Theo Gronroos (1984) chất lượng dịch vụ dựa trên 2 tiêu chí là chất lượng chức năng (FSQ Functional Service Quality) và chất lượng kỹ thuật (TSQ Technicial Service Quality) và chất lượng dịch vụ bị tác động nhiều nhất bởi hình ảnh
Chất lượng mong đợi Chất lượng cảm nhận Chất lượng mong đợi
Nhu cầu được đáp ứng
Nhu cầu không được
đáp ứng
doanh nghiệp. Như vậy Gronroos đã đưa ra 3 nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ là chất lượng chức năng, chất lượng kỹ thuật và hình ảnh doanh nghiệp. Như vậy, Gronroos đã đưa ra 3 nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ là chất lượng chức năng, chất lượng kĩ thuật và hình ảnh doanh nghiệp (gọi tắt là FTSQ).
1.3.1.1 Chất lƣợng kĩ thuật
Đây là chất lượng khách hàng cảm nhận được thông qua việc tiếp xúc với doanh nghiệp. Nói cách khác chất lượng kĩ thuật là quá trình tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng mà ở đó doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và khách hàng tiếp nhận dịch vụ đó.
1.3.1.2 Chất lƣợng chức năng
Chất lượng chức năng thể hiện quá trình thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp, phản ánh việc doanh nghiệp được cung cấp như thế nào. Trong tương quan giữa hai chất lượng kể trên thì chất lượng chức năng đóng vai trò quan trọng hơn.
1.3.1.3 Hình ảnh doanh nghiệp
Hình ảnh doanh nghiệp được hiểu là cảm nhận, ấn tượng chung của khách hàng về doanh nghiệp, theo đó, nếu doanh nghiệp tạo được hình ảnh tốt trong lòng khách hàng thì họ dễ dàng bỏ qua những thiếu sót xảy ra trong quá trình sử dụng dịch vụ. Gronroos cũng chỉ ra rằng hình ảnh doanh nghiệp là tài sản quí giá của doanh nghiệp và có tác động đến đánh giá của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ, giá trị sản phẩm và sự hài lòng của họ.
1.3.2 Mô hình chất lƣợng dịch vụ SERVQUAL của Parasuraman (1988) 1.3.2.1 Giới thiệu mô hình
Parasuraman & ctg(1985,1988) là một trong những người tiên phong nghiên cứu chất lượng dịch vụ đối với ngành Marketing một cách cụ thể và chi tiết
Hình 1.2: Mô hình chất lƣợng dịch vụ của Parasuraman
Truyền miệng Nhu cầu cá nhân Kinh nghiệm quá khứ
Dịch vụ mong đợi Dịch vụ cảm nhận Dịch vụ cung ứng Chuyển tải cảm nhận vào chất lượng dịch vụ Nhận thức của doanh nghiệp về sự mong đợi của khách hàng Thông tin đến khách hàng Khách hàng Nhà Marketing GAP5 GAP2 GAP1 GAP4 GAP3
Khoảng cách 1 (GAP 1): Khoảng cách này xuất hiện khi có sự khác biệt giữa sự mong đợi của khách hàng về chất lượng dịch vụ và nhận thức của nhà quản lý doanh nghiệp về sự mong đợi của khách hàng. Điểm cơ bản của sự khác biệt này là do doanh nghiệp cung ứng dịch vụ không hiểu được hết những đặc điểm nào tạo nên chất lượng dịch vụ mà mình cung ứng cũng như cách thức chuyển giao chúng cho khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ.
Khoảng cách 2 (GAP 2): Khoảng cách này xuất hiện khi doanh nghiệp dịch vụ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức của mình về sự mong đợi của khách hàng thành những đặc tính của dịch vụ. Trong nhiều trường hợp, công ty có thể nhận thức được sự mong đợi của khách hàng nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có thể chuyển đổi sự mong đợi này thành những tiêu chí cụ thể về chất lượng và chuyển giao chúng theo đúng kỳ vọng cho khách hàng.
Khoảng cách 3 (GAP 3): Khoảng cách này xuất hiện khi nhân viên dịch vụ không chuyển giao dịch vụ cho khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định. Trong dịch vụ, nhân viên trực tiếp cung ứng dịch vụ đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình tạo ra chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, không phải lúc nào và tất cả các nhân viên đều có thể hoàn thành nhiệm vụ theo các tiêu chí đã đề ra.
Khoảng cách 4 (GAP 4): Khoảng cách này xuất hiện khi doanh nghiệp hứa hẹn trong các chương trình quảng cáo, khuyến mãi khác biệt so với thực tế cung ứng dịch vụ. Những hứa hẹn trong các chương trình quảng cáo, khuyến mãi có thể làm gia tăng kỳ vọng của khách hàng nhưng cũng sẽ làm giảm chất lượng mà khách hàng cảm nhận được khi chúng không được thực hiện đúng những gì đã tuyên truyền.
Khoảng cách 5 (GAP 5): Khoảng cách này xuất hiện khi có sự khác biệt giữa chất lượng dịch vụ mong đợi và chất lượng dịch vụ thực tế nhận được. Vấn đề mấu chốt đảm bảo chất lượng dịch vụ là những giá trị khách hàng nhận được trong hoạt động chuyển giao phải đạt hoặc vượt qua những gì mà khách hàng mong đợi.
Chất lượng dịch vụ mà khách hàng cảm nhận được nhận biết phụ thuộc vào cỡ và hướng của khoảng cách 5 (GAP 5), khoảng cách này lại phụ thuộc vào bản chất của những khoảng cách liên quan đến tổ chức thiết kế dịch vụ, marketing, phân phối dịch vụ. Để nâng cao chất chất lượng dịch vụ thì doanh nghiệp cung ứng phải có những giải pháp tích cực để thu hẹp khoảng cách.
GAP 5 = f ( GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4) 1.3.2.2 Các thành phần đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ
Thành phần sự tin cậy
Sự tin cậy nói lên khả năng cung ứng dịch vụ chính xác, đúng giờ và uy tín. Điều này đòi hỏi sự nhất quán trong việc thực hiện dịch vụ và tôn trọng các cam kết cũng như giữ lời hứa với khách hàng.
Thành phần sự đáp ứng
Đây là tiêu chí đo lường khả năng giải quyết vấn đề nhanh chóng và xử lý hiệu quả các khiếu nại, sẵn lòng giúp đỡ khách hàng và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Nói cách khác, hiệu quả phục vụ chính là sự phản hồi từ phía nhà cung cấp dịch vụ đối với những gì mà khách hàng mong muốn.
Thành phần sự đảm bảo
Đây là yếu tố tạo nên sự tín nhiệm, tin tưởng cho khách hàng, được cảm nhận thông qua sự phục vụ chuyên nghiệp, kiến thức chuyên môn giỏi, phong thái lịch thiệp và khả năng giao tiếp tốt, nhờ đó, khách hàng cảm thấy an tâm mỗi khi sử dụng dịch vụ.
Thành phần sự cảm thông
Sự cảm thông chính là sự quan tâm, chăm sóc khách hàng ân cần, dành cho khách hàng sự đối xử chu đáo tốt nhất có thể giúp cho khách hàng nhận thấy mình là “thượng khách” của doanh nghiệp và luôn được đón tiếp nồng hậu mọi lúc, mọi nơi. Yếu tố con người là phần cốt lõi tạo nên sự thành công này và sự quan tâm của doanh nghiệp đối với khách hàng càng nhiều thì sự cảm thông sẽ càng tăng.
Thành phần sự hữu hình
Sự hữu hình chính là hình ảnh bên ngoài của các cơ sở vật chất, thiết bị, máy móc, phong thái của đội ngũ nhân viên, tài liệu, sách hướng dẫn và hệ thống thông tin liên lạc của ngân hàng. Nói một cách tổng quát tất cả những gì mà khách hàng nhìn thấy trực tiếp được bằng mắt và các giác quan thì đều có thể tác động đến yếu tố này.
1.3.3Mô hình chất lƣợng dịch vụ SERVPERF
Từ việc đánh giá SERVQUAL, Cronin và Taylor đưa ra thang đo SERVPERF vào năm 1992 (Thongmasak, 2001). Thang đo SERVPERF xác định chất lượng dịch vụ bằng cách chỉ đo lường chất lượng dịch vụ cảm nhận (thay vì cả mong đợi và cảm nhận như SERVQUAL). Do xuất xứ thang đo SERVQUAL, các thành phần và biến quan sát của thang đo SERVPERF cũng giống như SERVQUAL. Mô hình SERVPERF được gọi là mô hình cảm nhận.
1.3.4 Lý do đề tài chọn sử dụng mô hình SERVQUAL của Parasuraman để thực hiện nghiên cứu. thực hiện nghiên cứu.
Mô hình năm thành phần chất lượng dịch vụ và thang đo SERVQUAL bao phủ khá hoàn chỉnh mọi vấn đề đặc trưng cho chất lượng của một dịch vụ, đạt giá trị và độ tin cậy, có thể được ứng dụng trong mọi loại hình dịch vụ khác nhau. Tuy nhiên, mỗi ngành dịch vụ có thể có những đặc thù riêng của chúng, nhiều nhà nghiên cứu khác cũng đã kiểm định mô hình này tại nhiều lĩnh vực, ở nhiều thị trường khác nhau. Trong đó, đối với dịch vụ ngân hàng có Lassar & ctg (2000) với đề tài sự thỏa mãn và cảm nhận chất lượng dịch vụ ngân hàng của các ngân hàng tư nhân tại Mỹ đã kết luận rằng mô hình dịch vụ kỹ thuật/chức năng của Gronroos (2004) giải thích tốt hơn mô hình SERVQUAL đối với lĩnh vực ngân hàng – lĩnh vực dịch vụ mang tính chất tiếp xúc cao. Trong đó, thành phần chất lượng chức năng tác động đến sự thỏa mãn của khách hàng nhiều hơn thành phần chất lượng kỹ thuật. Tuy nhiên, đây là
nghiên cứu được thực hiện ở Mỹ, một quốc gia mà DVNH mang hàm lượng công nghệ cao, trong khi điều kiện ở Việt Nam, DVNH chỉ ở giai đoạn đầu phát triển, yếu tố công nghệ chưa cao, mang tính truyền thống là chủ yếu như: huy động vốn, cho vay, chuyển tiền, thanh toán,…
1.3.5 Mô hình lý thuyết nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng
Ngoài các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng như đã trình bày ở trên, ta không thể không đề cập tới một yếu tố quan trọng khác đó là giá cả dịch vụ. Trong nhiều nghiên cứu trước đây, tác động của yếu tố giá cả ít được chú ý đến so với các tiêu chí khác. Tuy nhiên, cùng với sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ của thị trường và các thay đổi trong nhận định của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ, các nhà nghiên cứu đã xác định rằng giá cả và sự hài lòng khách hàng có mối quan hệ sâu sắc với nhau. Do đó, nếu không xét đến nhân tố này thì việc nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng sẽ thiếu tính chính xác.
Giá cả có vai trò quyết định lợi nhuận của ngân hàng đồng thời cũng là yếu tố quyết định trong việc lựa chọn nhà cung ứng dịch vụ của người sử dụng dịch vụ. Trong lĩnh vực ngân hàng, giá cả là lãi suất tiền gửi mà khách hàng đươc ngân hàng trả khi gửi tiết kiệm hoặc lãi suất tiền vay mà khách hàng phải trả cho ngân hàng khi vay tiền hoặc phí dịch vụ mà khách hàng phải trả cho ngân hàng để được cung cấp một dịch vụ nào đó. Quá trình hình thành giá DVNH được xem xét từ các góc độ: chi phí dịch vụ của ngân hàng, tình trạng cạnh tranh trên thị trường, giá trị dịch vụ mà khách hàng nhận được, và chính sách điều hành kinh tế vĩ mô của Chính phủ trong từng thời kỳ. Giá cả dịch vụ ngân hàng bị ảnh hưởng bởi sức mua của khách hàng, điều này có nghĩa ngân hàng phải thiết lập giá DVNH dựa trên cơ sở sãn lòng chi trả của khách hàng. Tuy nhiên, đối với lĩnh vực tín dụng thì có tình trạnh ngược lại, khi sức mua cao hơn thì rủi ro thấp hơn, sức mua thấp lại có rủi ro cao hơn. Giá cả được
thiết lập đồng biến với mức độ rủi ro khác nhau, rủi ro cao thì lãi suất cho vay cũng cao.
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu lý thuyết
1.4 Bài học kinh nghiệm nâng cao sự hài lòng khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụ của một số ngân hàng thƣơng mại trên thế giới.
1.4.1 Kinh nghiệm
Citibank là một trong những ngân hàng lớn và lâu đời nhất trên thế giới. Với kế hoạch phát triển đa dạng, sản phẩm tốt và lượng khách hàng đông đảo, Citibank trở thành một trong những ngân hàng thành công nhất hiện nay trên thị trường tài chính ngân hàng thế giới, là hãng phát hành thẻ tín dụng lớn nhất thế giới. CitiBank luôn tạo ra cách tiếp cận đến khách hàng cá nhân và doanh nghiệp rất khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Các sản phẩm mới được tạo ra trên cơ sở hiểu biết và nắm bắt rõ nhu cầu của khách hàng do đó các sản phẩm mà CitiBank thiết kế rất sáng tạo, linh hoạt và hoàn toàn phù hợp với nhu cầu khách hàng.
Độ tin cậy Đáp ứng Năng lực phục vụ Sự đồng cảm Hữu hình Chất lƣợng dịch vụ Giá cả Sự hài lòng
CitiBank nâng cao số lượng kênh phân phối tự động, phát triển hệ thống giao dịch trực tuyến để giúp cho khách hàng những điều kiện thuận lợi trong việc giao dịch với CitiBank như Phonebanking, Internetbanking, Contract center… Điều này đã mang lại khả năng cung cấp dịch vụ vượt trội mà không cần chi phí vốn quá lớn.
CitiBank luôn xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua chương trình marketing trực tiếp với rất nhiều ý tưởng sáng tạo như cung cấp cho thành viên những chuyến du lịch, trò giải trí đặc biệt và hàng loạt các sản phẩm dịch vụ độc đáo khác. Ngoài ra, CitiBank còn thực hiện những chương trình quảng cáo và chương trình tài trợ để nâng cao việc quảng bá hình ảnh và tạo dựng thương hiệu cho mình.
Ngân hàng Bankok có lợi thế được biết đến như là một trong số ngân hàng lớn nhất tại Thái Lan. Mặc dù ngân hàng này có mạng lưới chi nhánh rộng khắp nhưng ngân hàng Bankok vẫn tiếp tục phát triển các chi nhánh nhỏ để hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân trên khắp đất nước. Chi nhánh nhỏ của Ngân hàng Bankok được mở tại siêu thị Lotus ở Ramintra, Bankok và hơn 18 tháng sau đó, ngân hàng này đã mở thêm 36 chi nhánh mới ở các siêu thị lớn, các trường đại học và mở rộng giờ làm việc lên cả tuần để phục vụ các đối tượng khách hàng đến giao dịch. Kết quả của việc mở rộng mạng lưới và gia tăng thời gian phục vụ, các chi nhánh nhỏ đã mang lại thành công với doanh thu tăng gấp 7 lần và tăng thêm 60% khách hàng so với ban đầu.
Với thành công phát triển mạng lưới, Ngân hàng Bankok không dừng lại ở đó, họ tiếp tục khôi phục lại các chi nhánh ở các khu đô thị lớn nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, Ngân hàng Bankok cũng mở thêm 32 trung tâm kinh doanh mới. Các trung tâm kinh doanh mới và các chi nhánh phục vụ tiêu dùng là một phần trong chiến lược của ngân hàng nhằm tiếp cận khách hàng bằng các dịch vụ hấp dẫn cho mỗi đối tượng khách hàng chính (doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các vùng trọng điểm, khách hàng cá nhân ở đô thị, các đối tượng học sinh, sinh viên).
Để tiếp tục phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, dịch vụ khách hàng cũng được nâng cao khi Ngân hàng Bankok cho ra đời trung tâm hoạt động Ngân hàng hiện đại thực hiện qua điện thoại, các dịch vụ ngân hàng khác nhằm cung cấp dịch vụ đầy đủ cho khách hàng trong suốt 24/24 giờ.
1.4.2 Bài học cho các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam
- Các ngân hàng cần phải thúc đẩy việc mở rộng mạng lưới, phát triển chi nhánh để hỗ trợ việc phục vụ cho các khách hàng cá nhân.
- Tăng thời gian giao dịch để phục vụ khách hàng. Điều này có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Bởi có rất nhiều khách hàng không có thời gian tới giao dịch trong giờ hành chính, nên việc tăng thời gian làm việc sẽ giúp ngân hàng thu hút được một lượng khách hàng lớn.
- Tiếp cận khách hàng theo từng nhóm đối tượng cụ thể. Việc tiếp cận như vậy, sẽ giúp ngân hàng phục vụ khách hàng một cách hiệu quả hơn. Vì những nhóm đối tượng khác nhau, sẽ có những yêu cầu về chất lượng dịch vụ khác nhau.
- Công nghệ, hệ thống thanh toán có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng mới, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng.
- Phát triển hơn nữa hệ thống ngân hàng điện tử, để phục vụ khách hàng một cách hiệu quả, mọi lúc mọi nơi
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chương 1 của đề tài đề cập đến những vấn đề cơ sở lý luận liên quan đến sản phẩm dịch vụ này. Sản phẩm DVNH ngày càng đa dạng, phong phú và các NH ngày càng quan tâm hơn đến việc làm hài lòng khách hàng của mình. Ngoài ra, chương 1 của đề tài cũng đưa ra mô hình lý thuyết nhằm đo lường sự hài lòng của