hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng
3.2.4.1. Các thành công đạt được của hệ thống đánh giá nhân viên tại BIDV Đà Nẵng
Việc tổ chức thực hiện công tác đánh giá hoạt động nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng có vai trò vô cùng quan trọng trong việc hoàn thành mục tiêu, kế hoạch của đơn vị. Đây là nhân tố quan trọng làm động lực thúc đẩy sự phát triển về mọi mặt trong hoạt động công tác của BIDV Đà Nẵng. Tạo sự chuyển biến về nhận thức trong cách phục vụ đối tƣợng, đáp ứng tốt nhất về yêu cầu giải quyết chế độ trong toàn bộ cán bộ nhân viên tại cơ quan.
Trong thời gian qua, BIDV Đà Nẵng đã rất coi trọng phát triển nguồn nhân lực, trong đó đánh giá hoạt động nhân viên là biện pháp hữu hiệu để nâng cao chất
lƣợng của cán bộ trong ngành. Điều này thể hiện trong những đóng góp tích cực của từng cá nhân đối với sự lớn mạnh của BIDV ngày hôm nay.
Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng đã xây dựng đƣợc hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hoạt động nhân viên ngắn gọn, mặc dù tiêu chuẩn đánh giá hoạt động nhân viên chƣa đƣợc chi tiết đầy đủ đến từng bộ phận nghiệp vụ nhƣng cũng đã quy định đƣợc thang điểm chuẩn là 100 điểm.
3.2.4.2. Các hạn chế của hệ thống đánh giá nhân viên tại BIDV Đà Nẵng
- Về mục đích của hệ thống đánh giá:
Với hai mục đích chính là trả lƣơng và chi thƣởng thì hệ thống đánh giá của BIDV Đà Nẵng ở mức độ tƣơng đối phù hợp khoảng 47% theo kết quả khảo sát. Công tác đánh giá hoạt động nhân viên chƣa hỗ trợ các công tác quản trị nhân sự khác nhƣ công tác đào tạo, bổ nhiệm…Do đó BIDV Đà Nẵng cần mở rộng thêm mục đích của hệ thống đánh giá để có thể bao hàm hết toàn bộ tính chất của một hệ thống đánh giá.
- Về tiêu chí và phƣơng pháp đánh giá:
Theo kết quả khảo sát thực tế thì các tiêu chí của hệ thống đánh giá là chƣa thật đầy đủ và sát với thực tế công việc. Tiêu chí đánh giá chƣa mô tả đƣợc hết chi tiết thực tế các công việc thực hiện. Đối với từng chức danh công việc thì thang điểm đánh giá còn chung chung và chƣa thể quy đổi điểm đối với các đối tƣợng kiêm nhiệm nhiều đầu việc hoặc các đối tƣợng thực hiện những công việc mà chƣa đƣợc cụ thể hóa hết trong bảng điểm.
- Về thời gian đánh giá:
Việc đánh giá hàng quý của BIDV Đà Nẵng là phù hợp với thời gian và mục đích của hệ thống đánh giá. Tuy nhiên về việc đánh giá kết quả cả năm không dựa trên kết quả của các quý thì điều đó chƣa đƣợc hợp lý. BIDV Đà Nẵng cần phải điều chỉnh cách tính kết quả đánh giá hợp lý hơn để mang lại công bằng cho ngƣời lao động.
- Về phản hồi sau đánh giá:
trọng. Kết quả điều tra cho công tác phản hồi sau đánh giá là rất ít khi chiếm hơn 40%. Các thông tin và kết quả chính thức đƣợc công bố trên trang mạng nội bộ nhƣng chỉ mang tính thông báo và làm kết quả để truy lĩnh hoặc truy thu lƣơng vị trí đã tạm chi trong quý.
Việc giải thích cho các trƣờng hợp sai khác so với kết quả đánh giá ban đầu của cá nhân và phòng ban là hoàn toàn không có. Điều này mang lại sự thắc mắc cũng nhƣ không thoải mái cho các cán bộ về lý do tại sao có sự khác biệt.
BIDV cần thiết phải đề cao công tác phản hồi sau đánh giá nhằm thỏa mãn, tạo sự tin tƣởng về công bằng và bình đẳng cho các bộ công nhân viên.
Chƣơng 4
Giải pháp hoàn thiện đánh giá nhân viên tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng 4.1. Căn cứ xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá tại BIDV Đà Nẵng
4.1.1. Định hướng tầm nhìn chiến lược của BIDV đến năm 2020
Tầm nhìn đến 2020, BIDV phấn đấu trở thành 1 trong 20 Ngân hàng hiện đại có chất lƣợng, hiệu quả và uy tín hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á. Trong đó chú trọng đến 03 khâu đột phá chiến lƣợc là:
- Hoàn thiện mô hình tổ chức chuyên nghiệp, hiệu quả, các quy trình nghiệp vụ, quy chế quản trị điều hành, phân cấp ủy quyền và phối hợp giữa các đơn vị hƣớng đến sản phẩm và khách hàng theo thông lệ quốc tế tốt nhất. - Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lƣợng cao dựa trên sử dụng và phát triển đội ngũ chuyên gia trong nƣớc và quốc tế làm lực lƣợng nòng cốt phát triển ổn định và bền vững.
- Nâng cao năng lực khai thác, ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh ngân hàng tạo khâu đột phá giải phóng sức lao động, tăng tính lan tỏa của khoa học công nghệ tới mọi hoạt động kinh doanh của BIDV.
4.1.2. Mục tiêu phát triển của BIDV Đà Nẵng giai đoạn 2011-2015 và Bảng 4.1: Định hướng mục tiêu về kinh doanh: Bảng 4.1: Định hướng mục tiêu về kinh doanh:
Đơn vị tính: %
TT Chỉ tiêu Giai đoạn 2011 - 2015
I Tăng trƣởng quy mô (bình quân giai đoạn)
1 Tổng tài sản 18% - 19%/năm
2 Huy động vốn 19% - 20%/năm
3 Dƣ nợ tín dụng 17% - 18%/năm
II Cơ cấu (đến cuối kỳ) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1 Cơ cấu dƣ nợ ròng/Tổng tài sản ≤ 68%
3 Dƣ nợ bán lẻ/Tổng dƣ nợ ≥ 19% 4 Cơ cấu huy động vốn dân cƣ/ Huy động vốn ≥ 60%
III Chất lƣợng – an toàn (đến cuối kỳ)
1 Tỷ lệ thu ngoài lãi /Tổng thu nhập hoạt động đạt 23% - 26%
2 Tỷ lệ nợ xấu ≤ 2,5%
3 Tỷ lệ nợ nhóm 2 < 8%
IV Hiệu quả
1 Tăng trƣởng bình quân lợi nhuận trƣớc thuế ≥ 24%/năm 2 Chi phí hoạt động/Tổng thu nhập hoạt động ≤ 45%
(Nguồn:Kế hoạch phát triển 2011-2015 và hướng đến 2020, BIDV Đà Nẵng,2011, Đà Nẵng)
Bảng 4.2: Định hướng mục tiêu về công tác nhân sự:
Đơn vị tính: ngƣời
Chỉ tiêu (ngƣời) 2011 2012 2013 2014 2015
Lao động nghiệp vụ 121 130 142 145 148
Lao động quản lý 31 37 44 45 45
Tổng số lao động 152 167 186 190 193
(Nguồn:Kế hoạch phát triển 2011-2015 và hướng đến 2020, BIDV Đà Nẵng,2011, Đà Nẵng)
Phát triển nguồn nhân lực tại BIDV Đà Nẵng đủ về số lƣợng, đảm bảo về chất lƣợng, có cơ cấu hợp lý, đáp ứng yêu cầu thực tiễn và định hƣớng phát triển ngành giai đoạn 2011-2015 và hƣớng đến năm 2020.
Phát triển nhân lực tại BIDV Đà Nẵng bảo đảm phát huy tối đa thế mạnh của toàn bộ hệ thống BIDV ; phải bảo đảm tính khoa học, đồng hộ, toàn diện, khả thi, kế thừa và phát huy tối đa nguồn lực hiện có, bảo đảm sự phát triển ổn định và bền vững và phù hợp với điều kiện kinh tế - xã hội của địa phƣơng.
Phát triển nhân lực là nội dung trọng tâm trong chiến lƣợc phát triển của BIDV Đà Nẵng nói riêng và của ngành nói chung đến năm 2020, phát triển nhân
lực phải gắn với đào tạo, coi đầu tƣ cho đào tạo là đầu tƣ cho phát triển. Phát triển, đào tạo nhân lực tại BIDV Đà Nẵng phải đảm bảo gắn liền với việc bố trí, sử dụng nhằm phát huy đầy đủ năng lực, phẩm chất của cán bộ, là nội dung quan trọng nhất và gắn kết với phát triển con ngƣời, góp phần thực hiện những mục tiêu phát triển con ngƣời, phát triển kinh doanh của BIDV.
4.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại BIDV Đà Nẵng Đà Nẵng
4.2.1. Hoàn thiện mục tiêu đánh giá
Việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích là nhiệm vụ quan trọng đầu tiên trong việc xây dựng chƣơng trình đánh giá nhân viên tại đơn vị. Vì vậy để xây dựng chƣơng trình đánh giá thực hiện đƣợc tốt đòi hỏi cấp lãnh đạo phải xác định mục tiêu đánh giá cụ thể và rõ ràng.
Để hoàn thiện hệ thống mục tiêu đánh giá thì BIDV Đà Nẵng cần có những quy định rõ ràng trong quá trình đánh giá, nếu một nhân viên không đạt những yêu cầu đặt ra trong khi thực hiện công việc thì BIDV Đà Nẵng định kỳ sẽ có chƣơng trình đào tạo có thể giúp họ bổ sung những nghiệp vụ chuyên môn cần thiết hoặc thiếu hụt về kiến thức để họ có thể cố gắng hoàn thành công việc tiếp theo. Với những nhân viên hoàn thành công việc đạt trên mức yêu cầu thì có thể đề nghị lãnh đạo cơ quan bố trí vào những vị trí công việc phức tạp hay cao hơn để có thể thử thách nhân viên.
Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc sẽ giúp lãnh đạo xác định những nhu cầu đào tạo chuyên sâu. Đồng thời có thể phát triển nhân viên bằng cách luân chuyển, điều động cán bộ từ phòng này qua phòng khác, hay chi nhánh xuống hỗ trợ các phòng giao dịch hoặc cử điều động cán bộ của các phòng giao dịch về chi nhánh để học tập và trau dồi kiến thức . Kết quả đánh giá công việc đƣợc trở nên hiệu quả hơn khi nó là một nên tảng cơ bản cho công tác đánh giá năng lực và khả năng của nhân viên để quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm hoặc thậm chí là cắt chức hay bãi nhiệm. Thông qua đánh giá nhân viên qua các thời kỳ, lãnh đạo BIDV Đà Nẵng sẽ phát hiện khả năng tiềm ẩn của từng nhân viên trong quá trình công tác, phấn đấu
bền bỉ vì sự nghiệp để tiến hành quy hoạch, đề bạt hay bổ nhiệm những nhân viên có tâm huyết, đóng góp tích cực trong ngành vào vị trí quản lý. Với mục đích phát huy tối đa khả năng và năng lực của họ tạo điều kiện để họ cống hiến hết mình, phục vụ sự nghiệp phát triển của ngành. Qua đó có thể chủ động nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới và thử thách bản lĩnh của cán bộ trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế nhƣ hiện nay. Bên cạnh mục tiêu chính của BIDV hiện nay là đánh giá nhằm mục tiêu trả lƣơng và chi thƣởng thì có thể bổ sung thêm một số mục tiêu cho việc đánh giá nhân viên nhƣ:
- Đánh giá công việc để xác định nhu cầu phát triển và đào tạo nhân viên. Đánh giá công việc nhân viên là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt đƣợc yêu cầu về công việc, chƣơng trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức. Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể đƣợc đƣa vào chƣơng trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Đánh giá công việc cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chƣơng trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức.
- Đánh giá công việc làm cơ sở để ban hành các quyết định nhân sự:
+ Quyết định sa thải để tuyển chọn nhân viên dựa trên cơ sở kết quả đánh giá kết quả công việc của nhân viên qua các kỳ, các nhà quản trị có thể nhận biết đƣợc nhân viên nào luôn nổ lực hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao, đóng góp phần vào thành tích của ngân hàng để quyết định ký hợp đồng chính thức hoặc sa thải, chấm dứt hợp đồng lao động đối với những nhân viên lƣời biếng, không có ý thức trách nhiệm trong công việc.
+ Quyết định luân chuyển, bổ sung quy hoạch và bổ nhiệm qua kết quả đánh giá công việc của nhân viên, các nhà quản trị sẽ phát hiện ra những nhân viên làm việc hiệu quả, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có thể đảm nhận những vị trí chức vụ cao hơn, nhà quản trị sẽ tiến hành bổ sung vào qui hoạch hoặc bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo. Nếu trong quá trình đánh giá nhà quản trị phát hiện ra những (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
nhân viên chƣa phù hợp với vị trí công việc có thể có các quyết định luân chuyển qua vị trí khác cho phù hợp với năng lực.
- Đánh giá phục vụ cho chính sách và chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực + Chính sách đào tạo: thông qua công tác đánh giá công việc, các nhà quản trị có thể nhân định xem chính sách đào tạo của Ngân hàng hiện nay đã phù hợp hay chƣa. Các chƣơng trình đào tạo có đáp ứng đƣợc nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên, cải tiến chất lƣợng công việc hay không để từ đó có bƣớc điều chỉnh cho phù hợp.
+ Chính sách phát triển nguồn nhân lực : đánh giá công việc của nhân viên nhằm giúp các nhà quản trị phân nhóm nhân viên trong diện quy hoạch và những nhân viên chƣa thể phát triển từ đó nhà quản trị giúp nhân viên nhận thấy những điểm mạnh điểm yếu, đề xuất hƣớng khắc phục trong tƣơng lai để có thể làm việc tốt hơn và đặt kết quả công việc cao hơn trong thời gian đến.
4.2.2. Hoàn thiện về thời gian đánh giá
Việc đánh giá quý I, 6 tháng, quý III và cả năm của BIDV Đà Nẵng hiện nay hoàn toàn khác với việc đánh giá hàng quý. Lần đánh giá cả năm sẽ quyết định cho hệ số của cả năm và là kết quả cuối cùng của cả năm đó, các kết quả đánh giá các kỳ trƣớc đó sẽ hoàn toàn không còn giá trị. Điều này sẽ dẫn đến việc, nếu các quý trƣớc cán bộ đƣợc xếp loại xuất sắc nhƣng đến kỳ đánh giá cuối năm bị mắc lỗi thì khi đánh giá cả năm dễ bị ảnh hƣởng bởi sự kiện gần nhất nên cán bộ đó không đƣợc xuất sắc. Theo cách đánh giá đó thì không mang lại công bằng cho ngƣời lao động.
Để hoàn thiện thời điểm đánh giá BIDV Đà Nẵng nên chia thời điểm đánh giá ra làm 4 quý: 1,2,3,4. Kết quả của mỗi quý độc lập sẽ tƣơng ứng với một số điểm và kết quả cả năm sẽ đƣợc tính trên bình quân của cả bốn quý. Nhƣ vậy thì kết quả của CBCNV đƣợc ghi nhận qua từng quý sẽ đƣợc ghi nhận một cách chính xác.
Bảng 4.3: Quy đổi điểm từ kết quả xếp loại Đơn vị tính: điểm Kết quả xếp loại Hoàn thành xuất sắc Hoàn thành tốt Hoàn thành Không xếp loại
Điểm quy đổi 4 3 2 1
Kết quả cả năm >= 15 điểm >= 13 điểm > = 10 điểm < 10 điểm
4.2.3. Hoàn thiện tiêu chí và phương pháp đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá đƣợc xem là điểm mấu chốt của hệ thống đánh giá hoạt động nhân viên, thể hiện những việc thuộc nhiệm vụ của nhân viên và sự kỳ vọng của lãnh đạo cấp trên. Vì vậy ngoài căn cứ vào mục tiêu đánh giá thì cách thức xây dựng thiết lập tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rất quan trọng
Hình 4.1. Tiêu chí đánh giá nhân viên tại BIDV Đà Nẵng
Mục tiêu đánh giá chung Mục tiêu của bộ phận
Cấp trên trực
tiếp Tiêu chí đánh giá nhân viên Nhân viên
Bảng quy đổi điểm theo trọng số của
tiêu chí đánh giá
Bản đánh giá hoàn thành công việc
BIDV thực hiện đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ theo các Bản đánh giá với nguyên tắc chỉ tiêu đánh giá khối lƣợng công việc cá nhân đảm nhận đƣợc thiết kế để cán bộ đƣợc phân công thực hiện đầy đủ công việc của một chức danh , do đó việc chấm điểm hoàn toàn tuân theo trọng số và điểm quy đổi tại các bản đánh giá tƣơng ứng với từng chức danh. Tuy nhiên, trong thực tế có đơn vị phân công công việc cho cán bộ theo mảng công việc, và các bộ có thể