6. Kết cấu luận văn
1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.2.1.1 Tiềm lực tài chính
Tài chính là chỉ tiêu lớn và tổng quát để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp. Một tiềm lực tài chính mạnh, hoạt động hiệu quả và linh hoạt tạo
điều kiện cho doanh nghiệp thiết lập và cũng cố vị thế cạnh tranh của mình. Các chỉ tiêu cần đánh giá là:
- Tổng vốn và mức tăng trưởng vốn qua các năm theo chuẩn mực của ngành:
Trong đó: NV0, NV1 là tổng nguồn vốn năm trước và năm phân tích. - Cơ cấu nguồn vốn:
Trong đó:
+ NPT là: Nợ phải trả + TV là: Tổng vốn
+ VCSH là: Vốn chủ sở hữu.
- Các kênh huy động vốn và tài trợ vốn: mức đa dạng của kênh huy động vốn mà doanh nghiệp có được, uy tín của họ và hạn mức tín dụng của họ đối với doanh nghiệp.
- Khả năng thanh toán: phản ánh khả năng phản ứng của doanh nghiệp với các khoản nợ.
- Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: phản ánh hiệu quả của việc sử dụng vốn.
Trong đó:
+ LNNN, LNNT là lợi nhuận năm phân tích và năm trước. + LNST (TT) là lợi nhuận sau thuế hoặc lợi nhuận trước thuế. + DT là doanh thu
1.2.1.2 Quản lý và lãnh đạo
Đây là chỉ tiêu rất khó định lượng tuy nhiên nó có ảnh hưởng rất lớn đến thành công của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo là đầu tàu định hướng cho doanh nghiệp. Các quyết định của lãnh đạo chính xác, hiệu quả, kịp thời và khoa học là nguồn lực lớn cho doanh nghiệp. Yếu tố này luôn gắn chặt với yếu tố nhân lực và văn hóa của Doanh nghiệp. Điều này thể hiện qua:
+ Trình độ người quản lý và lãnh đạo. + Tầm nhìn và hình ảnh.
+ Mức độ chấp nhận rủi ro.
+ Khả năng gắn kết các giá trị riêng lẻ tạo nên chuỗi giá trị cho Doanh nghiệp. + Gần gũi và chia sẻ.
+ Có phong cách lãnh đạo phù hợp.
Người quản lý tỏ ra uy quyền trong các quyết định của mình bằng tính hiệu quả, trên cơ sở có sự phân cấp, phân quyền rõ ràng, tạo ra một cơ chế thúc đẩy và công nhận giá trị.
1.2.1.3 Khả năng nắm bắt thông tin
Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trọng của doanh nghiệp. Nền kinh tế ngày càng phát triển và hội nhập, các thông tin thị trường luôn biến đổi và chỉ có những doanh nghiệp nào nắm bắt thông tin nhanh chóng, chính xác và phù hợp thì mới tận
dụng được các cơ hội và tăng khả năng cạnh tranh. Điều này được đánh giá thông qua mức độ quan tâm của doanh nghiệp đối với thông tin, các kênh thông tin mà người lãnh đạo dùng để ra quyết định, mức độ chia sẻ và phản hồi của các đối tượng có liên quan. Đặc biệt là các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra để có được những thông tin phản hồi từ khách hàng và thị trường, thời gian mà thông tin bên ngoài vào doanh nghiệp và ngược lại, từ bộ phận này tới bộ phận khác từ các cấp trong doanh nghiệp.
1.2.1.4 Chất lượng dịch vụ
Dịch vụ là một loại sản phẩm vô hình. Khách hàng nhận được sản phẩm này thông qua các hoạt động giao tiếp, nhận thông tin và cảm nhận. Đặc điểm nổi bật là khách hàng chỉ có thể đánh giá được toàn bộ chất lượng của những dịch vụ sau khi đã “mua” và “sử dụng” chúng.
Một số yếu tố hay tiêu chí quan trọng cho chất lượng của dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp có thể được xác định và xây dựng để quản lý. Đó là:
- Trước tiên, khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng khi nhận được sự phục vụ đúng thời gian và hạn định như công ty đã cam kết. Doanh nghiệp nên chia nhỏ dịch vụ của mình ra nhiều phần với thời hạn hoàn thành cụ thể.
- Độ chính xác của thông tin: Khách hàng sẽ vô cùng hài lòng nếu như họ nhận được những thông về dịch vụ, hay nội dung của dịch vụ là chính xác. Những việc thổi phồng thông tin, tô vẽ hình ảnh sẽ chỉ làm cho khách hàng khó sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp trong tương lai.
- Thái độ giao tiếp: Nhiều khi những khó khăn hay trắc trở khi đảm bảo chất lượng của dịch vụ sẽ được khách hàng cảm thông và thấu hiểu khi nhận được thái độ giao tiếp của người cung cấp dịch vụ
1.2.1.5 Truyền tin và xúc tiến
Phản ánh mức độ mà một doanh nghiệp đưa ra các thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp đến với người tiêu dùng cũng như các biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ. Công tác này tiến hành thường xuyên và có hiệu quả đem lại cho doanh nghiệp những khả năng lớn trong việc ghi dấu ấn đầu tiên trong tâm trí của
khách hàng. Nó có thể được đánh giá thông qua các hình thức truyền tin mà doanh nghiệp áp dụng, tần suất, thời điểm, tính mạnh mẽ, phạm vi tác động. Có thể định lượng một vài chỉ tiêu tăng trưởng như sau:
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu hay thị trường:
Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả các chương trình xúc tiến và truyền tin của doanh nghiệp. Trong đó: DTs, DTT là doanh thu sau và trước khi thực hiện các chiến dịch xúc tiến và truyền tin
1.2.1.6 Trình độ nhân sự
Con người là chủ thể của mọi hoạt động. Ngày nay khi mà hàm lượng chất xám trong sản phẩm ngày càng cao, đồng nghĩa với nó là nhân lực được đặt lên hàng đầu. Do vậy, các doanh nghiệp cần đầu tư cho nguồn lực này mới có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Nguồn lực này càng tốt khả năng cạnh tranh càng cao. Để đánh giá cần xem xét từ khâu tuyển mộ, đào tạo, bố trí cũng như hệ thống đãi ngộ. Cụ thể:
- Số lượng lao động: số lượng lao động trung bình, mức tuyển dụng và đào thải hay nghỉ việc hàng năm.
- Cơ cấu lao động: theo trình độ, theo khu vực… - Quy trình tuyển mộ.
- Hệ thống đào tạo và phát triển nhân lực: Số cán bộ, công nhân viên được đào tạo, chi phí đào tạo.
- Hệ thống đãi ngộ cũng như mức gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp.
Trên đây, là một vài chỉ tiêu cơ bản để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp. Tùy thuộc quan điểm của từng ngành, từng góc độ khác nhau chúng ta có thể đánh giá trên các quan điểm khác nhau và hệ thống chỉ tiêu khác nhau.
1.2.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp doanh nghiệp
1.2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô
- Sự biến đổi của kinh tế: Các yếu tố của nền kinh tế như: tốc độ tăng trưởng GDP, GNP, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán, lạm phát thất nghiệp,… tác động thường xuyên liên tục lên một doanh nghiệp. Nó không chỉ là những biểu hiện hiện tại mà xu hướng biến động của chúng trong tương lai cũng không kém phần quan trọng. Nó có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp. Do vậy, việc nắm bắt và đánh giá đúng có tác động giúp doanh nghiệp có phản ứng đúng sẽ tạo cho doanh nghiệp khả năng cạnh tranh.
- Chính trị và pháp luật: Mỗi quốc gia gắn liền với một thể chế Chính trị - Pháp luật riêng quy định các hành vi ứng xử của doanh nghiệp. Do vậy, nó có thể kìm chế sự phát triển của doanh nghiệp hay thúc đẩy phát triển nâng cao khả năng cạnh tranh. Vì thế, các doanh nghiệp cần phải nắm bắt tốt các quy định này cũng như xu hướng chính trị, ngoại giao, thương mại như: chính sách đầu tư, thành lập và phá sản, tiền lương công nhân, tiếp thị, các quy định về cạnh tranh… Một nền chính trị ổn định luôn tạo cơ hội cạnh tranh cho các doanh nghiệp và ngược lại, chính điều này ảnh hưởng đến các quyết định đầu tư của doanh nghiệp.
- Văn hóa xã hội là yếu tố tác động nhanh và nhạy cảm với doanh nghiệp. Bên cạnh các chuẩn mực chung của một quốc gia, dân tộc, nó còn tồn tại các chuẩn mực riêng của từng vùng miền và của nhiều tầng lớp khác nhau. Doanh nghiệp có thể dựa vào điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình và tránh được các tác động không mong muốn từ thị trường. Các điểm văn hóa xã hội cần chú ý là:
+ Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, nghề nghiệp, lối sống. + Những phong tục tập quán truyền thống.
+ Các quan tâm và ưu tiên xã hội. + Trình độ học vấn và nhận thức. + Các điều kiện tự nhiên
Như vậy các yếu tố môi trường vĩ mô rất rộng lớn và tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là không nhỏ. Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một hệ thống thông tin bên ngoài đầy đủ và cập nhật, thông qua đó phân tích giúp cho doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài để gia tăng khả năng cạnh tranh
1.2.2.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô
Sử dụng mô hình 5 nhóm áp lực cạnh tranh [2, tr.19] của M.Porter để phân tích, bao gồm mối đe dọa từ những công ty có thể gia nhập thị trường, áp lực từ nhà cung ứng, nguy cơ từ những sản phẩm có thể thay thế, những quyền của người mua và cuối cùng hết sức quan trọng là áp lực cạnh tranh giữa các đơn vị trong ngành, đây được xem như môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây cũng chính là những áp lực mà doanh nghiệp phải cạnh tranh trực tiếp. Do vậy, doanh nghiệp cần phân tích và đánh giá đúng.
Nguồn: [2, Tr. 19]
Hình 1.1 Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp với DN - Đe dọa của những người gia nhập ngành (đối thủ tiềm ẩn)
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành.
Những đối thủ này khi gia nhập ngành sẽ đem theo những nguồn lực mới: tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ mới… Chính điều này làm cho cạnh tranh diễn ra rất gay gắt và làm cho thị phần cũng như lợi nhuận giảm. Mối đe dọa xâm nhập ngành phụ thuộc vào: tính kinh tế nhờ quy mô, tính dị biệt hóa sản phẩm, các yêu cầu về vốn, phí tổn chuyển đổi, khả năng tiếp cận các kênh phân phối.
Tóm lại việc gia nhập ngành của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào lợi nhuận của ngành và mức rủi ro, cụ thể là:
Bảng 1.1 Rào cản mức xâm nhập ngành Rào cản
xâm nhập
Thấp Lợi nhuận thấp, ổn định Lợi nhuận thấp, rủi ro cao Cao Lợi nhuận cao, ổn định Lợi nhuận cao, rủi ro cao
Nguồn: [2, Tr. 34]
Từ việc phân tích các rào cản này giúp doanh nghiệp không ngừng nâng cao chúng, trình tự nâng cao chính các nguồn lực của mình nhằm đối phó với các đối thủ chuẩn bị hay muốn xâm nhập ngành.
- Áp lực từ sản phẩm thay thế: Xét theo nghĩa rộng (cạnh tranh chung) thì các công ty trong cùng một ngành đều có cạnh tranh với các sản phẩm thay thế từ các ngành khác. Chính các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa (mức trần) đối với những mức giá mà những công ty trong ngành ấy có thể đưa ra trong phạm vi có thể thu được lợi nhuận. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu chéo, tức là khi giá sản phẩm trong ngành tăng khuyến khích dùng các sản phẩm thay thế. Một số loại hình thay thế là: thay thế hoàn toàn, thay thế bình thường.
- Sức mạnh mặc cả của người mua: Người mua trực tiếp họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Áp lực này xuất hiện từ những điều kiện sau:
+ Người mua có tính tập trung hay mua những khối lượng hàng hóa lớn so với doanh số người bán.
+ Số lượng người mua ít sản phẩm, nhóm người mua này chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng chi phí người mua bỏ ra.
+ Lợi nhuận người mua này thấp. Người mua tạo ra được mối đe dọa có cơ sở là họ có thể rút ra khỏi thị trường.
+ Sản phẩm không quan trọng đối với chiến lược sản phẩm hay dịch vụ của người mua.
+ Người mua có đủ thông tin.
Như vậy, những người tiêu dùng cũng như khách hàng của ngành, với tư cách người mua có hầu hết các quyền lực như vậy. Do vậy để giảm áp lực từ người mua công ty cần lựa chọn nhóm khách hàng của mình có ít quyền lực nhất hay thay đổi quyền lực của họ.
- Sức mặc cả của nhà cung ứng: Nhà cung ứng là một áp lực khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào của doanh nghiệp, giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ mà họ cung cấp qua đó làm giảm chất lượng và đó như làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các nhà cung ứng sẽ có sức mạnh mặc cả khi:
+ Có rất ít nhà cung cấp cho cùng mặt hàng.
+ Không buộc phải “giành giật” với những sản phẩm thay thế khác có thể đem bán trong ngành nghề ấy.
+ Công ty không phải là khách hàng thường xuyên của họ và không quan trọng, lại mua với số lượng ít.
+ Nguyên liệu đầu vào là các mặt hàng quý, hiếm.
+ Các nhà cung ứng là những nhà cung ứng độc quyền hoặc sản phẩm thay thế đặc biệt mà công ty không có nhà cung cấp nào khác.
- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Đây là áp lực thường xuyên và trực tiếp cạnh tranh với công ty để dành lấy những vị thế cạnh tranh nhất định. Các doanh nghiệp trong ngành thường dùng các chiến thuật cạnh tranh về giá cả, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và gia tăng chất lượng chăm sóc khách hàng. Các yếu tố quyết định đến tính chất và cường độ cạnh tranh bao gồm:
+ Tốc độ tăng trưởng ngành chậm. Điều này tạo ra cuộc chiến khốc liệt giành thị phần.
+ Chi phí cố định hoặc lưu trữ cao. Chính điều này làm cho các doanh nghiệp tăng sản lượng nhằm tận dụng hiệu ứng kinh tế nhờ quy mô nên tạo ra dư thừa lớn trong ngành và cuộc chiến về giá xảy ra.
+ Tính dị biệt hóa không cao và chi phí chuyển đổi thấp, chính điều này tạo ra cuộc cạnh tranh về giá và lòng trung thành của khách hàng.
+ Các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp nên khó thỏa thuận luật chơi thống nhất và cùng chia sẻ phân đoạn.
+ Quyết tâm cao trong đường lối chiến lược của đối thủ. Họ sẵn sàng cạnh tranh với bất kỳ đối thủ nào và bằng mọi cách đạt được mục tiêu, chấp nhận hi sinh lợi nhuận trong ngắn hạn.
+ Rào cản trở ngại cho việc thoát khỏi. Họ có thể phải ở lại mặc dù không muốn, khi ở lại họ sẽ cạnh tranh gay gắt hơn. Việc khó thoát ra khỏi ngành là do: Tài sản thiết bị chuyên môn hóa cao; Phí tổn cố định thoát ra lớn; Các rào cản tinh thần; Các chính sách của Nhà nước và xã hội.
Như vậy, chính các đối thủ cạnh tranh hiện tại là lượng lực cạnh tranh quan trọng nhất mà doanh nghiệp phải đương đầu. Do vậy, bên cạnh việc nâng cao các năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần quan tâm đến hoạt động của đối thủ cạnh tranh để có những phản ứng kịp thời. Bên cạnh đó, Doanh nghiệp cần phải phân tích môi trường nội bộ trong Doanh nghiệp.
1.2.3 Đánh giá các năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp qua ma trận hình
ảnh cạnh tranh
Hiện nay, một số tổ chức đã và đang hoạt động để xếp hạng, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo một cách nào đó. Ví dụ những danh hiệu “Hàng