Luận văn có kết cấu gồm: Chương 1: Tổng quan.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về động viên nhân viên và mô hình nghiên cứu. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu. Chương 5: Hàm ý và kiến nghị.
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Khái niệm về động viên
Động lực làm việc hoặc động viên khuyến khích trong công việc (Work
Motivation) được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để
hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998). “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982). Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần
hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu. Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản thành thích thú (Islam& Ismail, 2008). Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy hàm ý xu thế hướng tới một kết quả mong muốn, còn sự thỏa mãn là một kết quả thực hiện được một cách hoàn hảo (Dung &Vy, 2011).
2.2 Các lý thuyết về nhu cầu cá nhân:
Bartol & Martin (1998) chia các lý thuyết về động viên thành 3 nhóm:
Thuyết nhu cầu (Needs Theory): thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943), thuyết ERG của Alderfer (1972), thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1985) và thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959). Điểm tương đồng của các tác giả là cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát được thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.
Thuyết nhận thức (Cognitive Theory): thuyết mong đợi (Expectancy Theory) do Vroom khởi xướng, thuyết cân bằng (Equity), thuyết xếp đặt mục tiêu (Goal Setting) (trích lại từ Robbins & DeCenzo (2004)). Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng.
Thuyết củng cố (Reinforcement Theory): đại diện chính là Skinner dựa theo khái niệm về “quy luật tác động” cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại, còn các hành vi tạo hậu quả không tốt sẽ ít lặp lại (Bartol & Martin, 1998).
Các lý thuyết trên cung cấp cơ sở, nền tảng cho việc phát triển các mô hình nghiên cứu, thỏa luận kết quả và giải thích, ứng dụng trong thực tiễn về động viên (Dung &Vy). Tác dụng của động viên tùy thuộc vào sự khuyến khích (bằng vật chất và tinh thần) mà kích thích nhân viên sử dụng hết những khả năng tiềm tàng của họ và cố gắng tối đa trong thực hiện công việc. Để đạt được kết quả ở mức cao nhất, nhà quản trị phải đảm bảo rằng người công nhân luôn ở trong tình trạng được thỏa mãn các nhu cầu riêng cũng như những nhu cầu chung trong tổ chức. Do đó, để xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết trong đề tài này, tác giả chủ yếu dựa trên các lý thuyết cũng như các nghiên cứu đã có về việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân.
2.2.1 Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943)
Thuyết nhu cầu của Maslow được đánh giá là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung.
Khi nghiên cứu xem con người có những nhu cầu gì để có được hạnh phúc, thành công hay thậm chí chỉ để tồn tại, nhà tâm lý học người Mỹ, Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Maslow đã chia 05 cấp độ nhu
cầu trên thành 02 cấp: cấp thấp (nhu cầu sinh học, an toàn) và cấp cao (nhu cầu xã
hội, được tôn trọng và tự khẳng định). Sự khác biệt giữa hai cấp này là nhu cầu cấp
thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người. Khi nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cấp cao mới nảy sinh. Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc được thể hiện trong bảng 2.1
Bảng 2.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow
Nhu cầu cấp thấp
- Nhu cầu sinh học (Physiological Needs): là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
- Nhu cầu an toàn (Safety Needs): là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...
Nhu cầu cấp cao
- Nhu cầu xã hội (Social Needs): là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội... Khi đã thỏa mãn nhu cầu sinh học và an toàn, lập tức sẽ nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và là thành viên của một tập thể nào đó.
- Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs): là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị ...
- Nhu cầu tự khẳng định (self-actualization Needs): là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, hoàn thiện bản thân.
Theo Maslow con người có xu hướng vươn tới những nhu cầu cao hơn sau khi những nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn. Con người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Nói cách khác, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vi của con người. Thuyết cấp bậc
nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn
động viên nhân viên thì nhà quản lý cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn. Sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp
phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
2.2.2 Thuyết ERG của Alderfer (1972)
Thuyết ERG được Clayton Alderfer tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow,
tóm lược các nhu cầu của Maslow thành ba nhóm nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại,
nhu cầu quan hệ, và nhu cầu phát triển; đồng thời đưa ra kết luận cho rằng hành
động của con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản trên. Điều này xem ra có vẻ trái ngược với thuyết của Maslow cho rằng con người chỉ nảy sinh nhu cầu cao hơn khi các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn.
Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho
sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
Nhu cầu quan hệ giao tiếp (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và
tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một
Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự
trọng và tôn trọng người khác) của Maslow.
Ngoài ra, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Cụ thể là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.
2.2.3 Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1988)
David McClelland, nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất Lý thuyết nhu cầu thành đạt vào năm 1985. Ông cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản có tác động lẫn
nhau: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu sẽ hướng tới mục tiêu cao hơn và các kết quả cụ thể hơn.
Nhu cầu Liên minh giống nhu cầu tình yêu xã hội của Maslow - được chấp nhận, tình yêu, bạn bè… Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và muốn tạo ảnh hưởng đến môi trường làm việc của người khác. Các nhà nghiên cứu cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu quan hệ.
McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Việc tham gia hoạt động của tổ chức cũng tạo điều kện để người lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực vươn lên do sự thúc đẩy của nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng nghiệp.
Thuyết nhu cầu thành tựu của McClelland (Acquired needs theory) cũng có mối quan hệ với Thuyết Hai yếu tố của Herzbezg (Two-Factor theory): những người có
nhu cầu thành tựu cao có khuynh hướng quan tâm đến nhóm yếu tố động viên
(motivators) trong mô hình của Herzbezg.
2.2.4 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg (1959)
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Thuyết hai yếu tố đã được Herzberg phát triển bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động
viên hơn. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được
động viên và bất mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn, còn được gọi là các yếu tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn được gọi là các yếu tố duy trì. Lý thuyết này cho rằng nhân tố động viên dẫn đến sự thỏa mãn công việc ảnh hưởng trái ngược với nhân tố duy trì dẫn đến sự bất mãn trong công của nhân viên.
Bảng 2.2: Các yếu tố động viên và duy trì của Herzberg
Yếu tố động viên Yếu tố duy trì
1. Sự thách thức của công việc 2. Các cơ hội thăng tiến 3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập 3. Quan hệ với đồng nghiệp 4. Điều kiện làm việc 5. Chính sách của công ty 6. Cuộc sống cá nhân 7. Địa vị
Động lực tốt + duy trì tốt: Tình huống lý tưởng, nhân viên được động viên nhiều hơn, ít bị phàn nàn.
Động lực kém + duy trì tốt: Tình huống nhân viên có ít bị phàn nàn nhưng không được động viên. Công việc chỉ nhận đúng tiền lương.
Động lực tốt + duy trì kém: Tình huống nhân viên được động viên nhiều nhưng cũng bị phàn nàn nhiều. Tiền lương và điều kiện làm việc không tương xứng.
Động lực kém + duy trì kém: Tình huống xấu nhất, nhân viên chẳng những không được động viên, mà còn bị phàn nàn nhiều.
Qua thực tế cũng cho thấy rằng các thang đo thuộc hai nhân tố này đều có mức độ tác động đến sự thỏa mãn của người lao động. Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu đã đưa ra kết luận kiến nghị không ủng hộ về nhân tố duy trì của Herzberg vì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007).
Lý thuyết kỳ vọng của Herzberg được ứng dụng trong việc đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động dưới 02 góc độ nhân tố động lực làm việc và nhân tố duy trì làm việc.
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.
2.2.5 Thuyết mong đợi Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do V. Vroom đưa ra vào năm 1964.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
1- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?).
2- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
3- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
1- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc + Chọn nhân viên phù hợp với công việc. + Đào tạo nhân viên tốt.
+ "Phân vai" rõ trong công việc.
+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi. 2- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác. + Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
3- Tăng mức độ thỏa mãn