ lệ nội địa hóa, tỷ lệ sở hữu quy định liên doanh Trên thực tế, nỗ lực đa phương nhằm giảm bớt rào cản thương mại khuôn khổ GATT/WTO động lực quan trọng thúc đẩy q trình tồn cầu hóa Tuy nhiên tồn nhiều trở ngại, đặc biệt lĩnh vực viễn thông, bảo hiểm, ngân hàng, yêu cầu nội địa hóa có hiệu lực số quốc gia khối liên kết khu vực (ví dụ EU) Ngồi ra, phủ thường quan tâm đến vấn đề an ninh quốc gia, ngăn chặn doanh nghiệp nước tham gia kiểm soát lĩnh vực quân ngành có tầm quan trọng chiến lược Đối với lĩnh vực quốc phịng, chi phí nghiên cứu phát triển lớn việc khai thác kinh tế quy mơ quan trọng, thực tế lý an ninh nên quốc gia kiểm sốt chặt chẽ lĩnh vực Cần nhìn nhận thực tế thân địa phương hóa mang lại lợi ích quan trọng doanh nghiệp Trước hết, địa phương hóa mang lại cho doanh nghiệp gần gũi với khách hàng, cho phép doanh nghiệp nắm bắt thuận lợi giá trị mà khách hàng mong muốn Tiếp đến tính linh hoạt – khả doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu khách hàng tất khía cạnh marketing hỗn hợp: thiết kế sản phẩm, phân phối, thương hiệu, định giá dịch vụ Và cuối thời gian phản ứng nhanh – khả đáp ứng nhanh chóng nhu cầu cụ thể khách hàng Những lợi ích địa phương hóa có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: gần gũi dẫn đến tính linh hoạt, tính linh hoạt dẫn đến phản ứng nhanh Những lợi ích quan trọng, mang lại cho doanh nghiệp lợi cạnh tranh khác biệt văn hóa, luật pháp, tiêu chuẩn cơng nghệ quốc gia lớn Tóm lại, tồn cầu hóa địa phương hóa hai xu chi phối cấu trúc cạnh tranh ngành, tác động đến định doanh nghiệp việc định hình hệ thống kinh doanh thị trường, kết hợp có hiệu việc phối hợp, liên kết hay phân tán hoạt động Tùy thuộc vào mức độ quan trọng xu mà phân chia ngành thành nhóm sau Thứ nhất, ngành chịu chi phối tồn cầu hóa, ví dụ ngành sản xuất linh kiện điện điện tử, bán dẫn, máy tính, ngành cơng nghiệp hóa chất, ngành sản xuất máy bay dân dụng Các doanh nghiệp thuộc ngành trì lợi cạnh tranh thông qua việc phối hợp hoạt động phạm vi tồn cầu Việc thích ứng với điều kiện địa phương hạn chế Các doanh nghiệp trọng đạt tới mục tiêu quan trọng hiệu quả, tốc độ, trao đổi học hỏi Thứ hai, ngành chịu chi phối địa phương hóa, chẳng hạn ngân hàng bán lẻ, bảo hiểm cá nhân, bán lẻ thực phẩm, thời trang Các doanh nghiệp ngành hoạt động cách độc lập nước khác nhau, tính gẫn gũi, tính linh hoạt phản ứng nhanh yếu tố định lợi cạnh tranh doanh nghiệp Thứ ba, ngành kết hợp khai thác lợi ích tồn cầu hóa địa phương hóa Chẳng hạn ngành công nghiệp ô tô, thiết bị viễn thông, dịch vụ ngân hàng phục vụ khách hàng doanh nghiệp, doanh nghiệp khó có lợi cạnh tranh khơng khai thác đồng thời lợi ích tồn cầu hóa địa phương hóa Trên thực tế, kết hợp ngày trở nên phổ biến doanh nghiệp thuộc nhiều ngành công nghiệp khác 1.1.4 Cạnh tranh môi trường cạnh tranh kỷ 21 Q trình tồn cầu hóa tiến khoa học công nghệ làm thay đổi mạnh mẽ chất cạnh tranh nhiều ngành công nghiệp Ranh giới ngành cơng nghiệp thay đổi biến động nhu cầu khách hàng phát triển khoa học công nghệ cho phép doanh nghiệp ngành khác đáp ứng nhu cầu khách hàng cách thức Tiến công nghệ làm mờ dần ranh giới ngành ngành máy tính ngành viễn thông Xét lịch sử, ngành sản xuất thiết bị viễn thơng coi hồn tồn khác biệt với ngành sản xuất phần cứng máy tính Tuy nhiên, thiết bị viễn thông chuyển từ công nghệ analog truyền thống sang cơng nghệ kỹ thuật số chúng ngày trở nên giống máy tính Bên cạnh đó, phát triển cơng nghệ máy tính, viễn thông làm mờ nhạt ranh giới ngành cơng nghiệp giải trí Các hãng ABC, CBS, Fox, NBC HBO không chạy đua với nhau, mà với phải cạnh tranh hãng khác Microsoft, AT&T, Sony Sự hợp tác hãng phân đoạn khác ngành cơng nghiệp giải trí ngày làm cho việc xác định ranh giới ngành trở nên khó khăn Ngày cạnh tranh doanh nghiệp ngày trở nên mang tính tồn cầu Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với đối thủ thị trường sân nhà mình, với đối thủ thị trường nước Để hịa nhập vào xu cạnh tranh tồn cầu, doanh nghiệp phải huy động tất nguồn lực kỹ mình, tạo “cộng hưởng” việc khai thác kỹ công nghệ, tài chính, quản trị địa điểm khác giới Về mặt lịch sử, tồn cầu hóa cạnh tranh coi khởi đầu từ năm 1960 kỷ 20 Trong bối cảnh có thống trị công ty đến từ Mỹ châu Âu, cơng ty Nhật, sau Hàn Quốc áp dụng cách tiếp cận toàn cầu bắt đầu quốc tế hóa hoạt động Ngun nhân cơng ty khơng có nhiều chi nhánh nước ngoài, bắt đầu trình quốc tế hoạt động rào cản thương mại quốc tế bắt đầu dỡ bỏ đáng kể Ngay bắt đầu vươn thị trường nước ngồi, cơng ty thiết kế tung sản phẩm khắp thị trường giới, tạo lập thương hiệu toàn cầu “Sony”, “Panasonic” Hệ thống sản xuất hiệu công ty mang lại lợi lớn chi phí sản xuất mặt hàng điện tử linh kiện ô tơ Trước thực tế đó, đối thủ cạnh tranh giới buộc phải chấp nhận cách thức cạnh tranh tương tự để tồn thị trường Sự thay đổi mạnh mẽ chất cạnh tranh dẫn đến hình thành mơi trường siêu cạnh tranh (hypercompetitive environment) doanh nghiệp kỷ 21 Trong mơi trường đó, giả định tính ổn định thị trường thay giả định tính bất ổn thay đổi thường xuyên Siêu cạnh tranh hình thành doanh nghiệp – thông qua thay đổi chiến lược cách chủ động, thường xuyên tạo thách thức đối thủ nhằm cải thiện hoạt động vị cạnh tranh Cạnh tranh ngày gắn với việc định vị giá - chất lượng, với việc tạo bí quyết, kỹ tạo lập lợi tiên phong, bảo vệ chiếm đoạt thị trường (dưới góc độ sản phẩm địa lý) Đối với nhiều doanh nghiệp, yếu tố truyền thống dẫn tới lợi cạnh tranh tính kinh tế quy mơ chi phí quảng cáo lớn khơng cịn hiệu trước Hơn nữa, tư kỹ quản trị truyền thống dường khơng cịn mang lại khả cạnh tranh chiến lược cho doanh nghiệp Các nhà quản trị doanh nghiệp phải tiếp nhận tư mới, nhân tố dẫn đến lợi cạnh tranh tính linh hoạt, tốc độ, đổi mới, liên kết bối cảnh môi trường kinh doanh thường xuyên biến động tạo nhiều thách thức 1.2 LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1 Bản chất nguồn gốc lợi cạnh tranh doanh nghiệp Khái niệm lợi cạnh tranh doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp phải có lợi cạnh tranh để cạnh tranh thị trường Nếu doanh nghiệp không tìm điểm mạnh khai thác sớm hay muộn bị đối thủ khác đẩy khỏi thị trường Có nhiều cách hiểu lợi cạnh tranh, chúng có điểm chung đề cập tới khả doanh nghiệp làm điều tốt hơn, ưu việt đối thủ cạnh tranh khác, thể kết đạt mức lợi nhuận lớn Tuy nhiên, số quan điểm M Porter coi phản ánh rõ chất lợi cạnh tranh Cụ thể theo M dù có chun mơn sản xuất công nghệ tự động, cho việc mua nhiều phận linh kiện quan trọng từ cơng ty chun mơn hóa sản xuất đem lại kết chất lượng tốt hơn, chi phí thấp thiết kế linh hoạt so với việc công ty tự làm  Liên kết dọc làm giảm linh hoạt việc đáp ứng thay đổi sở thích khách hàng thiết kế loại sản phẩm không gồm phận linh kiện mà công ty tự thực Liên kết dọc – ngược lẫn xuôi, dẫn đến việc cơng ty phụ thuộc vào hoạt động nguồn cung ứng  Liên kết dọc khơng làm cơng ty thực quy mô kinh tế mức sản lượng sản xuất thấp quy mô hiệu tối ưu Đặc biệt, công ty nhỏ dường phải chịu bất lợi chi phí tự sản xuất nhà cung ứng cho nhiều cơng ty nhỏ thực quy mô kinh tế, điều mà công ty nhỏ làm  Liên kết dọc đặt nhiều vấn đề liên quan đến kết hợp lực Năng lực nội doanh nghiệp đủ dư thừa sản xuất loại bán thành phẩm, lại thiếu hụt sản xuất loại bán thành phẩm khác, dẫn đến quy mô sản xuất hiệu quản loại bán thành phẩm khác khác Vì liên kết dọc số khâu sản xuất để đạt chi phí thấp thách thức không nhỏ  Liên kết dọc ngược xi dịng u cầu phát triển nguồn lực kỹ Việc sản xuất phận, vận hành lắp ráp, phân phối bán lẻ bán buôn, bán hàng trực tiếp thông qua Internet loại hình kinh doanh khác nhau, hoạt động ngành khác Các nhà quản lý công ty sản xuất cần xem xét thận trọng liệu cơng ty có hoạt động tốt đầu tư thời gian tiền bạc vào phát triển kỹ chuyên môn thương mại để liên kết xuôi với nhà bán lẻ bán buôn Nhiều nhà quản lý khó khăn nhận mạng lưới nhà bán lẻ bán buôn cơng ty có nhiều vấn đề, khơng phát huy hết lực thường xuyên không tạo thêm giá trị vào hoạt động kinh doanh công ty họ mong muốn Trong giới ngày mối quan hệ hợp tác mật thiết với nhà cung ứng hệ thống quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả, doanh nghiệp liên kết ngược với nhà cung ứng để có nguồn cung cấp nguyên vật liệu đảm bảo để giảm chi phí sản xuất Các nhà cung ứng nguyên vật liệu tốt nghiên cứu công nghệ đại thành thạo việc nâng cao tính hiệu trì chi phí giá mức thấp Cơng ty theo đuổi chiến lược liên kết dọc cố gắng tự sản xuất nhiều phận thiết bị dường thấy khó khăn để bắt kịp với tiến công nghệ kỹ sản xuất vượt trội cho phận/thiết bị sử dụng để làm nên sản phẩm 5.3.3 Lựa chọn hình thức liên kết dọc Chiến lược liên kết dọc có điểm mạnh điểm yếu, vậy, phụ thuộc (1) liên kết dọc nâng cao hoạt động mang tầm chiến lược quan trọng giảm chi phí, xây dựng tính chun mơn, bảo vệ bí độc quyền hay làm tăng dị biệt hóa hay khơng; (2) tác động liên kết dọc đến chi phí đầu tư, tính linh hoạt thời gian đáp ứng, chi phí hành kết hợp hoạt động theo chuỗi giá trị dọc (3) cơng ty phải khó khăn để đạt kỹ lực cần thiết để vận hành bước khác chuỗi liên kết dọc Chiến lược liên kết dọc có nhiều ưu điểm theo lực hoạt động tạo giá trị thực tự thực thực tốt chi phí thấp nhà cung ứng bên ngồi Nếu khơng có lợi ích bền vững liên kết dọc lựa chọn chiến lược hấp dẫn 5.4 CHIẾN LƯỢC THUÊ NGOÀI 5.4.1 Khái niệm mục tiêu thuê Trái với chiến lược liên kết dọc, chiến lược thuê thu hẹp phạm vi hoạt động doanh nghiệp (những hoạt động mà công ty tự thực hiện) Th ngồi định có tính tốn để từ bỏ nỗ lực thực hoạt động chuỗi giá trị định thay vào khai thác từ chuyên gia bên ngồi Ví dụ, nhiều nhà sản xuất máy tính cá nhân chuyển từ tự lắp ráp phận sang th ngồi thực tồn q trình lắp ráp doanh nghiệp chuyên lắp ráp hoạt động có hiệu nhờ khai thác quy mô, kinh nghiệm vị mặc tốt Nike thực thuê hâu hết hoạt động chuỗi giá trị liên quan đến sản xuất để cơng ty tập trung vào tiếp thị quảng cáo thương hiệu Thuê số hoạt động chuỗi giá trị mang lain lợi ích khi:  Chun gia bên ngồi thực tốt rẻ Cơng ty nhìn chung khơng nên tự thực hoạt động chuỗi giá trị hoạt động làm tốt rẻ bên Ngoại trừ hoạt động cụ thể có tầm quan trọng chiến lược kiểm sốt tồn hoạt động cần thiết khác cơng ty  Đó khơng phải hoạt động quan trọng để thiết lập lợi cạnh tranh cơng ty hoạt động khơng làm ảnh hưởng đến lực cạnh tranh cốt lõi cơng ty Th ngồi hoạt động hỗ trợ bảo hành, xử lý lưu trữ liệu, quản lý trang web trở nên phổ biến  Thuê ngồi giúp cơng ty nâng cao tính linh hoạt tổ chức đẩy nhanh thời gian đưa sản phẩm thị trường Th ngồi giúp cơng ty linh hoạt chuyển đổi nhà cung cấp trường hợp nhà cung cấp không nhà cung cấp khác Khi nhà cung cấp cơng ty nhanh chóng sản xuất phận/linh kiện hệ mới, cơng ty sớm đưa thị trường sản phẩm hoàn chỉnh hệ Bên cạnh đó, tìm kiếm nhà cung cấp có lực cần thiết thường nhanh hơn, dễ hơn, rủi ro rẻ việc vội vàng trang bị lại hoạt động nội để thay lực lỗi thời việc cố gắng thành lập quản lý cơng nghệ  Th ngồi làm giảm rủi ro công ty công nghệ sở thích khách hàng thay đổi Khi cơng ty thuê số phận, linh kiện định nhà cung ứng phải có trách nhiệm tìm hiểu công nghệ đại nhất, đảm nhận việc thiết kế lại nâng cấp để đưa kế hoạch cho công ty việc giới thiệu sản phẩm hệ Nếu nhà cung ứng đưa không đáp ứng thị hiếu khách hàng hay thiết kế sản phẩm lỗi mốt nhà cung ứng phải gánh chịu hoạt động nội cơng ty  Th ngồi giúp cơng ty tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, phát huy nguồn lực then chốt làm tốt công việc mà công ty làm tốt Cơng ty nâng cao lực cạnh tranh tập trung toàn nguồn lực để thực hoạt động nội để đảm bảo công ty làm tốt nhà sản xuất khác và/hoặc để cơng ty cần phải kiểm sốt trực tiếp hoạt động 5.4.2 Rủi ro th ngồi Rủi ro lớn th ngồi cơng ty thuê nhiều hoạt động thuê hoạt động cốt lõi, làm lực thân cơng ty Ví dụ, năm gần đây, công ty muốn giảm chi phí vận hành lựa chọn th ngồi hoạt động quan trọng mang tính chiến lược phát triển sản phẩm, thiết kế máy móc 10 sản xuất chuyên môn – lực cốt lõi công ty để dẫn đầu công đổi sản phẩm lâu dài Trong công ty giảm chi phí vận hành việc th ngồi hoạt động khả dẫn đầu phát triển sản phẩm công ty bị yếu Gần thương hiệu máy tính xách tay điện thoại di động Mỹ (ngoại trừ Apple) khơng sản xuất mà cịn thiết kế châu Á Đó nguy hiểm chiến lược cho công ty phụ thuộc vào nhà cung ứng bên lực cạnh tranh thời gian vận hành lâu dài để định thành công công ty Các công ty IBM, Dell, American Express Bank of America cảnh giác với nguy thuê hoạt động chuỗi giá trị quan trọng có tính chiến lược nhìn chung th ngồi hoạt động chức thơng thường như: IBM th ngồi dịch vụ hỗ trợ khách hàng, Dell thuê hoạt động sản xuất, American Express th ngồi chức cơng nghệ thơng tin Bank of America thuê quản trị nguồn nhân lực Rủi ro khác thuê thiếu kiểm sốt trực tiếp Có thể khó khăn để quản lý, điều khiển phối hợp hoạt động bên bên hợp đồng giao dịch đơn thuần, vấn đề khơng lường trước phát sinh gây chậm trễ tăng chi phí khó khăn để giải Hơn nữa, th ngồi dựa hợp đồng có nhiều vấn đề bên bên ngồi thiếu động lực để đầu tư cụ thể phù hợp với nhu cầu chuỗi giá trị công ty 5.5 LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 5.5.1 Khái niệm hình thức liên minh chiến lược Liên minh chiến lược cách thức giúp doanh nghiệp đạt số lợi ích giống chiến lược liên kết dọc, thuê thơn tính sáp nhập giảm thiểu vấn đề phát sinh từ chiến lược Các công ty thường tiến hành liên minh chiến lược thay cho liên kết thôn tính sáp nhập Các cơng ty ngày thực liên minh chiến lược để mở rộng phạm vi hoạt động thơng qua chiến lược đa dạng hóa mở rộng quốc tế Liên minh chiến lược phương thức thu hẹp phạm vi hoạt động công ty, xem cách hữu ích để kiểm sốt hoạt động th ngồi Các công ty ngành nghề quốc gia giới lựa chọn để hình thành liên minh chiến lược để hoàn thiện mục tiêu chiến lược nâng cao lực cạnh tranh thị trường nước quốc tế Mục tiêu tương đồng với mục tiêu liên kết dọc, thơn tính sáp nhập th ngồi Thực tế q khứ nhiều cơng ty có xu hướng hoạt động mình, họ tự tin họ hồn tồn có tự phát triển nguồn lực bí cần thiết để thành công thị trường Nhưng giới ngày nay, công ty lớn – công ty thành cơng có tài mạnh – cho thật chiến lược khôn ngoan kinh tế độc lập hoàn toàn tự cung ứng với kỹ năng, nguồn lực lực mà họ cần Khi cơng ty cần nâng cao vị trí cạnh tranh, thơng qua dị biệt hóa nhiều hơn, cải thiện hiệu lực đàm phán mạnh cách nhanh hiệu trở thành đối tác với công ty có mục tiêu lực bổ trợ Bên cạnh đó, việc hợp tác cịn mang lại linh hoạt lớn làm thay đổi yêu cầu nguồn lực hay mục tiêu công ty 5.5.2 Quá trình hình thành liên minh chiến lược Liên minh chiến lược hợp tác thức hai hay nhiều cơng ty riêng biệt, hợp tác chiến lược số lĩnh vực, đóng góp nguồn lực, chia sẻ rủi ro, chia sẻ quyền lực có phụ thuộc lẫn Liên minh thường bao gồm hợp tác marketing, bán hàng, phân phối, sản xuất, thiết kế dự án phát triển công nghệ sản phẩm Thời 11 gian nội dung hợp tác đa dạng: số công ty muốn hợp tác lâu dài, bao gồm hoạt động hợp tác sâu rộng số khác lại muốn hợp tác ngắn hạn số mục tiêu định Liên minh chiến lược kéo theo thỏa thuận hợp đồng liên minh thường chấm dứt ràng buộc quyền sở hữu thức bên (mặc dù thành viên liên minh đảm bảo quyền sở hữu thiểu số thành viên khác) Dạng liên minh đặc biệt liên quan đến ràng buộc quyền sở hữu liên doanh Liên doanh dẫn đến việc thành lập doanh nghiệp sở hữu hai hay nhiều cơng ty đồng thuận chia sẻ doanh thu, chi phí quyền kiểm sốt doanh nghiệp hình thành Vì liên doanh liên quan đến việc thiết lập doanh nghiệp sở hữu chung nên có xu hướng ổn định rủi ro loại liên minh khác Trong dạng liên minh chiến lược khác, hợp tác bên liên quan đến cấu trúc cứng, theo bên trì độc lập bên cịn lại Nếu liên minh chiến lược khơng thực bên lựa chọn đơn giản rời bỏ giảm cam kết hợp tác lúc Có nhiều yếu tố khiến liên minh mang tính “chiến lược”:        Liên minh giúp đạt mục tiêu kinh doanh quan trọng (giảm chi phí hay tăng giá trị cho khách hàng) Liên minh giúp tạo dựng, trì nâng cao kỹ cốt lõi lợi cạnh tranh Liên minh giúp khắc phục khiếm khuyết nguồn lực yếu điểm cạnh tranh Liên minh giúp chống lại nguy cạnh tranh, loại trừ rủi ro nghiêm trọng hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Liên minh giúp gia tăng vị mặc doanh nghiệp với nhà cung cấp khách hàng Liên minh giúp mở nhiều hội thị trường quan trọng Liên minh thúc đẩy q trình phát triển cơng nghệ đổi sản phẩm doanh nghiệp Liên minh chiến lược cách tiếp cận ưa chuộng ngành mà phát triển công nghệ diễn với tốc độ mạnh mẽ nhiều khía cạnh khác ngành mà tiến cơng nghệ có tác động tràn ảnh hưởng đến công nghệ khác (thường làm lu mờ ranh giới ngành) Bất ngành đạt tiến công nghệ tốc độ cao nhiều lĩnh vực lúc cơng ty nhận cần có mối quan hệ hợp tác với doanh nghiệp khác để giữ vững vị trí dẫn đầu cơng nghệ đặc tính sản phẩm chí lĩnh vực chuyên môn họ Từ năm 2003, Samsung Electronics, cơng ty điện tử tồn cầu có trụ sở Hàn Quốc tham gia vào 30 liên minh chiến lược với công ty Sony, Nokia, Intel, Microsoft, Dell, Toshiba, Lowe’s, IBM, HP Disney Automation Các liên minh bao gồm đầu tư, chuyển giao công nghệ, R&D cung ứng linh phụ kiện – tất tạo điều kiện cho nỗ lực chiến lược Samsung để tồn cầu hóa hoạt động kinh doanh đảm bảo vị trí dẫn đầu ngành điện tử tồn cầu 5.5.3 Lợi ích hạn chế liên minh chiến lược Lý chung mà công ty gia nhập liên minh thúc đẩy phát triển công nghệ hay sản phẩm mới, vượt qua thiếu hụt chuyên môn kỹ thuật sản xuất, mang lại nguồn nhân lực chuyên môn cần thiết để tạo nguồn lực kỹ mới, 12 nâng cao hiệu chuỗi cung ứng, chia sẻ rủi ro đầu tư mạo hiểm, đạt quy mô kinh tế sản xuất và/hoặc marketing, đạt củng cố tiếp cận thị trường thông qua thỏa thuận chung marketing Các nhà sản xuất thường theo đuổi liên minh với nhà cung ứng linh phụ kiện để đạt hiệu quản trị chuỗi cung ứng tốt để nhanh chóng đưa sản phẩm thị trường Bằng việc tham gia lực lượng sản xuất linh phụ kiện và/hoặc lắp ráp cuối cùng, cơng ty nhận thấy tiết kiệm chi phí khơng thể đạt với khối lượng sản phẩm nhỏ riêng công ty Các bên tham gia liên minh học hỏi nhiều lãn việc thực nghiên cứu chung, chia sẻ bí cơng nghệ hợp tác hồn thiện cơng nghệ sản phẩm Lợi ích liên minh chiến lược Trong số trường hợp công ty thấy liên minh chiến lược thực có giá trị Cơng ty theo đuổi vị trí dẫn đầu thị trường toàn cầu cần liên minh để:  Thâm nhập vào thị trường quốc gia nhanh làm gia tăng q trình thành lập có mặt thị trường tồn cầu tiềm  Tích lũy kiến thức thị trường văn hóa khác thơng qua liên minh với đối tác địa phương  Tiếp cận kỹ lực có giá trị, tập trung vào số địa điểm cụ thể (ví dụ: lực thiết kế phần mềm Mỹ, lực thiết kế thời trang Ý kỹ sản xuất hiệu Nhật Bản Trung Quốc) Cơng ty muốn chiếm lĩnh vị trí vững mạnh ngành tương lai cần liên minh để:  Thiết lập mạnh để tham gia vào ngành mục tiêu  Làm chủ công nghệ xây dựng lực, chuyên môn nhanh công ty tự thực nỗ lực nội  Mở hội lớn ngành mục tiêu việc phối hợp lực công ty với nguồn lực chuyên môn đối tác Lợi ích thu từ liên minh chiến lược phụ thuộc vào yếu tố sau đây: Thứ nhất, chọn đối tác tốt Đối tác tốt phải mang lại mạnh bổ sung cho hợp tác Khi thành viên liên minh khơng có điểm mạnh giống có tiềm tốt cho hợp tác không e ngại vấn đề xung đột Hơn nữa, đối tác tốt cần chia sẻ tầm nhìn với công ty mục tiêu chung liên minh phải có mục tiêu cụ thể để hợp tác hồn thiện mục tiêu Sự hợp tác bền chặt phụ thuộc vào mối liên hệ nhân lực chủ chốt tầm nhìn tương thích việc liên minh xây dựng quản lý Thứ hai, cần lưu ý đến khác biệt văn hóa Khác biệt văn hóa cơng ty gây khó khăn cho nhân viên làm việc KHác biệt văn hóa khơng vấn đề cơng ty quốc tịch, đối tác đến từ quốc gia khác vấn đề quan trọng Chỉ có tơn trọng bên khác biệt văn hóa cơng ty, bao gồm trở ngại xuất phát từ văn hóa địa phương khác thực tế kinh doanh địa phương khác nhau, hợp tác hiệu thiết lập Thứ ba, liên minh chiến lược phải đem lại lợi ích cho hai bên Việc thu nhận chia sẻ thông tin hợp tác cần phải thẳng thắn trung thực Nhiều liên minh thất bại hai bên khơng hài lịng với họ nhận Đồng thời, hai bên giấu diếm thông tin cố gắng lợi dụng đối tác kết xích mích 13 nhanh chóng làm tổn hại đến hợp tác hai bên Thái độ tin cậy, cởi mở hai bên điều cần thiết để hợp tác có hiệu Thứ tư, đảm bảo hai bên hoàn thành cam kết Hai bên phải đưa cam kết với liên minh để tạo lợi ích Phân chia cơng việc phải cơng lợi ích hai bên thu phải xứng đáng Những hoạt động quan trọng để xây dựng niềm tin bên, nghiên cứu niềm tin nhân tố quan trọng việc nuôi dưỡng liên minh chiến lược hiệu Thứ năm, xây dựng trình định hợp lý để hành động thực nhanh chóng cần thiết Trong nhiều trường hợp, tốc độ thay đổi nhanh chóng cơng nghệ cạnh tranh bắt buộc phải có quy trình định nhanh tương ứng Nếu bên nhiều thời gian để bàn bạc xin phê duyệt từ quản lý cấp liên minh trở nên ì ạch khơng hoạt động Thứ sáu, thúc đẩy trình học hỏi điều chỉnh thỏa thuận liên minh cho phù hợp với hồn cảnh Một chìa khóa để thành cơng lâu dài thích nghi với chất cấu trúc liên minh để thích ứng với thay đổi điều kiện thị trường, sáp nhập công nghệ thay đổi yêu cầu khách hàng Liên minh khơn ngoan nhanh chóng nhận giá trị cam kết hợp tác có liên quan, liên minh mà cần phải có điều chỉnh để phù hợp với thay đổi điều kiện thị trường để vượt qua vấn đề phát sinh trình xây dựng mối quan hệ hợp tác hiệu Hầu hết liên minh đối mặt với khó khăn vài năm, liên minh đủ linh hoạt để giải vấn đề có khả phục hồi tốt Hầu hết liên minh mà nhằm mục đích chia sẻ cơng nghệ hay cung cấp tiếp cận thị trường tồn ngắn hạn, thường vài năm Tuy nhiên, điều minh chứng cho thất bại Liên minh chiến lược chấm dứt sau vài năm đơn giản hồn thành mục tiêu Nhiều liên minh thực thành lập với mục đích tồn thời gian ngắn, thiết lập mục tiêu ngắn hạn cụ thể Tuy nhiên, liên minh dài hạn mang lại nhiều lợi ích chiến lược lớn Liên minh dài hạn (1) chúng hợp tác bên không cạnh tranh trực tiếp, (2) mối quan hệ tin cậy thiết lập (3) hai bên cho tiếp tục hợp tác đem lại lợi ích chung, hội để học hỏi xuất Nhược điểm liên minh chiến lược Trong liên minh chiến lược đưa cách thức để đạt lợi ích liên kết dọc, thơn tính sáp nhập, th ngồi, có số hạn chế tương tự Xung đột văn hóa vấn đề hợp tác phong cách quản lý thực tế kinh doanh khác làm ảnh hưởng đến thành cơng liên minh Những lợi ích kỳ vọng khơng đạt thực tế có lạc quan thái hiệu ứng cộng hưởng kết kinh doanh, có kết hợp không hiệu nguồn lực kỹ Khi th ngồi thực thơng qua liên minh có khơng rủi ro phụ thuộc vào cơng ty khác chuyên môn lực cần thiết Điều trở thành điểm yếu liên minh Ngồi cịn có nguy khác thỏa thuận liên minh Nguy lớn đối tác liên minh tiếp cận sở kiến thức, cơng nghệ bí kinh doanh độc quyền bên tham gia khác Rủi ro nguy hiểm liên minh hình thành đối thủ ngành, liên minh có mục đích thúc đẩy hợp tác lĩnh vực R&D, có trao đổi rộng rãi thông tin bên liên minh 5.5.4 Điều kiện để liên minh chiến lược thành công 14 Một số lượng lớn liên minh không đạt kỳ vọng Một báo cáo gần cho thấy số lượng liên minh chiến lược hàng năm tăng khoảng 25% khoảng 60 đến 70% liên minh tan rã năm Sự thành công liên minh phụ thuộc vào đối tác làm việc với nào, lực thích nghi với thay đổi điều kiện bên bên sẵn sàng đàm phán lại thỏa thuận số trường hợp Một liên minh chiến lược thành cơng phải có hợp tác thực sâu sắc, không đơn việc trao đổi ý tưởng Nếu bên đối tác không coi trọng kỹ năng, nguồn lực, đóng góp bên đem lại cho liên minh hợp tác với mục đích hai bên có lợi liên minh sụp đổ Các công ty thành công việc quản lý liên minh chiến lược thường thực tốt công việc sau:  Tạo hệ thống quản lý liên minh Các cơng ty cần quản lý liên minh theo hệ thống, cách họ quản lý chức khác Điều có nghĩa việc thiết lập quy trình quản lý khía cạnh khác quản trị liên minh, từ việc lựa chọn đối tác đến thủ tục chấm dứt liên minh  Xây dựng mối quan hệ với đối tác tạo lập lòng tin Xây dựng mối quan hệ cá nhân vững yếu tố quan trọng để thành lập liên minh chiến lược chúng tạo điều kiện mở nhiều cách thức giao tiếp, hoạt động phối hợp, xếp mối quan tâm xây dựng lòng tin Nhạy cảm văn hóa yếu tố quan trọng vấn đề này, đặc biệt với liên minh xuyên quốc gia Theo đó, nhiều cơng ty thực khóa đào tạo hiểu biết văn hóa dành cho nhà quản trị phần chương trình quản trị liên minh  Tránh nguy chủ nghĩa hội việc thiết lập quy định bảo vệ Có nhiều cách để giúp cơng ty tránh bị lợi dụng đối tác không đáng tin cậy bị quyền kiểm soát tài sản quan trọng Phòng vệ hợp đồng, bao gồm điều khỏan khơng cạnh tranh, đưa bảo vệ định Nhưng tài sản cốt lõi công ty bị tổn hao đối tác muốn chiếm dụng cơng ty kiểm soát việc sử dụng họ hạn chế nghiêm ngặt tiếp cận bên ngồi Cisco Systems khơng tiết lộ mã nguồn thiết kế cho đối tác liên minh, kiểm soát khởi đầu tất cải tiến bảo vệ thành khơng bị chép  Đưa cam kết với đối tác yêu cầu đối tác đưa cam kết tương tự Khi đối tác đưa cam kết tin cậy với công ty liên doanh, họ có động lực lớn để hoạt động dường có khả phủ nhận nỗ lực đối tác khác Vì vậy, liên minh chiến lược dựa bình đẳng thường thành cơng liên minh khơng bình đẳng  Coi học hỏi phần q trình quản trị Ln có hội học hỏi từ đối tác việc học có tổ chức khơng diễn cách tự động Hơn dù học hỏi điều không làm tăng tảng kiến thức công ty việc học không kết hợp với thực tế hoạt động công ty 5.6 CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HĨA 5.6.1 Khái niệm ngun nhân đa dạng hóa Ở doanh nghiệp không nẩy sinh nhu cầu phải tiến hành đa dạng hóa doanh nghiệp vận hành hết cơng suất để khai thác triệt để tăng trưởng sinh lời ngành công nghiệp Nhưng cơ hội để tăng trưởng sinh lời thường bị hạn chế ngành công nghiệp trưởng thành thị trường giảm sút nhu cầu 15 Một doanh nghiệp rơi vào cảnh bị hội doanh số trì trệ trường hợp ngành cơng nghiệp hãng trở nên khơng cịn hấp dẫn khơng có khả sinh lời Triển vọng tăng trưởng cơng ty nhanh chóng bị xóa sổ khơng cịn nhu cầu sản phẩm ngành công nghiệp công nghệ thay xuất Khi điều kiện môi trường kinh doanh diễn biến vậy, đa dạng hóa vào ngành công nghiệp nhận quan tâm mạnh mẽ, đặc biệt lực nguồn lực cơng ty tận dụng mang lại tính kinh tế cao ngành công nghiệp khác Một công ty trở thành ứng viên hàng đầu cần theo đuổi chiến lược đa dạng hóa bốn hoàn cảnh sau: Khi phát hội mở rộng sang ngành cơng nghiệp nơi cơng nghệ sản phẩm bổ trợ cho việc kinh doanh công ty Khi cơng ty khai thác nguồn lực kỹ thơng qua việc mở rộng hoạt động vào lĩnh vực nơi nguồn lực kỹ tài sản có giá trị cao mặt cạnh tranh Khi đa dạng hóa vào ngành cơng nghiệp mở không gian mới, tạo hội cho việc giảm chi phí thơng qua chia sẻ và/hoặc chuyển giao nguồn lực kỹ có giá trị mặt cạnh tranh Khi cơng ty có thương hiệu mạnh dùng làm thương hiệu tổng (corporate brand) cho sản phẩm thuộc lĩnh vực khác, trở thành địn bẩy giúp nâng cao doanh số lợi nhuận lĩnh vực kinh doanh Đa dạng hóa khơng đơn phân tán rủi ro kinh doanh công ty tới ngành khác nhau, mà nguyên tắc, để coi thành cơng việc đa dạng hóa kinh doanh phải tạo thêm giá trị kinh tế cho cổ đông - giá trị mà cổ động tự kiếm cách mua cổ phiếu ngành công nghiệp khác đầu tư vào quỹ tương hỗ Để đạt kỳ vọng việc mang lại lợi ích dài hạn cho cổ động, đa dạng hóa kinh doanh phải đáp ứng ba tiêu chí sau: Tiêu chí mức độ hấp dẫn ngành Ngành mà doanh nghiệp tham gia vào phải đủ hấp dẫn để mang lại lợi ích cho việc đầu tư Việc ngành có đủ hấp dẫn hay khơng phụ thuộc chủ yếu việc yêu cầu vè nguồn lực ngành có phù hợp với cơng ty khơng, ngành có triển vọng tốt tăng trưởng, khả sinh lời lợi nhuận hay không Tiêu chí chi phí thâm nhập Chi phí thâm nhập vào ngành mục tiêu không cao mức so với khả sinh lời Một ngành công nghiệp hấp dẫn chưa phải lý đủ cho việc công ty gia nhập vào Trên thực tế, triển vọng tăng trưởng lợi nhuận dài hạn ngành cơng nghiệp lớn tốn nhiều chi phí để thâm nhập vào Các rào cản gia nhập cho công ty khởi nghiệp thường có khuynh hướng cao ngành cơng nghiệp hấp dẫn; cịn rào cản gia nhập thấp gia nhập ạt nhà đầu tư sớm xóa sổ khả sinh lời cao Và việc mua lại cơng ty có chỗ đứng vững ngành công nghiệp hấp dẫn thường tốn nhiều chi phí nên khó vượt qua tiêu chí chi phí thâm nhập Tiêu chí cải thiện kết kinh doanh Đa dạng hóa vào ngành công nghiệp phải đảm bảo lĩnh vực kinh doanh lĩnh vực kinh doanh cho kết tốt kết hợp với đạo chung công ty so với việc lĩnh vực hoạt động cách riêng lẻ Đây gọi hiệu ứng cộng hưởng kết kinh doanh 16 Ví dụ, cơng ty A đa dạng hóa cách mua lại cơng ty B thuộc ngành khác Nếu lợi nhuận hợp hai công ty không lớn so với số tổng thu nhập mà công ty tự kiếm nghĩa việc đa dạng hóa không mang lại giá trị tăng thêm cho cổ đơng Các cổ đơng cơng ty A tự kiếm kết tương đương + 1=2 cách mua cổ phiếu công ty B Vậy nên đa dạng hóa phải mang lại kết + 1= coi có tạo thêm giá trị dài hạn cho cổ đông 5.6.2 Lợi ích mặt trái đa dạng hóa Việc theo đuổi chiến lược đa dạng hóa mang lại nhiều lợi ích cho cơng ty hay tập đồn Thơng qua việc phân bổ nguồn lực(bao gồm nguồn lực tài phi tài chính) chia sẻ lực tài sản có giá trị cạnh tranh, doanh nghiệp xây dựng vị cạnh tranh vững mạnh nâng cao lực cạnh tranh Từ đạt kết tài tốt tăng thêm giá trị mang lại cho cổ đông Như trình bày phần trên, lợi ích đa dạng hóa phản ánh tùy theo loại đối tượng doanh nghiệp Có doanh nghiệp mong muốn tham gia vào ngành công nghiệp hấp dẫn (hoặc tương lai ngành công nghiệp hấp dẫn), đảm bảo tăng trưởng dài hạn chia sẻ rủi ro lĩnh vực đầu tư khác Tuy nhiên, bên cạnh lợi ích đa dạng hóa tồn nhiều mặt trái địi hỏi khả điều hành định tốt doanh nghiệp để ứng phó khắc phục Thực tế, đa dạng hóa địi hỏi u cầu cao mặt quản lý, vượt xa so với dự tính ban đầu nhiều cơng ty hay tập đồn Đặc biệt cơng ty hay tập đồn kinh doanh nhiều lĩnh vực khác hẳn có liên quan tới Quản lý thành công tập hợp đơn vị kinh doanh hoạt động ngành/ lĩnh vực khác hẳn môi trường cạnh tranh khác cơng việc thử thách khó khăn 5.6.3 Cách thức đa dạng hóa Có thể tiến hành tham gia vào ngành kinh doanh cách thức số ba cách sau đây: mua lại, tự phát triển sở mới, liên doanh với công ty khác Mua lại Khi cơng ty hay tập đồn tiến hành mua lại doanh nghiệp tồn tức chọn biện pháp phổ biến để theo đuổi chiến lược đa dạng hóa vào ngành cơng nghiệp khác Đây khơng cách thức nhanh để thành lập sở mới, mà cách thức hiệu để vượt qua rào cản gia nhập tiếp cận bí cơng nghệ, thiết lập quan hệ với nhà cung cấp, đạt kinh tế quy mô, tạo lập nhận thức thương hiệu… Mua lại cách thức thường sử dụng để tiếp cận nguồn lực kỹ bổ sung công ty mua lại Việc mua lại công ty hoạt động cho phép công ty mua trực tiếp tạo lập vị mạnh thị trường ngành công nghiệp mục tiêu Tuy nhiên, việc mua lại doanh nghiệp tốn Chi phí mua lại doanh nghiệp khác khơng bao gồm chi phí mua lại mà chi phí tiến hành đàm phán hồn tất giao dịch cộng với chi phí cần thiết để hợp hoạt động kinh doanh vào danh mục kinh doanh công ty Phát triển sở Phát triển sở việc thành lập sở kinh doanh hoàn toàn So với hình thức mua lại việc phát triển tránh rủi ro gắn với phương thức mua lại, cuối lại mang lại lợi nhuận cao cho công ty Phương thức khả thi 17 tiến hành thâm nhập vào ngành công nghiệp nơi chưa xuất cơng ty thuộc diện mua lại Thâm nhập ngành cơng nghiệp cách tự phát triển sở vấp phải nhiều trở ngại đáng kể Cơ sở phát triển vượt qua rào cản gia nhập ngành, mà phải đầu tư vào lực sản xuất, phát triển nguồn cung cấp, thuê mướn đào tạo nhân công, xây dựng kênh phân phối, phát triển nguồn khách hàng… lĩnh vực kinh doanh không giống lĩnh vực kinh doanh công ty Các rủi ro gắn với việc tự phát triển sở đáng kể, có khả thất bại cao Hơn nữa, văn hóa, cấu trúc hệ thống tổ chức số cơng ty cản trở việc đổi mới, từ gây khó khăn cho việc gia nhập lĩnh vực kinh doanh Nhìn chung, tự phát triển sở hấp dẫn trường hợp (1) công ty mẹ có sẵn hầu hết kỹ nguồn lực cần thiết để thành lập doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả; (2) có đủ thời gian để thành lập có sở mới; (3) chi phí thâm nhập thông qua phát triển sở thấp so với mua lại; (4) việc bổ sung thêm lực sản xuất không tác động tiêu cực tới cân cung- cầu ngành; (5) cơng ty ngành có xu hướng phản ứng chậm không hiệu trước nỗ lực thâm nhập vào thị trường đối thủ Liên doanh Thành lập liên doanh đồng nghĩa với việc thành lập doanh nghiệp hai hay nhiều công ty đồng sở hữu Trước tiên, liên doanh phương tiện tốt để theo đuổi hội thị trường phức tạp, không khinh tế, rủi ro cao có cơng ty theo đuổi Thứ hai, chọn lựa hình thức liên doanh hợp lý hội ngành đòi hỏi nhiều kỹ know-how so với mà cơng ty sẵn có Trong trường hợp vậy, tập hợp nguồn lực lực hai hay nhiều công ty lại với cách thức khôn ngoan rủi ro Thứ ba, cơng ty thường sử dụng liên doanh để gia nhập ngành cơng nghiệp việc đa dạng hóa đòi hỏi phải thành lập sở kinh doanh nước ngồi Một vài phủ địi hỏi cơng ty nước hoạt động phạm vi lãnh thổ họ phải có đối tác địa phương chia quyền sở hữu Bên cạnh việc thỏa mãn u cầu sở hữu phủ, cơng ty thường tìm kiếm đối tác địa phương có chuyên môn nguồn lực khác để hỗ trở thành công cho hoạt động kinh doanh thành lập địa phương Tuy nhiên, phương thức liên doanh có nhiều mặt hạn chế mâu thuẫn mục tiêu, bất đồng quan điểm vận hành, khác biệt văn hóa 5.6.4 Loại hình đa dạng hóa Đa dạng hóa liên quan (Related diversification) Doanh nghiệp thực đa dạng hóa liên quan có phù hợp chiến lược xét theo hoạt động chủ chốt chuỗi giá trị tài sản cạnh tranh Sự phù hợp chiến lược tồn một hoạt động chuỗi giá trị lĩnh vực kinh doanh khác lại có đủ tương đồng để mang lại cho doanh nghiệp hội chia sẻ chuyển giao cho nguồn lực lực cần thiết cho việc thực hoạt động Những ví dụ điển hình hội bao gồm:  Chuyển giao kỹ chuyên môn, công nghệ know- how, hay các lực có giá trị khác từ chuỗi giá giá trị doanh nghiệp sang doanh nghiệp khác 18  Kết hợp hoạt động có liên quan doanh nghiệp kinh doanh riêng rẽ thành hoạt động chung giúp giảm chi phí Ví dụ, thường sản xuất sản phẩm kinh doanh khác nhà máy, sử dụng nhà kho để vận chuyển phân phối, hay thành lập chung đội ngũ bán hàng sản phẩm kinh doanh khác (bởi chúng tiếp thị cho loại đối tượng khách hàng)  Cùng khai thác sử dụng chung thương hiệu tiếng có chất lượng hảo hạng dịng sản phẩm Ví dụ, tên Yamaha xe máy giúp hãng Yamaha thành công gia nhập ngành sản xuất mô tô nước, cho phép công ty giành thị phần đáng kể mà khơng chi phí lớn cho việc quảng cáo  Chia sẻ nguồn lực khác (ngoài nhãn hiệu) hỗ trợ hoạt động tương ứng chuỗi giá trị lĩnh vực khác  Tham gia vào việc phối hợp chia sẻ kiến thức lĩnh vực khác nhằm tạo lập nguồn lực kỹ lực có giá trị cạnh tranh Đa dạng hóa có liên quan dựa tương thích chuỗi giá trị với hoạt động tạo giá trị chủ yếu - hoạt động đóng vai trị trung tâm chiến lược doanh nghiệp kết nối với nhân tố làm nên thành công cho ngành công nghiệp Sự tương thích thúc đẩy chia sẻ chuyển giao nguồn lực lực quan trọng có tính cạnh tranh, cho phép thực hoạt động làm tảng cho lợi cạnh tranh doanh nghiệp Bằng cách thúc đẩy chia sẻ chuyển giao tài sản quan trọng có tính cạnh tranh vậy, đa dạng hóa có liên quan mở rộng thêm triển vọng thành công cạnh tranh doanh nghiệp (xem Hình 5.2) Xác định phù hợp chiến lược lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp dọc theo chuỗi giá trị Sự phù hợp chiến lược lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp tồn khâu dọc theo chuỗi giá trị- hoạt động R& D công nghệ, hoạt động chuỗi cung ứng quan hệ với nhà cung cấp khâu sản xuất, bán hàng marketing, hoạt động phân phối, hay hoạt động dịch vụ khách hàng 19 Các hoạt động tạo giá trị Các hoạt động hỗ trợ Cơ sở A Cung ứng vật tư Công nghệ Sản xuất Marketing &bán hàng Phân phối Dịch vụ khách hàng Cơ hội chuyển giao công nghệ, kỹ năng, giảm chi phí, sử dụng thương hiệu chung hợp tác lĩnh vực xuất điểm nằm chuỗi giá trị sở kinh doanh A B Cơ sở B Cung ứng vật tư Công nghệ Sản xuất Marketing &bán hàng Phân phối Dịch vụ khách hàng Các hoạt động hỗ trợ Hình 5.2 – Đa dạng hóa liên quan Sự phù hợp chiến lược hoạt động chuỗi cung ứng: Các lĩnh vực kinh doanh có phù hợp mặt chiến lược tính tới hoạt động chuỗi cung ứng vận hành tốt khả chuyển giao kỹ tìm kiếm nguyên vật liệu, chia sẻ lực khâu hậu cần, hay lợi ích phối hợp với đối tác chuỗi cung ứng, và/ tăng thêm tầm quan trọng khách hàng nhà vận chuyển dẫn tới đảm bảo họ giảm giá thuê họ vận chuyển hàng (các phận, linh kiện) với khối lượng lớn Sự phù hợp chiến lược hoạt động R&D cơng nghệ: Các lĩnh vực kinh doanh có chung lợi ích chia sẻ cơng nghệ vận hành với tốt riêng lẽ chung thực R&D dẫn tới tiết kiệm chi phí, chí rút ngắn thời gian giới thiệu sản phẩm thị trường, sản phẩm hay quy trình có tính đột phá Hơn nữa, tiến công nghệ lĩnh vực sản xuất dẫn tới tăng trưởng doanh số cho hai Các phát kiến cơng nghệ động lực phía sau nỗ lực cơng ty Cáp TV đa dạng hóa vào lĩnh vực truy cập Internet tốc độ cao ( thông qua việc sử dụng cáp modem) xa nữa, khai phá việc cung cấp dịch vụ điện thoại địa phương đường dài cho khách hàng dân cư doanh nghiệp Sự phù hợp chiến lược liên quan tới sản xuất Sự phù hợp chiến lược lĩnh vực kinh doanh hoạt động liên quan tới sản xuất đóng góp vào việc tạo nên lợi cạnh tranh tình mà doanh nghiệp đa dạng hóa có chuyên môn sản xuất đảm bảo chất lượng phương pháp sản xuất tiết kiệm chi phí sang cho lĩnh vực sản xuất khác Một lợi ích khác 20 tương thích chuỗi giá trị liên quan tới sản xuất khả hợp sản xuất vào số sở sản xuất giảm đáng kể chi phí sản xuất Sự phù hợp chiến lược hoạt động bán hàng marketing: Các hội tiết kiệm chi phí khác cịn phát sinh từ việc đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh có hoạt động bán hàng marketing liên quan chặt chẽ với Khi sản phẩm bán trực tiếp cho khách hàng, giảm chi phí bán hàng cách sử dụng chung lực lượng bán hàng tránh việc hai người bán hàng gọi cho khách hàng Các sản phẩm lĩnh vực kinh doanh liên quan tới tiếp thị website gộp chung vào quảng cáo thương mại đặt hàng sản phẩm Các dịch vụ hậu sửa chữa cho sản phẩm thuộc lĩnh vực kinh doanh có liên quan chặt chẽ hợp thành hoạt động Cũng có hội hợp khâu xử lý đơn đặt hàng toán (billing) sử dụng kiểu khyến mại Một lợi ích khác phát sinh đơn vị kinh doanh sử dụng phương thức tiếp cận bán hàng tiếp thị; trường hợp có hội đáng giá mang lại giá trị cạnh tranh để chuyển giao kỹ bán hàng, bán buôn, quảng cáo khác biệt hóa sản phẩm từ đơn vị kinh doanh sang đơn vị khác Sự phù hợp chiến lược liên quan tới phân phối Các đơn vị kinh doanh có hoạt động phân phối liên quan chặt chẽ với vận hành tốt vận hành riêng lẻ chi phí tiết kiệm chia sẻ sở vật chất cho khâu phân phối hay sử dụng nhà phân phối bán buôn bán lẻ để tiếp cận với khách hàng Sự phù hợp chiến lược liên quan đến dịch vụ khách hàng Giống hoạt động khác chuỗi giá trị, phù hợp chiến lược hoạt động dịch vụ khách hàng mang lại hội để cắt giảm chi phí thơng qua chia sẻ nguồn lực để khác biệt hóa rõ nhờ chuyển giao kỹ Ví dụ, tiết kiệm chi phí nhờ việc hợp dịch vụ hậu sở sửa chữa sản phẩm lĩnh vực kinh doanh có liên quan tới thành hoạt động Tương tự vậy, lĩnh vực kinh doanh khác thường dùng chung sở hạ tầng dịch vụ khách hàng Thông qua việc chuyển giao nghiệp vụ tốt chăm sóc khách hàng hàng loạt lĩnh vực kinh doanh có liên quan tới thông qua chia sẻ nguồn lực thông tin nội sở thích thị hiếu khách hàng, cơng ty đa lĩnh vực tạo lợi khác biệt hóa nhờ chất lượng dịch vụ khách hàng tốt Đa dạng hóa khơng liên quan Đa dạng hóa khơng liên quan việc cơng ty gia nhập vào ngành công nghiệp mà mà nhà quản trị cấp cao nhận thấy có hội thu kết tài tốt Các cơng ty theo đuổi đa dạng hóa khơng liên quan thường chọn gia nhập vào lĩnh vực kinh doanh cách mua lại công ty hoạt động, thay thiết lập cơng ty tham gia liên doanh Các công ty thuộc diện quan tâm mua lại có đặc điểm sau: (1) Các cơng ty có tiềm tăng trưởng tốt thiếu vốn; (2) Các cơng ty có tài sản bị đánh giá thấp; (3) Các cơng ty gặp khó khăn tài cần hỗ trợ Với chiến lược đa dạng hóa khơng liên quan, việc mua lại coi có tiềm đáp ứng tiêu chí mức độ hấp dẫn ngành chi phí thâm nhập, có triển vọng mang lại kết tài tốt Do vậy, với chiến lược đa dạng hóa khơng liên quan, nhà 21 quản trị công ty thường dành nhiều thời gian nỗ lực để xem xét công ty ứng viên cho việc mua lại đánh giá mặt lợi hại việc giữ lại hay giải thể hoạt động kinh doanh thời thông qua tiêu như:  Liệu lĩnh vực kinh doanh có đạt mục tiêu khả sinh lời lợi tức đầu tư mà công ty mẹ đề hay không  Liệu lĩnh vực kinh doanh có thuộc ngành cơng nghiệp có tiềm phát triển hấp dẫn hay không  Liệu lĩnh vực kinh doanh có đủ lớn để đóng góp đáng kể kết kinh doanh sau thuế công ty mẹ hay không Các hoạt động tạo giá trị Các hoạt động hỗ trợ Cơ sở A Phát triển sản phẩm, thiết kế, thử nghiệm Sản xuất Quảng cáo& xúc tiến Bán hàng tới nhà bán lẻ Giữa chuỗi giá trị lĩnh vực kinh doanh A B khơng có phù hợp chiến lược Cơ sở B Cung ứng vật tư Lắp ráp Phân phối Dịch vụ khách hàng Các hoạt động hỗ trợ 8- Hình 5.3 – Đa dạng hóa khơng liên quan Lợi ích đa dạng hóa khơng liên quan Chiến lược đa dạng hóa khơng kiên quan tỏ hấp dẫn theo số khía cạnh sau đây:  Rủi ro kinh doanh phân tán tới nhiều ngành So với đa dạng hóa liên quan rủi ro đa dạng hóa khơng liên quan có xu hướng phân tán rủi ro tài rủi ro kinh doanh nói chung tốt khoản đầu tư công ty phân bổ tới lĩnh vực kinh doanh có công nghệ hoạt động chuỗi giá trị khơng liên quan với nhau, có thị trường tách rời  Nguồn tài cơng ty sử dụng cách tốt đầu tư vào ngành có triển vọng lợi nhuận tốt nhất, nguồn vốn từ lĩnh vực có tiềm tăng trưởng lợi nhuận thấp sử dụng để mua lại mở rộng sở kinh doanh lĩnh vực có tiềm tăng trưởng lợi nhuận cao  Cơng ty gia tăng tài sản mua lại với giá thấp cơng ty có tiềm lợi nhuận 22  Cơng ty ổn định lợi nhuận – kết không thuận lợi ngành bù đắp kết thuận lợi ngành khác Hạn chế đa dạng hóa khơng liên quan Đa dạng hóa khơng liên quan có mặt hạn chế sau đây: Thứ nhất, đa dạng hóa liên quan địi hỏi phải có kỹ quản trị ưu việt Việc điều hành tổ hợp lĩnh vực kinh doanh khác ngành môi trường cạnh tranh khác nhiệm vụ khó khăn Các nhà quản trị cấp cao khơng có hiểu biết sâu lĩnh vực mới, từ đưa định sai lầm chiến lược Thứ hai, đa dạng hóa liên quan mang lại lợi cạnh tranh tiềm hạn chế so với khả mà đơn vị kinh doanh đạt Khác với đa dạng hóa liên quan, đa dạng hóa khơng kiên quan khơng mang lại lợi ích chiến lược lĩnh vực kinh doanh giúp cho lĩnh vực thực hoạt động tạo giá trị có hiệu 23 ... hàng, tài chính…) Từ đây, phân biệt cấp độ chiến lược kinh doanh tồn cầu doanh nghiệp – chiến lược tồn cầu cấp cơng ty, chiến lược toàn cầu cấp sở, chiến lược toàn cầu cấp chức Chiến lược toàn cầu. .. mà doanh nghiệp phát triển hoàn thiện thời gian dài điều khó khăn đối thủ cạnh tranh 1.3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU CỦA DOANH NGHIỆP 1.3.1 Khái niệm cấp độ chiến lược kinh doanh toàn cầu Chiến. .. Các cấp độ chiến lược kinh doanh tồn cầu Thơng thường, doanh nghiệp thường khởi đầu kinh doanh lĩnh vực kinh doanh thị trường nước Sau đó, nhiều doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh thị trường