trường
Tuy ở cùng một công ty nhƣng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần khác nhau trên thị trƣờng.
1.2.3.1 Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường
- Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý mới để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn.
- Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trƣờng giữ đƣợc vị trí của mình trên thị trƣờng hiện tại. Các đơn vị dẫn đầu thị trƣờng luôn bị đe dọa bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức với thị trƣờng. Vì vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối thủ yếu, từ đó mở rộng thị phần.
16
1.2.3.2 Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường
Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị phần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau. Để thực hiện chiến lƣợc tấn công, các đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện các bƣớc sau:
- Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lƣợc tấn công.
- Chọn chiến lƣợc tấn công thích hợp: tấn công về phía trƣớc, tấn công bên sƣờn, tấn công bao vây.
1.2.3.3 Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường
Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đƣơng đầu với các đối thủ dẫn đầu hay thách thức với thị trƣờng vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều chi phí… nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị trƣờng qua các chiến lƣợc mô phỏng:
- Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt động Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trƣờng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp.
- Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, mạng lƣới bán hàng…
- Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trƣờng bằng cách dựa vào hỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu thị trƣờng để cải tiến tạo đặc trƣng riêng cho hỗn hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trƣờng mục tiêu.
1.2.3.4 Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường
Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trƣờng luôn tìm kiếm một hoặc vài phân khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời. Để có thể thành công trên
17
phân khúc thị trƣờng hẹp, họ thƣờng thực hiện các chiến lƣợc chuyên môn hoá tiêu biểu:
- Chuyên môn hoá theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp.
- Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tùy theo ngành mà đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trƣờng chọn một đối tƣợng khách hàng có nhu cầu cần sử dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ.
- Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản phẩm: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính …
- Chuyên môn hoá theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân khẩu học để phục vụ nhƣ khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên…
- Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu vực địa lý để phục vụ nhƣ nội địa, thị trƣờng địa phƣơng, thị trƣờng theo khu vực quốc tế…
- Chuyên môn hoá theo đặc trưng sản phẩm: Chất lƣợng cao, sang trọng hay trung bình.
- Chuyên môn hoá theo mặt hàng trong từng ngành hàng: Theo một hoặc vài mặt hàng trong ngành hàng lớn.