1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, Chính phủ, luật
pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có 05 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài:
Bước 1 - Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự thành công của công ty, bao gồm cả những cơ hội và những đe dọa ảnh hưởng đến công ty, ngành kinh doanh của công ty.
Bước 2 - Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty.
Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu có đặc điểm nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước 3 - Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà cách chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược của công ty. Như vậy, sự phân loại này dựa trên công ty.
Bước 4 - Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5 - Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0; tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5.
Đánh giá:
+ Tổng số điểm quan trọng từ 1 đến 2,5: tổ chức chưa tận dụng tốt thời cơ và chưa đối phó được các mối đe dọa bên ngoài. Càng gần đến 1 cho thấy khả năng phản ứng với môi trường bên ngoài càng kém.
+ Tổng số điểm quan trọng từ 2,5 đến 4: tổ chức tận dụng được thời cơ và né tránh được các mối đe dọa. Càng gần đến 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ.
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các các mặt mạnh và mặt yếu của công ty.
Cách xây dựng ma trận
Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1 hay 100%.
Đánh giá mức độ phản ứng của công ty với các yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4 là công ty đang có phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất.
Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng số điểm quan trọng của công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4, thấp nhất là 1 và trung bình là 2,5 điểm.
Đánh giá:
+ Tổng số điểm quan trọng từ 1 đến 2,5: tổ chức chưa phát huy tốt điểm mạnh và chưa khắc phục được các điểm yếu. Càng gần đến 1 cho thấy tổ chức ít có điểm mạnh và không có khả năng khắc phục những yếu kém của mình.
+ Tổng số điểm quan trọng từ 2,5 đến 4: tổ chức phát huy tốt điểm mạnh và khắc phục được điểm yếu. Càng gần đến 4 cho thấy rằng tổ chức có nhiều điểm mạnh và khắc phục tốt các yếu kém của mình.
Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy công ty đang có nhiều điểm mạnh và có thể khắc phục tốt các điểm yếu. Nếu tổng số điểm là 1 thì
cho thấy công ty không có điểm mạnh và không thể khắc phục các yếu kém của mình.
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE)
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển. Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
1.3.4. Ma trận SWOT
Bảng 1.1: Ma trận SWOT
SWOT
Các cơ hội (O) 1. 2. … Các đe dọa (T) 1. 2. … Các điểm mạnh (S) 1. 2. … Kết hợp SO - - … Kết hợp ST - - … Các điểm yếu (W) 1. 2. … Kết hợp WO - - … Kết hợp WT - - …
Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược.
Các chiến lược phối hợp điểm mạnh - cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược phối hợp điểm mạnh - nguy cơ (ST): sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
Các chiến lược phối hợp điểm yếu - cơ hội (WO): tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện điểm yếu bên trong, những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác những cơ hội này.
Các chiến lược phối hợp điểm yếu - nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt.
1.3.5. Ma trận xây dựng chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Thiết lập ma trận QSPM nhằm định lượng tính hấp dẫn của từng phương án chiến lược phục vụ mục đích lựa chọn chiến lược ưu tiên triển khai của từng nhóm chiến lược có khả năng thay thế lẫn nhau.
Phương pháp xây dựng ma trận QSPM
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong (cột 1). Lấy thông tin từ các ma trận IFE và EFE.
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài (cột 2). Lấy thông tin từ các ma trận IFE và EFE.
- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế để đưa vào so sánh (dòng 2, cột các chiến lược có thể thay thế).
- Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn của từng chiến lược ứng với mỗi yếu tố quan trọng (cột 3, cột 5). Giải thích cơ sở định lượng mức độ hấp dẫn ứng với mỗi yếu tố quan trọng (cột 7).
- Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn của từng chiến lược ứng với mỗi yếu tố quan trọng (cột 4 = cột 2 x cột 3; cột 6 = cột 2 x cột 5).
- Bước 6: Cộng tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược cho toàn bộ các yếu tố quan trọng.
Đánh giá: Chiến lược nào có tổng cộng điểm hấp dẫn cao nhất (dòng cuối) được đánh giá hấp dẫn nhất và được ưu tiên chọn lựa so với các chiến lược có thể thay thế khác.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY ĐẦU TƯ THƯƠNG
MẠI THÀNH CÔNG 2.1. Giới thiệu chung về Công ty
Tên gọi: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG
Tên giao dịch: THANH CONG TEXTILE GARMENT JOINT STOCK COMPANY
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0301446221 - Vốn điều lệ: 447.374.860.000 đồng
Tên viết tắt : TCG
Trụ sở chính: 36 Tây Thạnh, Phường Tây Thạnh, Quận Tân Phú, TP.HCM. Điện thoại : (84) 08 38 153 962, Fax : (84) 08 38 514 008
Chi nhánh Hà Nội: Phòng 808, 25 Phố Bà Triệu, Q. Hoàn Kiếm, Hà Nội. Điện thoại : (84) 04 3936 1233, Fax : (84) 04 3936 1235
Website:www.thanhcong.com.vn Email:tcm@thanhcong.com.vn
- Diện tích đất: 118.293m2, hệ thống nhà xưởng sản xuất:127.570 m2
- Ngành nghề kinh doanh: sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu các loại bông, xơ, sợi, vải, hàng may mặc, giày dép, máy móc thiết bị phụ tùng, hóa chất thuốc nhuộm, nguyên phụ liệu ngành may, kinh doanh thiết bị điện gia dụng, phương tiện vận tải, kinh doanh địa ốc, khai thác nhanh và hiệu quả nguồn quỹ đất đai...
Địa bàn kinh doanh chính: xuất khẩu sang các thị trường Mỹ, Nhật, châu Âu, Hàn Quốc, Trung Quốc.
Nổi tiếng với dòng sản phẩm thuộc ngành hàng dệt may như vải, sợi, may thời trang và may công nghiệp, Thành Công là bạn hàng thân thiết trong nhiều năm liền của các công ty thời trang và các công ty may trong nước. Công ty đã đưa tên tuổi
đến với rất nhiều khách hàng thuộc nhiều quốc gia và các châu lục trên thế giới như châu Âu, châu Á, châu Mỹ.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 2.1.1.1. Giai đoạn 1 (1967- 1975) 2.1.1.1. Giai đoạn 1 (1967- 1975)
Là một Xí nghiệp dệt tư nhân quy mô nhỏ mang tên Tái Thành Kỹ nghệ dệt với 2 ngành sản xuất chính là Dệt và Nhuộm. số lượng lao động khoảng 500 người, hoạt động trong điều kiện thiếu vốn, bao cấp.
Với sản phẩm chủ lực Oxpord, Poly soir, Sanderep … được tiêu thụ chủ yếu tại thị trường Miền Nam và một phần tại Campuchia.
2.1.2.2. Giai đoạn 2 (1976- 1985)
Được Nhà Nước tiếp quản và đổi tên thành Nhà Máy Dệt Thành Công trực thuộc Liên hiệp các Xí Nghiệp Dệt – Bộ Công Nghiệp nhẹ. Đây là giai đoạn khó khăn nhất sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng. Thành Công chỉ là một đơn vị sản xuất có quy mô nhỏ với hai công đoạn sản xuất chính là dệt và nhuộm, hệ thống nhà xưởng chật hẹp, hệ thống máy móc lạc hậu với lao động khoảng 500 người, hoạt động trong điều kiện thiếu vốn, bao cấp. Công ty xây dựng phương án sản xuất kinh doanh mới, chủ động đầu tư trên cơ sở tự cân đối ngoại tệ, nhập vật tư để duy trì sản xuất và từng bước cải cách bộ máy để tăng năng suất lao động. Công ty đã vay vốn của Ngân hàng Vietcombank để nhập tơ sợi về sản xuất vải và bán cho các đơn vị khác để thu ngoại tệ. Đến lúc này, Công ty không chỉ chủ động được nguyên liệu mà còn tích lũy được khá nhiều ngoại tệ làm cơ sở tiếp tục đầu tư cho sản xuất. Đây cũng là giai đoạn đánh dấu bước ngoặc lịch sử về tinh thần chủ động, sáng tạo, dám chịu trách nhiệm trước Nhà nước của tập thể cán bộ công nhân viên.
2.1.1.3. Giai đoạn 3 (1986- 2005)
Công ty thực hiện chiến lược phát triển để tồn tại, tồn tại để phát triển. Đầu năm 1986, nhà máy đã đầu tư vốn nhằm từng bước đầu tư chiều rộng và chiều sâu
để phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh, phát triển thêm hai ngành sản xuất mới là kéo sợi và may.
Năm 1990 Công ty vinh dự được Nhà nước tặng danh hiệu cao quý Anh hùng lực lượng vũ trang.
Tháng 7/1991, nhà máy dệt Thành Công được đổi tên thành công ty dệt Thành Công, trực thuộc Tổng công ty dệt may Việt Nam.
Năm 1992 tiếp nhận Xí nghiệp sợi Khánh Hội, đầu tư, thay thế toàn bộ thiết bị cũ lạc hậu bằng dây chuyền sản xuất mới hiện đại trị giá gần 4 triệu USD, công suất 2.000 tấn/năm.
Từ năm 1986 đến 1996 tổng vốn đầu tư khoảng 55 triệu USD, tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Từ chỗ sản phẩm chỉ tiêu thụ trong nước công ty chuyển sang xuất khẩu đến nhiều quốc gia lớn trên thế giới đặc biệt thị trường châu Âu.
Năm 1997 đến 1999 tiến hành cải cách toàn diện: đổi mới đội ngũ nhân sự, đổ mới về tác phong, phương pháp làm việc, đổi mới hoạt động kinh doanh tiếp thị cũng như tập trung quản lý chi phí.
Đây là giai đoạn duy trì tốc độ phát triển, thực hiện mục tiêu đổi mới toàn diện, hướng đến tương lai. Công ty đã chủ động đề ra chương trình đầu tư đổi mới trang thiết bị, công nghệ nhằm mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, phát triển ngành nghề, đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng thị trường. Chính sự đầu tư đổi mới như vậy mà công ty trở thành một trong những công ty có tốc độ phát triển hàng đầu về tăng trưởng, quy mô sản xuất và chất lượng sản phẩm, xâm nhập thị trường... Công ty đã vinh dự được Nhà nước tặng thưởng danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới.
2.1.1.4. Giai đoạn 4 (Năm 2006 đến nay)
Ngày 01/07/2006, công ty chuyển đổi thành công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công. Công ty niêm yết cổ phiếu trên sàn chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh (HOSE) với mã chứng khoán là TCM. Công ty phát hành cổ
phiếu cho cổ đông chiến lược nước ngoài là công ty E Land Asia Holdings (Singapore) thuộc Tập đoàn E-land Hàn quốc. Tháng 4/2009, với khoản đầu tư hơn 30% tổng số cổ phần và việc tham gia vào Hội đồng quản trị, Ban điều hành của nhà đầu tư chiến lược E-land Asia Holdings Pte., Ltd, Công ty đã bước sang một giai đoạn mới trong quá trình phát triển của mình.
Trong hơn 40 năm hoạt động, công ty đã đạt được nhiều phần thưởng cao quý như Đơn vị Anh hùng lao động thời đổi mới (năm 2000), Huân chương lao động hạng ba (năm 1981), hạng nhì (năm 1984), hạng nhất (năm 1986); Huân chương Độc lập hạng ba (năm 1992), hạng nhì (năm 1996), hạng nhất (năm 2006); Liên tục là Doanh nghiệp sản xuất hàng Việt Nam Chất lượng cao, Doanh nghiệp tiêu biểu, Thương hiệu mạnh, các chứng chỉ ISO 9001:2001 (năm 2001), SA 8000 (năm 2002). Riêng với giải thưởng “Trách nhiệm xã hội” do chính phủ Việt Nam và Hàn Quốc trao tặng năm 2011, đây là sự khích lệ rất lớn đối với Công ty trong việc hiện thực hóa giá trị của mình.
Năm 2012 Công ty vinh dự được bình chọn là một trong 5 công ty niêm yết có hoạt động quan hệ nhà đầu tư (IR) tốt nhất theo khảo sát của Vietstock.vn.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng, công tác quản lý được thực hiện nhanh chóng theo kiểu trực tuyến chức năng. Theo cơ cấu này, các phòng ban có vai trò tham mưu cho cấp trên để xây dựng kế hoạch và ra quyết định. Các quyết định được truyền đạt xuống dưới thông qua lãnh đạo