Citibank là một trong những ngân hàng lớn và lâu đời nhất trên thế giới. Với kế hoạch phát triển đa dạng, sản phẩm tốt và lượng khách hàng đông đảo, Citibank trở thành một trong những ngân hàng thành công nhất hiện nay trên thị trường tài chính ngân hàng thế giới, là hãng phát hành thẻ tín dụng lớn nhất thế giới. CitiBank luôn tạo ra cách tiếp cận đến khách hàng cá nhân và doanh nghiệp rất khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Các sản phẩm mới được tạo ra trên cơ sở hiểu biết và nắm bắt rõ nhu cầu của khách hàng do đó các sản phẩm mà CitiBank thiết kế rất sáng tạo, linh hoạt và hoàn toàn phù hợp với nhu cầu khách hàng.
Độ tin cậy Đáp ứng Năng lực phục vụ Sự đồng cảm Hữu hình Chất lƣợng dịch vụ Giá cả Sự hài lòng
CitiBank nâng cao số lượng kênh phân phối tự động, phát triển hệ thống giao dịch trực tuyến để giúp cho khách hàng những điều kiện thuận lợi trong việc giao dịch với CitiBank như Phonebanking, Internetbanking, Contract center… Điều này đã mang lại khả năng cung cấp dịch vụ vượt trội mà không cần chi phí vốn quá lớn.
CitiBank luôn xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua chương trình marketing trực tiếp với rất nhiều ý tưởng sáng tạo như cung cấp cho thành viên những chuyến du lịch, trò giải trí đặc biệt và hàng loạt các sản phẩm dịch vụ độc đáo khác. Ngoài ra, CitiBank còn thực hiện những chương trình quảng cáo và chương trình tài trợ để nâng cao việc quảng bá hình ảnh và tạo dựng thương hiệu cho mình.
Ngân hàng Bankok có lợi thế được biết đến như là một trong số ngân hàng lớn nhất tại Thái Lan. Mặc dù ngân hàng này có mạng lưới chi nhánh rộng khắp nhưng ngân hàng Bankok vẫn tiếp tục phát triển các chi nhánh nhỏ để hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân trên khắp đất nước. Chi nhánh nhỏ của Ngân hàng Bankok được mở tại siêu thị Lotus ở Ramintra, Bankok và hơn 18 tháng sau đó, ngân hàng này đã mở thêm 36 chi nhánh mới ở các siêu thị lớn, các trường đại học và mở rộng giờ làm việc lên cả tuần để phục vụ các đối tượng khách hàng đến giao dịch. Kết quả của việc mở rộng mạng lưới và gia tăng thời gian phục vụ, các chi nhánh nhỏ đã mang lại thành công với doanh thu tăng gấp 7 lần và tăng thêm 60% khách hàng so với ban đầu.
Với thành công phát triển mạng lưới, Ngân hàng Bankok không dừng lại ở đó, họ tiếp tục khôi phục lại các chi nhánh ở các khu đô thị lớn nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, Ngân hàng Bankok cũng mở thêm 32 trung tâm kinh doanh mới. Các trung tâm kinh doanh mới và các chi nhánh phục vụ tiêu dùng là một phần trong chiến lược của ngân hàng nhằm tiếp cận khách hàng bằng các dịch vụ hấp dẫn cho mỗi đối tượng khách hàng chính (doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các vùng trọng điểm, khách hàng cá nhân ở đô thị, các đối tượng học sinh, sinh viên).
Để tiếp tục phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, dịch vụ khách hàng cũng được nâng cao khi Ngân hàng Bankok cho ra đời trung tâm hoạt động Ngân hàng hiện đại thực hiện qua điện thoại, các dịch vụ ngân hàng khác nhằm cung cấp dịch vụ đầy đủ cho khách hàng trong suốt 24/24 giờ.
1.4.2 Bài học cho các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam
- Các ngân hàng cần phải thúc đẩy việc mở rộng mạng lưới, phát triển chi nhánh để hỗ trợ việc phục vụ cho các khách hàng cá nhân.
- Tăng thời gian giao dịch để phục vụ khách hàng. Điều này có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Bởi có rất nhiều khách hàng không có thời gian tới giao dịch trong giờ hành chính, nên việc tăng thời gian làm việc sẽ giúp ngân hàng thu hút được một lượng khách hàng lớn.
- Tiếp cận khách hàng theo từng nhóm đối tượng cụ thể. Việc tiếp cận như vậy, sẽ giúp ngân hàng phục vụ khách hàng một cách hiệu quả hơn. Vì những nhóm đối tượng khác nhau, sẽ có những yêu cầu về chất lượng dịch vụ khác nhau.
- Công nghệ, hệ thống thanh toán có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng mới, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng.
- Phát triển hơn nữa hệ thống ngân hàng điện tử, để phục vụ khách hàng một cách hiệu quả, mọi lúc mọi nơi
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chương 1 của đề tài đề cập đến những vấn đề cơ sở lý luận liên quan đến sản phẩm dịch vụ này. Sản phẩm DVNH ngày càng đa dạng, phong phú và các NH ngày càng quan tâm hơn đến việc làm hài lòng khách hàng của mình. Ngoài ra, chương 1 của đề tài cũng đưa ra mô hình lý thuyết nhằm đo lường sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ tại ACB. Dựa vào mô hình thích hợp, NH sẽ có biện pháp mở rộng, phát triển dịch vụ để nâng cấp sự hài lòng đối với khách hàng trong môi trường cạnh tranh như hiện nay.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN ĐỐI VỚI CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU 2.1 Tổng quan về Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu
2.1.1 Sơ lƣợc lịch sử hình thành và phát triển
Pháp lệnh về NHNN và Pháp lệnh về NHTM, hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính được ban hành vào tháng 5 năm 1990 đã tạo dựng khung pháp lý cho hoạt động NHTM tại Việt Nam. Trong bối cảnh đó, Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) đã được thành lập theo giấy phép số 0032/NH – GP do NHNN Việt Nam cấp ngày 24/04/1993, Giấy phép số 533/GP – UB do UBND TP.HCM cấp ngày 13/05/1993. Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động.
Ngay từ ngày hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở thành Ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Trong bối cảnh kinh tế xã hội Việt Nam vào thời điểm đó “Ngân hàng bán lẻ với khách hàng mục tiêu là cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ” là một định hướng rất mới đối với Ngân hàng Việt Nam, nhất là một ngân hàng mới thành lập như ACB.
Cơ sở cho việc xây dựng chiến lược hoạt động qua các năm là:
Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng.
Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững.
Duy trì trạng thái tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính vững mạnh có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn chưa hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam.
Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả.
Xây dựng “Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của ACB được chia theo hướng kinh doanh và hỗ trợ. Các Khối Kinh doanh gồm có: Khối khách hàng cá nhân, Khối khách hàng doanh nghiệp và Khối Ngân quỹ. Các đơn vị hỗ trợ gồm có: Khối Vận hành, Trung tâm công nghệ thông tin, Khối Phát triển kinh doanh, Khối quản trị nguồn lực và một số phòng ban khác do Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo. Hoạt động kinh doanh của Hội sở được chuyển giao cho Sở giao dịch, các Chi nhánh và Phòng giao dịch.
Hình 2.1: Sơ đ ồ tổ ch ứ c c ủ a AC B (Ngu ồn: B áo cáo t hư ờng niên 20 12 -ACB )
2.1.3 Các ngành nghề kinh doanh
Các hoạt động chính của ACB: huy động vốn ngắn hạn, trung và dài hạn theo các hình thức gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi; tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư; nhận vốn từ các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước; cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn; chiết khấu thương phiếu, công trái và các giấy tờ có giá; đầu tư vào chứng khoán; thực hiện dịch vụ thanh toán giữa khách hàng; kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc; thanh toán quốc tế; sản xuất vàng miếng; môi giới và tư vấn đầu tư chứng khoán; lưu ký và tư vấn tài chính doanh nghiệp và bảo lãnh phát hành; cung cấp các dịch vụ về đầu tư, các dịch vụ về quản lý nợ, các dịch vụ về quản lý quỹ đầu tư và khai thác tài sản, thuê mua và cung cấp các DVNH khác.
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh
Qua 20 năm hoạt động, ACB luôn giữ vững sự tăng trưởng mạnh mẽ và ổn định. Điều này có thể thấy qua các số liệu tại bảng 2.1. Lợi nhuận trước thuế tăng trưởng mạnh qua các năm, nhất là năm 2011, tăng gần 200% so với các năm trước đó. Từ bảng số liệu ta có thể thấy được sự tăng trưởng về tổng tài sản, tổng mức huy động và mức cho vay qua các năm là rất mạnh mẽ, đỉnh điểm là năm 2011. Tuy nhiên, năm 2012 đến với vô số những biến động đã làm ảnh hưởng tới tình hình chung của ngân hàng. Sự cố tháng 8/2012 đã tác động đáng kể đến nhiều mặt hoạt động của ACB, đặc biệt là huy động và kinh doanh vàng. ACB đã ứng phó tốt sự cố rút tiền xảy ra trong tuần cuối tháng 8; và nhanh chóng khôi phục toàn bộ số dư huy động tiết kiệm VND chỉ trong thời gian 2 tháng sau đó. Đáng lưu ý là tuy tổng tiền gửi khách hàng có giảm nhưng huy động tiết kiệm VND của ACB tăng trưởng 16,3% so với đầu năm. ACB cũng lành mạnh hóa cơ cấu bảng tổng kết tài sản thông qua việc xử lý các tồn đọng liên quan đến hoạt động kinh doanh vàng theo chủ trương của Ngân hàng Nhà nước. Tuy lợi nhuận năm của ACB không như kỳ vọng nhưng là kết quả chấp nhận được trong bối cảnh môi trường hoạt động năm 2012 đầy khó khăn và phải xử lý tồn đọng về vàng
Bảng 2.1: Sự tăng trƣởng qua các năm hoạt động của ACB Đơn vị tính: Tỷ đồng Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 Tổng tài sản hợp nhất 105,306 167,724 205,103 281,019 176,308 Tổng vốn huy động hợp nhất 91,174 134,479 183,132 234,503 159,500 Tổng mức cho vay hợp nhất 34,833 62,358 87,195 102,809 102,815 Tổng lợi nhuận trước thuế hợp nhất 2,561 2,838 3,102 4,203 1,043
(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2012-ACB)
2.1.5 Phân tích về năng lực và chất lƣợng sản phẩm dịch vụ của ACB
Qua 20 năm hoạt động, ACB đã xây dựng được cho mình một thương hiệu tài chính uy tín trong nước và quốc tế.
Với định hướng đa dạng hóa sản phẩm và hướng đến KH để trở thành NH bán lẻ hàng đầu Việt Nam, ACB hiện đang thực hiện đầy đủ các chức năng của một NH bán lẻ. Sau khi triển khai thực hiện chiến lược tái cấu trúc, việc đa dạng hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của KH đã trở thành công việc thường xuyên và liên tục. Các sản phẩm của ACB luôn dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, có độ an toàn và bảo mật cao.
Với uy tín, thương hiệu, tính thích hợp của sản phẩm cùng với mạng lưới phân phối trải rộng, ACB là NH có nhiều sản phẩm tiết kiệm cả nội tệ lẫn ngoại tệ, các sản phẩm tín dụng mà ACB cung cấp rất phong phú, nhất là dành cho KHCN. Với hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến, các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền được xử lý nhanh chóng, chính xác và an toàn với nhiều tiện ích cộng thêm cho KH. Các dịch vụ do ACB cung cấp có hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với xu thế ứng dụng công nghệ thông tin và nhu cầu KH tại từng thời kỳ.
2.2 Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng tại ACB Năm Năm
ACB đã xác định định hướng phát triển là một định chế tài chính hàng đầu tại Việt Nam và cung cấp cho khách hàng sản phẩm dịch vụ tốt nhất. Để làm rõ những nhận định đó, chúng ta hãy đi vào phân tích hoạt động kinh doanh dịch vụ tại ACB. Cùng với sự phát triển của ngành ngân hàng thì dịch vụ ngân hàng đang được phát triển hết sức mạnh mẽ. Sự phát triển này theo ba xu hướng: (1) Dịch vụ này phát triển trên thị trường tài chính; (2) Dịch vụ ngân hàng bán lẻ tiện ích và hiện đại; (3) Mở rộng dịch vụ thanh toán quốc tế. Với sự phát triển của ACB cũng không nằm ngoài ba xu hướng phát triển đó, tuy đối với ACB sự phát triển này dựa trên thế mạnh của chính mình (Lương Thị Kim Phương, 2012).
2.2.1 Hiệu quả tài chính
Đến ngày 31/12/2012, kết quả hoạt động của ACB qua các năm có cơ cấu thu nhập của hoạt động tín dụng chiếm khoảng từ 70% đến 80% của tổng thu nhập, còn lại thu từ hoạt động phi tín dụng.
Nhìn vào bảng bên dưới chúng ta thấy được xu hướng phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ phi tín dụng tại ngân hàng đang bị thu nhỏ lại. Tỷ trọng từ thu nhập của hoạt động dịch vụ so với tổng thu nhập tăng từ 24% năm 2008 lên 31% năm 2009, nhưng lại giảm xuống vào năm 2011 và 2012 còn 15.98% và 11.59%. Do tình hình kinh tế khó khăn, xu hướng tiêu dùng theo hướng thắt chặt hơn. Bên cạnh đó, do sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành càng gay gắt, chia sẻ thị phần của hoạt động dịch vụ cũng bị sụt giảm.
Bảng 2.2: Thu từ dịch vụ phi tín dụng trên tổng thu nhập của ACB
Đơn vị tính: Tỷ đồng
Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012
Tổng thu nhập lãi thuần 2,527,501 2,734,248 4,242,282 6,701,811 6,920,376 Thu nhập từ hoạt động dịch vụ 607,737 867,665 860,096 1,070,897 802,082 Lãi thuần từ hoạt động dịch vụ 552,209 769,117 739,117 775,281 615,641 Thu nhập từ hoạt động dịch vụ/
Tổng thu nhập lãi thuần 24.04% 31.73% 20.27% 15.98% 11.59% Lãi thuần từ hoạt động dịch vụ/
Thu nhập từ hoạt động dịch vụ 90.86% 88.64% 85.93% 72.40% 76.76%
(Nguồn: Báo cáo tài chính qua các năm của ACB)
Điều này được thể hiện qua tỷ trọng của lãi thuần từ hoạt động dịch vụ và thu nhập từ hoạt động dịch vụ giảm qua các năm 2008 đến 2011 từ 90% xuống còn 72%, tới năm 2012 tăng nhẹ lên mức 76.76%. Có thể thấy chi phí bỏ ra từ hoạt động này nhiều hơn so với doanh thu mang lại.
Bảng 2.3: Thu từ dịch vụ so với thu nhập từ hoạt động kinh doanh của ACB
Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012
Thu nhập từ hoạt động dịch vụ 607,737 867,665 860,096 1,070,897 802,082 Chi phí cho hoạt động dịch vụ 55,52% 98,488% 120,979% 295,616% 186,441% Chi phí cho hoạt động dịch vụ/
Thu nhập từ hoạt động dịch vụ 9.14% 11.35% 14.07% 27.60% 23.24%
(Nguồn: Báo cáo tài chính qua các năm của ACB)
Chi phí của hoạt động này ngày một tăng qua các năm từ 9.14% năm 2008 lên đến 27.60% năm 2011, vì phải đầu tư cho hoạt động này nhiều hơn, phát triển các sản phẩm tiện ích hơn mới có thể cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành cho sản phẩm cùng loại. Tới năm 2012, chi phí hoạt động đã giảm lại chiếm khoảng 23.24%.
Năm
Thu nhập từ hoạt động dịch vụ đều giảm rất mạnh so với năm trước. Các NHTM đều có sự sụt giảm nguồn thu này. Như vậy, nền kinh tế gặp khó khăn đã ảnh hưởng đến hoạt động của các NHTM. Bên cạnh đó, xu hướng tiêu dùng của khách hàng hiện nay là hạn chế sử dụng các dịch vụ của NHTM để tiết kiệm các chi phí đầu vào.
Cơ cấu thu nhập hiện tại vẫn dựa vào hoạt động tín dụng, hoạt động dịch vụ phi tín dụng chỉ chiếm khoảng từ 15% đến 20% tổng thu nhập, đối với NHTMCP chiếm gần 30% và có xu hướng giảm vảo thời gian tới. Sự phát triển chưa mạnh của dịch vụ ngân hàng có ảnh hưởng nhiều từ thị trường tài chính hiện nay, đang gặp khó