Quản trị học đại học thương mại

- 1 - M Ở ĐẦU Trong n ền kinh tế tri thức ngày nay, thông tin và kỹ năng quản trị là một nguồn lực quý giá c ủa tất cả các tổ chức. Vì đây là nguồn lực có khả năng tác động và điều khiển những nguồn lực khác. Bên c ạnh đó, đây còn là nguồn lực giúp doanh nghiệp t hích nghi nhanh chóng v ới sự biến đ ộng của môi trường; giúp gắn kết và tăng sức mạnh của các cá nhân và bộ phận của tổ chức. Chính vì v ậy, khoa học quản trị có vai tr ò rất quan trọng đối với sự phát triển của các tổ chức không ch ỉ ở hiện tại m à cả trong tư ơng lai. Trải qua m ột quá tr ình phát triển lâu dài, đến nay khoa học quản trị đã xây dựng nên một kho tàng ki ến thức rất hữu ích cho nhân loại. Chính vì vậy, chúng ta cần đầu tư nghiên cứu và ứng dụng những kiến thức n ày vào thực tế để nâng cao năng lực c ủa bản thân v à năng lực của tổ ch ức. N ội dung môn học g ồm có 6 chương: Chương 1. Qu ản trị và Nhà quản trị Chương 2. Ra quy ết định và thông tin trong quản trị Chương 3. Ch ức năng Hoạch định Chương 4. Ch ức năng Tổ chức Chương 5. Ch ức năng L ãnh đạo Chương 6. Ch ức năngKiểm tra - 2 - Chương 1. QU ẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ. Ho ạt động quản trị đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình phát triển của các tổ chức trong nh ững năm qua, đặc biệt là từ khi trường phái quản trị cổ điển cho ra những công t rình nghiên c ứu quan tr ọng vào cu ối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20. Đây là nh ững công trình được nghiên c ứu tại các đ ơn vị thực tế, chính vì vậy tính ứng dụng của nó rất cao, làm cơ sở cho những nhà qu ản lý nghiên cứu và ứng dụng vào tổ chức mình . Tuy nhiên, môi trư ờng quản trị luôn luôn bi ến động không ngừng, những yếu tố tác động đến quá tr ình hoạt động của các doanh nghiệp ngày càng ph ức tạp, do vậy hoạt động quản trị cũng phải biến đổi cho phù hợp. Trên cơ sở đó các nhà qu ản trị li ên tục nghiên cứu và đưa ra n hi ều học thuyết quản trị mới ph ù hợp với thực tế, nên đ ã tạo ra nhiều công trình nghiên cứu đa dạng, phong phú. Tri th ức m à khoa học quản trị mang đến cho nhân loại ngày càng lớn và chuyên sâu, làm tiền đề cho sự phát triển và liên kết với các ngành khoa học khác; và cũng là cơ sở giúp các tổ ch ức phát triển v ững m ạnh. Nghiên c ứu khoa học quản trị, ứng dụng nó vào thực tiễn và phấn đấu trở thành những nhà qu ản trị th ành đạt luôn là những ước mơ lớn của giới trẻ ngày nay. Để đạt được ư ớc m ơ đó, trư ớc tiên chúng ta c ần phải nghiên cứu những nội dung cơ bản về quản trị trong môn qu ản trị học; và chương đ ầu ti ên của môn học này sẽ cung cấp những khái niệm cơ bản về quản trị, các khái niệm liên quan, quá trình phát tri ển của lý thuyết quản trị, môi trường qu ản trị và nhà qu ản trị để có đư ợc những kiến thức c ơ bản là m đ ịnh h ướng cho quá trình nghiên cứu chuyên sâu từng chức năng c ủa quản trị và các lĩnh vực quản trị chức năng. M ục tiêu Sau khi nghiên cứu chương 1, người học có khả năng: 󽞨 Nh ớ, hiểu và phát bi ểu được khái niệm quản trị và các khái niệm liên quan. 󽞨 Trình bày được sự phát triển của các lý thuyết quản trị. 󽞨 Phân tích đư ợc tính khoa học của qu ản trị. 󽞨 Mô t ả được những yếu tố môi trường ảnh hưởng đến công tác quản trị. 󽞨 Phân tích và đánh giá đư ợc nhữ ng thay đ ổi của môi trường quản trị hiện đại. 󽞨 Mô t ả được công việc của nhà quản trị, hệ thống các cấp bậc của nhà quản trị. 󽞨 Hi ểu rõ về vai trò, kỹ năng và những phẩm chất cần thiết của nhà quản trị. I. Khái ni ệm quản trị v à các khái niệm liên quan 1. T ổ ch ức 󽟙 T ổ chức l à một nhóm các cá nhân cùng làm việc với nhau để đạt được mục tiêu chung. Tổ ch ức có thể vì mục tiêu lợi nhuận như các tổ chức kinh doanh, hoặc phi lợi nhuận như nhà thờ, phư ờng hội… Cho d ù tổ chức có mục tiêu lợi nhuận hay phi lợi nhuận, chú ng đ ều có một số đặc tính chung như: t ổ chức ra đời từ sự tham gia của nhi ều con ngư ời, nỗ lực của từng thành viên ph ải đ ược phối hợp để đạt được mục tiêu chung. 2. Khái ni ệm Qu ản trị Có r ất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị, sau đây l à một số khái n i ệm c ơ bản: - 3 - Theo giáo trình Qu ản Trị Học - Trư ờng Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội – Khoa Khoa H ọc Quản Lý, Quản trị tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn l ực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với k ết quả và hiệu quả cao trong đi ều kiện môi trường luôn luôn biến động. Theo Koontz và O’Donnell trong giáo trình “Nh ững vấn đề cốt yếu trong quản lý” định ngh ĩa: “Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động n ào của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, b ở i vì m ọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết k ế v à duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhi ệm vụ và các mục tiêu đã định” Theo James H.Donnelly, James L.Gibson và John M.Ivancevich trong giáo trình “Qu ản trị h ọc c ăn b ản” cho rằng: “Quản trị là một quá trình do một hay nhiều người thực hiện, nhằm phối h ợp các hoạt động của những ng ười khác để đạt được những kết quả mà một người hành động riêng rẽ không thể nào đạt được” - Stephen Robbin trong giáo trình “Management”: Qu ản trị l à tiến trình đạt được mục tiêu m ột cách hiệu quả với và thông qua người khác. Theo TS.Nguy ễn Thanh Hội v à TS.Phan Thăng – trong sách “Qu ản trị học”, cho rằng Qu ản trị là hoạt độ ng c ần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các Tổ ch ức nhằm đạt đ ược những mục tiêu chung. Theo Mary Parker Follett, Qu ản trị là hoàn thành công việc thông qua người khác. TS. Đoàn Gia D ũng – sách “Qu ản trị học”, Quản trị đ ược xe m như m ột tiến tr ình làm việc và ph ối hợp các nguồn lực một cách hiệu quả trong nỗ lực hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Qua nh ững khái niệm tr ên, chúng ta có th ể rút ra đ ược một khái niệm quản trị : “Qu ản trị là quá trình tác động c ủa ch ủ thể quản trị lên các ngu ồn lực của tổ chức đ ể đ ạt được những mục tiêu của tổ chức trong đi ều kiện môi trường luôn luôn biến động ” Nh ững đặc điểm cơ bản về quản trị thể hiện qua các khái niệm: * B ản chất của hoạt động quản trị - Di ễn ra trong bối cảnh của tổ chức. - Hoàn thành m ục tiêu chung - S ử dụng nguồn lực giới hạn - Thích ứng với môi trường luôn thay đổi - Tương quan gi ữa kết quả , hi ệu quả và hi ệu suất 3. M ục tiêu (Goal): Là nh ững th ành quả trong tương lai mà tổ chức mong muốn đạt được. Yêu c ầu của mục tiêu : SMART = khôn ngoan 󽞨 S pecific _ Rõ ràng 󽞨 M easurable _ Có th ể đo lường được 󽞨 A chievable _ Tính kh ả thi 󽞨 R ealistic _ Th ực tế 󽞨 T ime-Bound _ Gi ới hạn thời gian Mỗi mục tiêu là một mục đích để cố gắng, phấn đấu và hy vọng đạt đến. Mỗi cá nhân c ũng nh ư các tổ chức t hư ờng th ành công hơn khi các hoạt động của họ luôn trong tình trạng cố g ắng vượt qua sự thách thức do các mục tiêu đã đặt ra đem lại. Chẳng hạn một doanh nghiệp có - 4 - th ể sẽ đạt được những kết quả tốt đẹp hơn nếu ban lãnh đạo của nó đặt ra những mục tiêu cần ph ấn đấu về mức tăng doanh thu, lợi nhuận, thị phần hay các tiêu chuẩn chất lượng Các m ục tiêu của cá nhân được thực hiện trong phạm vi nỗ lực của cá nhân, còn các mục tiêu c ủa tổ chức đòi hỏi phải có những nỗ lực chung, những hoạt động tập thể và sự ph ối hợp hành đ ộng giữa các cá nhân trong tổ chức khi thực hiện chúng. 4. K ết quả - Hi ệu quả - Hi ệu suất K ết quả: K ết quả l à thành quả đạt được ở đầu ra của quá trình quản trị Hiệu Quả: Hi ệu quả l à tương quan so sánh giữa giá trị đầu ra và giá trị đầu v ào. V ậy khi ta so sánh gi ữa kết quả đạt được với những chi phí bỏ ra, chúng ta có khái niệm hiệu quả. Hiệu quả cao khi k ết quả nhiều m à chi phí lại thấp và hiệu quả thấp khi chi phí nhiều và mà kết quả đạt được lại không đáng bao nhiêu. Không bi ết cách qu ản trị cũng có thể đạt đ ư ợc kết quả, nhưng nếu xem xét đến chi phí thì s ẽ thấy cái giá của kết quả là quá đắt. Tức là có kết quả mà không có hiệu quả hay hiệu quả quá th ấp. Hi ệu quả được thể hiện bởi việc nhà quản trị sử dụng các nguồn lực để thỏa mãn nhu c ầu khách hàng và đ ạt đ ược mục tiêu đặt ra như thế nào. Trong kinh doanh, mối liên hệ giữa hiệu qu ả và kết quả thể hiện trong mối quan hệ tương tác giữa chi phí và lợi nhuận. Chẳng hạn, một doanh nghi ệp có thể có đủ tiềm năng về công nghệ, t ài chính, nhân l ực để chế tạo một sản phẩm hay d ịch vụ nào đó, nhưng họ không thể sản xuất với bất cứ mức chi phí nào, hay tuỳ tiện sử d ụng các nguồn lực của công ty. Bởi sự hạn chế của các nguồn lực b ên trong công ty, áp lực c ạnh tranh, sự thoả mãn của người tiêu dùng, s ự quan tâm của chính quyền là những vấn đề mà họ phải giải quyết khi thực hiện mục tiêu chế tạo sản phẩm đó. Do đó vấn đề hiệu quả trong kinh doanh c ũng được đặt ra như một tiền đề cho sự tồn tại của doanh nghiệp. B ất kỳ doanh nghiệp nào dù là sản x u ất, kinh doanh hay thương mại cũng đều thực hiện nh ững quá trình: quá trình sản xuất, quá trình bán hàng. Một quá trình sản xuất kinh doanh được th ể hiện trên sơ đồ sau: Hi ệu quả : đo lư ờng cách thức sử dụng nguồn lực để đạt mục tiêu như thế nào. Hiệu q u ả (F) th ể hiện t ương quan so sánh giữa kết quả đầu ra so với chi phí đầu vào. Hi ệu quả phản ánh s ự hao phí: một đơn vị đầu vào đem lại bao nhiêu đơn vị kết quả. Trong đó: I: hao phí ngu ồn lực đầu vào O: k ết quả đầu ra (gắn với mục ti êu và thoả mãn nhu c ầu khách h àng). Thông thường, các nhà quản trị cần cố gắng sử dụng tối thiểu các tài nguyên đầu vào để đ ạt đ ược mục tiêu như nhau. Quá trình bi ến đ ổi NVL, nhân l ực, CSVC Máy móc TB, công nhân, công ngh ệ, S ản phẩm, dịch vụ Đ ầu vào Đ ầu ra F = O/I - 5 - Hi ệu suất : Hi ệu suất là m ức độ đạt được mục tiêu của tổ chức , đ ạt được bao nhiêu phần trăm so với m ục tiêu đề ra. Ví d ụ 1: M ột doanh nghiệp đề ra kế hoạch trong năm 200 9 là s ản xuất và tiêu thụ được 1.000.000 s ản phẩm với mức chi phí dự kiến là 1.600 tri ệu đồng. Đến cuối năm, tổng sản lượng s ản xuất v à tiêu thụ của doanh nghiệp đó là 1.200.000 s ản phẩm với tổng chi phí l à 1.800 tri ệu đ ồng. Vậy mức hiệu quả và hiệu suất mà doanh nghi ệp đ ạt được trong năm 2009 là: Hi ệu quả = 1.200.000 s ản phẩm/ 1.800.000 ngàn đ ồng = 0,75 . Có ngh ĩa l à cứ 1 ngàn đồng đ ầu vào thì s ản xuất và tiêu th ụ đư ợc 0, 75 đơn v ị sản phẩm. Hi ệu suất = 1.200.000/ 1.000.000 = 1,2. Doanh nghi ệp sản xuất và tiêu th ụ vư ợt mức kế ho ạch đề ra trong năm 200 9. Hi ệu quả v à hiệu suất luôn là những cái đích quan trọng trong quá trình thực hiện công tác quản trị tại các tổ chức. Chính vì vậy, nhà quản trị luôn phải nỗ lực tối thiểu hoá chi phí trong quá trình th ực hiện các mục ti êu đầu ra của công ty và tác động đến tất cả các cá nhân, bộ phận trong t ổ chức để tăng năng suất lao động và đạt kết quả quả cao hơn so với mục tiêu đề ra. 5. Ngu ồn lực của tổ chức: Ngu ồn lực l à nh ững tài nguyên mà t ổ chức có th ể đưa vào quá trình hoạt động của mình . Ngu ồn lực của tổ chức bao gồm: + Ngu ồn nhân l ực : b ộ máy lãnh đạo, công nhân, trình độ nhân lực, + Ngu ồn v ật lực : bao g ồm đất đai, nh à xưởng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, c ông ngh ệ. + Ngu ồn lực thông tin, k ỹ năng : kh ả năng truy cập thông tin, nắm bắt thông tin phục vụ cho vi ệc ra quyết định hiệu quả, kỹ năng làm việc nhóm, + Nguồn lực tài chính: vốn chủ sở hữu, vốn vay, 6. Các ch ức năng quản trị. Henry Fayol là ngư ời đầu tiên mô tả bốn chức năng của quản trị (đây c ũng được coi như m ột tiến trình quản trị) . Ông lưu ý rằng những nhà quản trị ở tất cả các cấp quản trị làm việc trong các t ổ chức hoạt động vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận đều cần thực hiện các chức năng s au: Ho ạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm tra. Ti ến trình hoạt động quản trị: T ổ chức Ho ạch định Ki ểm tra Lãnh đạo - 6 - 󽝷 Ho ạch định. Xác đ ịnh mục tiêu hoạt động và xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu và thiết lập m ột hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động. Đây là quá tr ình đi t ìm kiếm câu trả lời cho nh ững nội dung cơ bản như: - M ục tiêu nào cần hướng tới? - Các ho ạt động cần thiết để đạt đ ược mục tiêu? - Ngu ồn lực cần được phân bổ như thế nào? 󽝷 T ổ chức. Ch ức năng t ổ chức là ch ức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân s ự cho m ột tổ chức. Trên cơ s ở đó sẽ tạo ra m ối li ên hệ công việc giữa các thành viên trong tổ chức , cho phép h ọ làm việc đồng thời và phối hợp với nhau nhằm đạt được mục tiêu đặt ra. K ết quả c ủa chức năng tổ chức l à hình thành một cơ cấu tổ chức và đ ảm bảo thực hiện đầy đủ những nội dung cơ bản sau: - Phân chia công vi ệc, phân công công việc, giao quyền hạn, trách nhiệm cho các th ành viên trong t ổ chức… . - Qu ản trị nhân l ực : tuy ển dụng, đ ào tạo, duy trì, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân l ực. 󽝷 Lãnh đ ạo. Lãnh đạo là quá trình tác động, gây ảnh hưởng để người khác hành động tích cực hơn, nhi ệt t ình hơn… Nhi ệm vụ của nhà lãnh đ ạo là phải biết động cơ và hành vi của những ng ư ời dư ới quyền , bi ết lựa chọn những phong cách lãnh đạo phù hợp . T ừ đó có th ể đ ộng viên, điều khi ển nhân viên trong các hoàn c ảnh , tình hu ống khác nhau, gi ải quyết các xung đột giữa các thành viên trong t ổ chức , th ắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi. 󽝷 Kiểm tra. Ki ểm tra chính là x ác đ ịnh k ết qu ả c ần đạt được , so sánh k ết qu ả thực tế với k ết qu ả đã xác đ ịnh và tiến hành các biện pháp đi ều chỉnh n ếu có sai lệch, nhằm đảm bảo tổ chức đi đúng hư ớng để hoàn thành mục tiêu. Ki ểm tra là hoạt động cần thiết để đảm bảo các kế hoạch của tổ chức được triển khai đúng đ ịnh h ư ớng . Bên c ạnh đó, kiểm tra là rất cần thiết trong việc đánh giá kết quả công tác của các cá nhân và b ộ phận trong tổ chức. Qua đó sẽ giúp nhà quản có những chính sách hợp lý trong quá trình qu ản trị nhân lực, thiết kế cơ cấu tổ chức và lãnh đạo các cá nhâ n, nhóm… B ốn chức năng quản trị có mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau, do đó các tổ chức cần thi ết phải thực hiện đầy đủ bốn chức năng tr ên khi thực hiện công tác quản trị . Và đ ặc biệt cần ph ải quan tâm đến những tình huống ứng dụng khi thực hiện các ch ức năng quản trị, v ì bản chất c ủa các chức năng khi ứng dụng v ào bất kỳ tổ chức nào cũng giống nhau, nhưng phương pháp, cách th ức có thể khác nhau tuỳ theo tình huống. Vì bản chất quản trị là một khoa học nhưng đ ồng thời cũng l à một nghệ thuật. N ền tảng kh oa h ọc của quản trị đ ược thể hiện thông qua quá trình phát tri ển của các lý thuyết quản trị và yếu tố khoa học được thể hiện rõ trong từng tình hu ống ra đời của các lý thuyết v à môi trường quản tri. II. Quá trình phát tri ển của lý thuyết quản trị Lý thuyết quản trị đ ư ợc hình thành trên nền tảng của những tiến bộ khoa học, những giá trị văn hoá – tinh th ần , s ự phát triển của nền văn minh nhân loại và s ự thay đổi của môi trường kinh - 7 - doanh c ủa các doanh nghiệp . B ởi vậy, tư tưởng quản trị trong mỗi giai đoạn l ịch sử, trong mỗi khu v ực đều có những sắc thái riêng biệt. Tuy nhiên, tất cả mọi lý thuyết quản trị đều hướng tới vi ệc giải quyết những vấn đề cơ bản do thực tế kinh doanh đặt ra. Vi ệc nghiên c ứu quá trình phát triển của lý thuyết quản trị có ý nghĩa đố i v ới các nhà quản tr ị hi ện tại và tương lai. Qua nghiên c ứu về những tư tưởng quản trị này nhà qu ản trị s ẽ nâng cao đư ợc năng lực t ư duy về quản trị và hiểu hơn về phương pháp vận dụng các lý thuyết quản trị vào th ực tế. S ự phát triển của các tr ường phái qu ản trị đ ược thể hiện trên sơ đồ sau: 1. Các lý thuyết cổ điển về Quản trị. Các lý thuy ết cổ điển về quản trị là những lý thuyết lâu đời nhất và được thừa nhận rộng rãi nh ất ở Châu Âu v à Hoa Kỳ vào những năm cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 – đây là th ời điểm th ịnh hành của nền công nghiệp đại cơ khí , v ới sự xuất hiện ngày càng nhiều những xí nghiệp tư b ản hiện đại có quy mô sản xuất lớn, phạm vi hoạt động mở rộng . Hai dòng lý thuy ết chính c ủa trư ờng phái này là Lý thuyết quản trị khoa học và Lý thuy ết quản trị hành chính. a. Lý thuyết Quản trị khoa học. 󽝷 Các tác gi ả: Charler Babbage (1792 - 1871); Frank and Lillian Gilbreth, Henry L.Gantt (1861 – 1919); Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915). Trong các tác gi ả trên thì đại diện ưu tú nh ất là F.W T aylor, ông chính là cha đ ẻ của phương pháp quản trị khoa học. Tên gọi của lý thuy ết quản trị khoa học xuất phát từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor: “Các nguyên tắc quản tr ị một cách khoa học – (Principles of scientific management)” xu ất bản lần đầu ở Mỹ vào năm 1911. F. W Taylor sinh năm 1856, là con trai c ủa một luật sư, là trường hợp điển hình về một ngư ời tự lập. Do thị lực bị giảm sút nên không cho phép ông vào học ở đại học Harvard mà trái l ại ông bắt đầu sự nghiệp bằng cách l àm công nhân thường tạ i m ột x ưởng cơ khí nhỏ ở Philadelphia. Sau 4 năm, ông chuy ển sang làm việc tại nhà máy thép Midvale (cũng tại Philadelphia), t ại đây ông thăng tiến khá nhanh v à theo học một lớp kỹ sư cơ khí ban đêm. Dựa vào kinh nghi ệm thực tế mà ông đã trải qua và nh ững ki ến thức học được, ông đã tiến hành nghiên c ứu thực nghiệm về các hoạt động sản xuất của nh à máy và đã phát triển ra lý thuyết qu ản trị khoa học. Ban đ ầu ông đ ã tiến hành nghiên cứu phương pháp quản lý hiện tại của các xí nghiệp nới ông làm việc và ông đ ã phân tích, đánh giá được những nhược điểm của những phương pháp qu ản lý cũ n ày là: 1890 1930 1940 1960 2000 Lý thuy ết quản trị cổ điển Lý thuy ết tâm lý xã h ội Lý thuy ết h ệ thống v à định lượng Lý thuy ết tích hợp - 8 - 󽝸 Thuê mư ớn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước, không lưu ý đến khả năng ngh ề nghiệp của công nhân. 󽝸 Công tác hu ấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống. 󽝸 Công vi ệc làm theo thói quen không có tiêu chuẩn và phương pháp. 󽝸 H ầu hết các công việc và trách nhiệm đều giao cho người công nhân. 󽝸 Nhà qu ản trị l àm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng chính là lập kế ho ạch và tổ chức công việc. Tính chuyên nghiệp của nh à qu ản trị không được thừa nhận. V ới những nh ược điểm trên hiệu quả và hiệu suất hoạt động của các xí nghiệp không đạt đư ợc như mong muốn. Công nhân làm việc năng suất còn thấp, thao tác bất hợp lý và này sinh nhi ều vấn đề sai sót trong quá tr ình hoạt động c ủa các tổ chức. Chính v ì vậy, ông đã đưa ra 4 nguyên lý cơ b ản làm nền tảng cho công tác quản lý tại các xí nghiệp lúc bấy giờ: 󽝸 Nghiên c ứu khoa học từng động tác của công nhân để thay thế cho cách l àm cũ là đơn thuần dựa vào kinh nghiệm. 󽝸 Tuy ển chọn cô ng nhân m ột cách khoa học, đ ào tạo, giáo dục và giúp họ trưởng thành. 󽝸 H ợp tác thân ái với công nhân để đảm bảo tất cả công việc đều đ ược thực hiện theo nguyên t ắc khoa học đã được xây dựng. 󽝸 Ch ủ v à thợ phải cùng nhau chia sẻ công việc và chức trách. Phía ch ủ phải gánh vác ph ần việc quan trọng hơn, không đẩy hết mọi việc và phần lớn chức trách về phía công nhân như trư ớc kia. 󽝷 Công tác qu ản trị tương ứng với những nguyên lý trên: D ựa v ào những nguyên lý trên ông đã xây dựng nên cách thức quản trị tương ứng, đâ y là nh ững cách thức quản trị quan tâm nhiều đến yếu tố kỹ thuật khi thực hiện hoạt động quản trị tại các xí nghiệp. Bên cạnh đó, còn quan tâm đến công tác tuyển dụng, trả lương và thăng tiến trong công vi ệc. Cụ th ể: 󽝸 Nghiên c ứu thời gian và các thao tác h ợp lý nhất để thực hiện công việc. 󽝸 Dùng cách mô t ả công việc để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và h ệ thống huấn luyện chính thức. 󽝸 Tr ả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng, đảm bảo an toàn lao đ ộng bằng dụng cụ thích hợp. 󽝸 Thăng ti ến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động. Bên c ạnh lý thuy ết về qu ản trị công việc c ủa F. W Taylor, hai v ợ chồng Frank và Lilian Gilbreth đ ã n ỗ lực kết hợp những kiến thức, kinh nghiệm của mình để đưa ra những phương pháp đơn gi ản hoá công việc . B ắt đầu hoạt động nghiên cứu từ trải nghiệm thực tế trong ngành xây d ựng Frank Gilbreth, một kỹ s ư đầy nhiệt tình và sáng tạo, đã quan sát động tác của những th ợ nề lành nghề, qua đó ông đã thấy một số thao tác bất hợp lý làm giảm năng su ất lao động (th ể hi ện thông qua số l ượng viên gạch được xây…) như đ ộng tác khom l ưng, cúi… . Trong các đ ộng tác trên đ ã có một số động tác thiếu hoặc thừa. Ông đã đưa ra cách thức để đơn giản hoá công vi ệc, cắt giảm những động tác không cần thiết, bổ sung nh ững động tác thiếu ảnh h ưởng đến năng suất lao động… Chính những đóng góp này đã giúp ích rất lớn trong việc sử dụng hiệuu qu ả thời gian v à sức lực của người lao động, qua đó đã làm tăng năng suất lao động lên cao. - 9 - Ti ếp theo sau hai v ợ chồng Frank và Li lian Gilbreth, F.W.Taylor, Henry L.Gantt, m ột kỹ sư tr ẻ và là một cộng sự đắt lực của Taylor, đã xây dựng nên những nguyên t ắc lên lịch tiến độ công tác. Đây c ũng là một đóng góp quan trọng trong trường phái quản trị khoa học và đã góp ph ần tăng năng suất lao đ ộng trong các phân xưởng sản xuất công nghiệp. Việc dự kiến trước nh ững công việc cần làm và thời gian hoàn thành lên trên 2 trục thể hiện thời gian và công việc có m ối quan hệ chặt chẽ với nhau, đ ã giúp các nhà quản trị theo dõi được tiến độ công việ c, tính toán đư ợc công việc nào cần làm trước, làm sau. Đây thật sự là một đóng góp có ý nghĩa đối với các nhà qu ản trị khi tổ chức thực hiện công việc. Phương pháp qu ản trị do trường phái khoa học khởi xướng thật sự đã có những đóng góp đáng k ể đối với các xí nghi ệp thời bấy giờ, nó giúp các nh à quản trị l ập đ ược kế hoạch công vi ệc m ột cách t ối ưu ; t ổ chức thực hiện công việc với phương tiện, cách thức và tuy ển dụng đội ngũ nhân s ự thích h ợp ; lãnh đ ạo và chỉ huy người khác thực hiện công việc thông qua c ác chính sách có tính chất khuyến khích cao, xây dựng mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới…; và kiểm tra, giám sát, đánh giá k ết quả quá trình th ực hiện công việc thông qua m ột số cá ch th ức hợp lý . Tư tư ởng quản trị của trường phái này đến ngày nay vẫn c òn nh ững giá trị nhất định, đặc biệt trong l ĩnh vực sản xuất công nghiệp, lý thuyết quản trị khoa học có những đóng góp đáng kể trong việc tăng năng su ất lao động. 󽝷 Những giới hạn của Trường phái này. Mặc d ù đã nỗ lực nghiên cứu và có những đóng góp lớn ch o khoa h ọc qu ản trị , nhưng tư tư ởng quản trị của tr ường phái này vẫn còn một số hạn chế nhất định: 󽝸 Chưa chú tr ọng đến tính linh hoạt trong quá trình áp dụng các nguyên lý quản trị khoa h ọc theo t ình huống, hoàn c ảnh. 󽝸 Trong môi trư ờng phức tạp nhiều thay đổ i thì nh ững phương pháp quản trị khoa học do trường phái này đưa ra khó áp dụng . 󽝸 V ấn đề tâm lý-xã h ội của con người ít được quan tâm, chỉ chú trọng chủ yếu đến y ếu tố kỹ thuật . b. Lý thuy ết Quản trị hành chính. Trong khi Lý thuy ết Qu ản trị khoa học quan tâm đ ến việc quản trị công việc, đơn giản hoá công vi ệc , chú tr ọng đến tiến độ công việc và được nghiên cứu, ứng dụng chủ yếu trong sản xu ất công nghiệp thì trư ờng phái quản trị hành chính l ại tập trung vào quá trình phát triển những lý thuy ết về tổ chức . Đây là trư ờng phái đầu tiên xây dựng nên những nguyên tắc về quản lý và nh ững nguyên tắc tổ chức, nên lý thuyết của trường phái này còn được gọi là lý thuyết tổ chức cổ đi ển. 󽝷 Các tác gi ả: Henry Fayol - nhà công nghi ệp người Pháp (1841 – 1925), ngư ời đã xuất b ản cu ốn sách “Quản trị công nghiệp v à quản trị tổng quát” vào năm 1916; Max Weber – là m ột nh à xã h ội học người Đức (1864 – 1920), chuyên nghiên c ứu về quản trị văn phòng ở các cơ quan chính ph ủ. 󽝷 N ội dung. N ội dung quan trọng đầu ti ên mà Fayol - m ột nh à q u ản trị của một công ty than lớn, l à đại điện ưu tú của trường phái quản trị hành chính, đã đưa ra là những nguyên tắc quản trị. Đây là nh ững n guyên t ắc chung để tạo n ên tính hợp lý và trật tự trong toàn công ty. Nh ững nguyên t ắc này theo Taylor là những n ền t ảng chung để tạo l ập tư duy v ề tổ chức. Theo Fayol thì có r ất - 10 - nhi ều nguyên tắc trong quá trình quản trị tổ chức nhưng theo kinh nghiệm thực tế của ông thì có 14 nguyên t ắc cơ b ản đ ể giúp các nhà quản trị tư duy khi đưa ra các quyết định trong tổ chức: (1) Phân công lao đ ộng: quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, bên cạnh đó cần phân công công vi ệc theo hướng chuyên môn hoá. (2) S ự tương xứng giữa q uy ền hạn và trách nhiệm: c ả hai phải song hành với nhau , dùng quy ền hạn ph ải đủ đ ể ho àn thành trách nhiệm đối với công vi ệc. (3) K ỷ luật: kỷ luật cho phép duy trì sự vận hành thông suốt của tổ chức. (4) Th ống nhất chỉ huy: mỗi nhân vi ên chỉ nhận nhiệm vụ từ một cấp trên duy nhất. (5) Th ống nhất lãnh đạo: việc phối hợp, điều hành để thực hiện một công việc phải do m ột ng ười thực hiện. (6) L ợi ích của cá nhân phụ thuộc vào quyền lợi của tổ chức: quy ền lợi của tổ chức ph ải đ ược ưu tiên trước, n ếu quyền lợi của tổ chức đ ược đảm bảo, thì quyền lợi của mỗi cá nhân theo đó sẽ được đảm bảo. (7) Thù lao: tương x ứng với công việc, với trách nhiệm của cá nhân. (8) T ập trung hoá: hoạt động của doanh nghiệp cần phải tập trung, nhưng mức độ tập trung ph ải hợp lý, những việc chung trong tổ chức nh à quản lý phải kiểm soát hoàn toàn, tuy nhiên m ột số công việc cần phân quyền cho cấp dưới để đảm bảo cấp dưới đủ qu y ền lực để thực hi ện công việc. (9) Đ ịnh hướng lãnh đạo: theo hướng phạm vi quyền lực xuất phát từ cấp cao đến cấp th ấp. (10) Tr ật tự: đặt đúng vị trí và thời điểm tất cả các nguồn lực của tổ chức. (11) S ự công bằng: đảm bảo sự công bằng trong tổ chức. (12) Ổn định về nhân sự: C ơ cấu nhân sự trong tổ chức cần ổn định, cả số lượng và vị trí công tác. Khuyến khích sự trung thành và cam kết làm việc lâu dài. (13) Sáng ki ến: cấp dưới được khuy ến khích độc lập trong việc xây d ựng và thực hiện các k ế hoạch của họ. (14) Tinh th ần đồng đội: ho à h ợp và thống nhất chính là chìa khoá của sự thành công. Khuy ến khích mọi người xác định rõ sự gắn kết về quyền lợi của mình với những người trong cùng t ổ chức, từ đó sẽ hoà hợp và thống nhất hơn. Ngoài nh ững đóng góp của Fayol thì s ự đóng góp của Weber t rong trư ờng phái này cũng r ất quan trọng. Weber đ ã đưa ra những lý luận cơ bản về công tác lãnh đạo và tổ chức thông qua vi ệc định rõ về cơ cấu quyền lực và phân công công việc. Nội dung của cơ cấu quyền lực và phân công công vi ệc của Weber đ ược thể hiện c ụ thể nh ư sau: 󽟅 Cơ c ấu quyền hành. 󽝸 Cơ c ấu quyền hành ki ểu truy ền thống d ựa tr ên phong tục ho ặc tín ng ưỡng . Đây là quy ền hành t ối thượng thuộc về người đứng đầu, ví dụ như q uy ền hành thiêng liêng c ủa các vị vua, các tù trư ởng thuộc loại c ơ cấu quyền hành này. 󽝸 Quy ền hành d ựa trên uy tín là quyền hành đư ợc sinh ra bởi những phẩm chất đặc bi ệt, đ ược bi ểu hiện thông qua quá tr ình làm việc, đảm đương những vị trí cơ bản trong một tổ chức và được người khác thừa nhận. Quyền hành của các nhà quản trị thuộc loại này. [...]... tin quản trị sẽ đảm bảo giúp các nhà quản trị xây dựng và quản trị được hệ thống thông tin hiệu quả phục vụ cho việc ra quyết định Mục tiêu Sau khi nghiên cứu chương này, người học có khả năng: Nhớ, hiểu và phát biểu được khái niệm về thông tin, thông tin quản trị, quyết định quản trị và các khái niệm liên quan Phân biệt được các đặc điểm của thông tin quản trị và các loại hệ thống thông tin quản trị. .. D.Nhà quản trị chức 4 Khả năng nhìn nhận tổ chức như một thực thể toàn diện năng E Những chức năng 5 Nhà quản trị có trách nhiệm đối với các hoạt động đầu ra cơ bản của Công ty 6 Người lao động xếp trong dãy cuối cùng của hệ thống cấp bậc quản trị và báo cáo trực tiếp cho nhà quản trị cấp 1 7 Nhà quản trị quản lý công việc của những nhân viên được tuyển dụng vào trong các hoạt động cụ thể 8 Nhà quản trị. .. tổ chức có một ý nghĩa lớn cho sự tồn tại và phát triển của các Tổ chức hiện đại IV Nhà Quản trị 1 Khái niệm Nhà quản trị Nhà quản trị là người thực hi ện công việc quản trị, công việc quản trị chính là ra quyết định trong các lĩnh vực hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra và một số hoạt động hỗ trợ khác Công việc quản trị là những hoạt động mang tính phối hợp, định hướng, lựa chọn, quyết định kết... của lĩnh vực công việc quản trị 7 Yêu cầu, đòi hỏi kết quả Bạn lựa chọn kiểu nhà quản trị nào? Tại sao? - 28 Câu 2 Phân tích mối quan hệ của 4 chức năng quản trị? Câu 3 Kết nối các nhóm từ sau A.Cán bộ công nhân 1 Quản trị được xem như một tiế n trình làm việc và phối hợp các viên nguồn lực một cách hiệu quả trong nỗ lực hoàn thành mục tiêu của tổ chức B Quản trị C Nhà Quản trị trực 2 Hoạch định, tổ... quan trọng của nhà quản trị tác nghiệp là làm sao đáp ứng kịp thời các sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng Nhà quản trị cấp trung (nhóm kết nối) Nhà quản trị cấp trung giám sát các nhà quản trị tác nghiệp Họ có chức danh như là trưởng chi nhánh, giám đốc khu vực, trưởng bộ phận sản xuất hoặc trưởng bộ phận Marketing Nhà quản trị cấp trung có thể được cân nhắc (đề bạt) từ nhà quản trị tác nghiệp hoặc... Nhà quản trị giỏi là người luôn tạo ra sự ổn định cho tổ chức Câu 6 Phân biệt sự khác nhau giữa lý thuyết quản trị khoa học và lý thuyết tâm lý xã hội? Câu 7 Phân biệt sự khác nhau giữa lý thuyết quản trị hành chính và lý thuyết quản trị hệ thống và định lượng? Câu 8 Phân biệt sự khác nhau giữa lý thuyết tâm lý xã hội và lý thuyết quản trị hệ thống và định lượng? Câu 9 Tóm tắt một bài báo viết về quản. .. các nhà quản trị có thể tạo ra ảnh hưởng đến thành công của một dự án Vai trò nhà thương thuyết Các nhà quản trị ở các cương vị k hác nhau trong bộ máy quản lý của tổ chức dành một tỷ lệ lớn thời gian cho việc đàm phán, thương lượng trong hoạt động hàng ngày của mình Nhà quản trị có thể thương lượng với những nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng hoặc nhóm làm việc, cổ đông b Các kỹ năng quản trị Kỹ năng... đưa ra và có trách nhiệm về quyết định là cá nhân hoặc tập thể các nhà quản trị ở các cấp, các bộ phận khác nhau của Tổ I 1 a - 31 chức Quyết định quản trị là sản phẩm riêng có của các nhà quản trị và các tập thể quản trị Chỉ có những cơ quan, những cá nhân có thẩm quyền mới được phép đưa ra các quyết định quản trị Quyết định quản trị luôn gắn với những vấn đề của tổ chức Trong quá trình hoạt động của... lời đúng / sai và giải thích Những nhà quản trị là một lực lượng có thể khiến cho mọi việc có thể xảy ra trong tổ chính của Quản trị F Vai trò thông tin liên lạc G.Vai trò giao tiếp nhân sự H.Kỹ năng nhận thức I Nhà Quản trị nhân sự chức Nhà quản trị chung là người chịu trách nhiệm đối với việc thực hiện công việc của các chuyên gia cấp cao Nhà quản trị hiện đại cần phải phát triển các kỹ năng như:... quyết định Nhà quản trị cấp thấp (quản trị tác nghiệp) Nhà quản trị tác nghiệp giám sát các nhân viên, là người chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc sản xuất ra các sản phẩm hoặc cung cấp các dịch vụ cho tổ chức Họ đóng vai trò như là nhà điều hành sản xuất, quản lý trực tiếp, quản lý bộ phận Nhà quản trị tác nghiệp chịu trách nhiệm trong việc cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cũng như quản lý các thành . năng quản trị. Henry Fayol là ngư ời đầu tiên mô tả bốn chức năng của quản trị (đây c ũng được coi như m ột tiến trình quản trị) . Ông lưu ý rằng những nhà quản trị ở tất cả các cấp quản trị làm. về quản trị trong môn qu ản trị học; và chương đ ầu ti ên của môn học này sẽ cung cấp những khái niệm cơ bản về quản trị, các khái niệm liên quan, quá trình phát tri ển của lý thuyết quản trị, . ni ệm Qu ản trị Có r ất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị, sau đây l à một số khái n i ệm c ơ bản: - 3 - Theo giáo trình Qu ản Trị Học - Trư ờng Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội – Khoa Khoa H ọc Quản