Do xuất phát từ ngân hàng hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực bán buôn nên VCB còn hạn chế trong việc phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, không có nhiều kinh nghiệm về sản phẩm cũng nhƣ mô thức quản lý ngân hàng bán lẻ
Trong những năm gần đây, chính sách phát triển của VCB thiên về chất lƣợng, hiệu quả, an toàn hoạt động, lợi nhuận và bền vững hơn là chạy theo số lƣợng. Do đó, VCB không chạy đua về tăng trƣởng tín dụng mà ƣu tiên quản lý tốt chất lƣợng tín dụng. Bên cạnh đó, sự phát triển mạnh mẽ của các NHTMCP nên thị phần các mảng hoạt động của VCB có xu hƣớng giảm trong thời gian qua.
Công tác marketing còn mỏng, chƣa bài bản từ hội sở đến chi nhánh, vẫn còn tƣ tƣởng đợi khách hàng đến mà chƣa chủ động tìm kiếm khách hàng.
Công tác đào tạo, bồi dƣỡng nghiệp vụ, nâng cao kỹ năng giao tiếp cho nhân viên còn ít.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 đã trình bày cụ thể về tổng quan về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức đến thực trạng năng lực cạnh tranh của Vietcombank trong thời gian qua.
Dựa theo mô hình cạnh tranh của Michael Porter để đánh giá năng lực cạnh tranh của VCB trên cơ sở so sánh với các NHTM khác ở một số mảng hoạt động.
Đồng thời trên cơ sở lý thuyết của Victor Smith, tác giả đã có mô hình hiệu chỉnh để nghiên cứu định lƣợng năng lực cạnh tranh của Vietcombank, kết quả là có 7 nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của VCB là năng lực marketing, nguồn nhân lực, thƣơng hiệu, năng lực tài chính, chất lƣợng dịch vụ, sản phẩm và năng lực công nghệ trong đó năng lực marketing là nhân tố quan trọng nhất.
Trên cơ sở các phân tích và nghiên cứu định lƣợng, phân tích ma trận SWOT của Vietcombank nêu nêu ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, những tồn tại hạn chế và nguyên nhân để đƣa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB ở chƣơng 3.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM