lý chi phí sản xuất tại công ty TNHH thuốc lá Thăng Long.
4.1. Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu công tác quản lý chi phí sản xuất tại công ty TNHH thuốc lá Thăng Long xuất tại công ty TNHH thuốc lá Thăng Long
4.1.1. Những thành tựu đạt được
Trong giai đoạn 2007 – 2009, có thể nói Công ty TNHH Thuốc lá Thăng Long gặp rất nhiều khó khăn về thị trường tiêu thụ, về chính sách thuế của nhà nước, về chính sách tuyên truyền không hút thuốc lá của toàn xã hội. Mặt khác, tình hình nhập khẩu lậu thuốc lá ngày càng gia tăng, trong khi đó giá NVL đầu vào tăng mạnh làm sản phẩm của Công ty bị mất đi sức cạnh tranh. Tuy nhiên, được sự quan tâm tạo điều kiện của các cấp, các cơ sở ban ngành, tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên Công ty TNHH Thuốc lá Thăng Long đã nỗ lực không ngừng, vượt qua nhiều khó khăn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và đã đạt được những thành tích đáng tự hào, làm tiền đề cho những phát triển sau này. Một số thành tích cụ thể là:
Thứ nhất, tình hình SXKD và tiêu thụ sản phẩm đạt kết quả tốt, nâng cao được vị thế của Công ty trong ngành công nghiệp sản xuất thuốc lá.
Trong suốt giai đoạn 2007 – 2009, Công ty luôn có lợi nhuận, hoạt động SXKD ngày càng mở rộng, thể hiện:
- Tổng tài sản tăng từ 428 tỷ đồng lên 753 tỷ đồng. Điều đó chứng tỏ Công ty đã đầu tư mở rộng quy mô SXKD, từng bước thực hiện dự án di dời Công ty Thuốc lá Thăng Long ra khu công nghiệp Quốc Oai - Hà Nội.
- Công tác đầu tư đổi mới thiết bị, công nghệ ngang tầm khu vực được chú trọng. Dự án đầu tư xây dựng nhà máy mới với công suất 700 triệu bao hoàn thành. Điều đó làm năng suất lao động tăng lên gấp đôi, năng suất thiết bị cũng tăng cụ thể: dây chuyền chế biến sợi tăng năng suất > 0.5% so với năm 2008, dây chuyền cuốn điếu đóng bao có hiệu suất sử dụng thiết bị > 85% so với công suất thiết kế.
- Trước sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, sản phẩm của Công ty vẫn được người tiêu dùng đánh giá cao. Điều đó đã làm cho số lượng sản phẩm tiêu thụ tăng đều qua các năm. Năm 2009, Công ty đã thực hiện vượt mức kế hoạch đề ra là hoàn thành sản lượng tiêu thụ sản phẩm
>600 triệu bao, trong đó nội địa >200 triệu bao. Bên cạnh đó, tỷ lệ sản phẩm mới thu hồi đạt <0.1%. Không những thế, nhờ chiến lược quảng bá thương hiệu mà các sản phẩm thuốc lá của Công ty không chỉ đến tay người tiêu dùng trong nước mà còn xuất khẩu ra nước ngoài.
Với những kết quả đáng khâm phục đó, Công ty đã nâng cao được vị thế của mình trong ngành công nghiệp sản xuất thuốc lá nói riêng và trong toàn bộ nền kinh tế nói chung. Thị phần của Công ty tăng đáng kể và hiện nay Công ty đã trở thành một trong số những doanh nghiệp sản xuất thuốc lá lớn nhất cả nước.
Thứ hai, công tác quản lý chi phí SXKD không ngừng được củng cố, hoàn thiện và trở thành công cụ đắc lực trong việc điều hành quản lý Công ty. Thể hiện:
- Cơ cấu chi phí SXKD của Công ty là khá hợp lý với chi phí NVL chiếm tỷ trọng lớn, tiếp theo là chi phí nhân công trực tiếp, chi phí sản xuất chung, chi phí BH và chi phí QLDN. Với việc xác định rõ ràng cơ cấu chi phí SXKD, Công ty có thể có những biện pháp quản lý nhằm thực hiện tốt công tác hạ giá thành sản phẩm.
- Đối với việc quản lý chi phí NVL chính, chi phí nhân công trực tiếp, Công ty cũng có những thành tựu đáng kể. Công ty đã tính toán và xây dựng định mức NVL và định mức nhân công trực tiếp. Hệ thống định mức này giúp cho Công ty xác định định mức tiêu hao NVL, định mức nhân công trên 1 đơn vị sản phẩm. Từ đó, Công ty sẽ có kế hoạch sản xuất đảm bảo cung cấp các yếu tố đầu vào một cách hiệu quả nhất Bên cạnh đó, công tác quản lý chi phí NVL chính cũng cho thấy hiệu quả khá tốt khi Công ty phải đối mặt với sự gia tăng của giá cả NVL đầu vào một cách bất ngờ nhưng Công ty đã thực hiện ngay biện pháp vay vốn ngân hàng để mua NVL dự trữ cho kỳ sau. Theo đó, công tác quản lý NVL dự trữ cũng đã được chú trọng hơn. Năm 2009, nguyên liệu thuốc lá mốc sau bảo quản <0.15%.
- Đối với công tác tiết kiệm NVL, Công ty cũng có những kết quả đáng khâm phục. Năm 2009, so với năm 2008, Công ty đã thực hiện tiết kiệm NVL chính >0.5%, định mức tiêu hao cho 1 đơn vị sản phẩm giảm, tiết kiệm vật tư phụ liệu >0.2%, điện năng sử dụng >1% và đặc biệt chi phí xăng dầu giảm 1% so với định mức.
Như vậy, với những thành tích đó, công tác quản lý chi phí SX đã thực sự được cải thiện, góp phần lớn giúp Công ty nâng cao hiệu quả SXKD.
4.1.2. Những tồn tại cần khắc phục
Tuy đã đạt được những thành công đáng mừng, nhưng thực tế hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Thuốc lá Thăng Long vẫn còn nhiều điểm tồn tại cần khắc phục. Cụ thể:
Thứ nhất, hiệu quả công tác quản lý chi phí NVL trực tiếp và quản lý chi phí nhân công trực tiếp nói chung chưa cao.
Công ty đã xác định được các định mức kinh tế kỹ thuật về tiêu hao vật tư tiên tiến, phù hợp với doanh nghiệp. Các định mức tiêu hao là khá cụ thể. Tuy nhiên, định mức này chỉ sử dụng để so sánh giữa lượng NVL thực tế tiêu hao so với định mức để có biện pháp điều chỉnh mà chưa xác định lượng NVL cần thiết và nhu cầu dự trữ cuối kỳ. Đây thực sự là một vấn đề cần quan tâm trong những kỳ sản xuất kinh doanh tiếp theo bởi công tác này thực hiện tốt sẽ đảm bảo cho quá trình SXKD được diễn ra liên tục, không bị gián đoạn.
Bên cạnh đó, Công ty chỉ xác định định mức về chi phí nhân công trực tiếp cụ thể đến số ngày làm việc mà chưa xác định cụ thể đến số giờ công lao động cho 1 đơn vị sản phẩm và tiền lương cho mỗi giờ công của mỗi bậc thợ. Tuy định mức về chi phí nhân công trực tiếp như hiện nay đã khá sát với thực tế nhưng trong thời gian tới Công ty cũng nên xem xét và nghiên cứu vấn đề này. Có như vậy thì công tác đánh giá và xem xét tận gốc nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi của khoản mục phí này sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Thứ hai, công tác lập kế hoạch giá thành sản phẩm chưa thực sự tốt.
Nhiệm vụ chủ yếu của lập kế hoạch giá thành sản phẩm là phát hiện, khai thác mọi khả năng tiềm tàng để giảm bớt chi phí sản xuất, tiêu thụ. Tuy nhiên, ở Công ty Thuốc lá Thăng Long công tác lập kế hoạch giá thành sản phẩm vẫn còn nhiều điểm cần chú ý và phải được quan tâm hơn nữa. Giá thành sản phẩm được lập đôi khi chưa tính toán kỹ đến sự biến động của giá cả NVL đầu vào, từ đó ảnh hưởng đến tình hình thực hiện nhiệm vụ hạ giá thành sản phẩm
4.1.3 Nguyên nhân của những tồn tại
• Những nguyên nhân bên ngoài.
- Giá cả NVL đầu vào quá cao do phải nhập khẩu hàng từ Trung Quốc, trong khi đó nguồn cung nguyên liệu ở trong nước vô cùng khan hiếm, gây ảnh hưởng đến tổng chi phí SXKD của Công ty.
- Tình hình nhập khẩu thuốc lá ngày một gia tăng, nhiều mặt hàng trôi nổi trên thị trường gây áp lực rất lớn đối với Công ty nói riêng và ngành công nghiệp sản xuất thuốc lá nói chung.
- Chính sách tuyên truyền về ảnh hưởng của thuốc lá tới sức khỏe con người đã ảnh hưởng không nhỏ đến cầu về các loại sản phẩm thuốc lá trong nước.
- Những giải pháp quản lý vĩ mô của nhà nước chưa thực sự tạo ra môi trường thuận lợi, đảm bảo sự cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp.
• Những nguyên nhân bên trong.
- Công ty chưa mở thẻ tính giá thành cho từng loại sản phẩm mà chỉ lập bảng tính giá thành cho các loại sản phẩm và bảng tổng hợp giá thành sản phẩm. Vì vậy mà Công ty chưa đánh giá được giá trị sản phẩm dở dang đầu kỳ và cuối kỳ trong tổng giá thành sản phẩm, từ đó cũng ảnh hưởng gián tiếp đến công tác tính toán nhu cầu dự trũ NVL trong kỳ.
4.2. Định hướng về công tác quản lý chi phí sản xuất của công ty TNHH thuốc lá Thăng Long thuốc lá Thăng Long
Phương hướng phát triển của Công ty trong năm 2010 là hoàn thành tốt các kế hoạch, đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh, nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên. Theo kế hoạch của Công ty đến năm 2010 sản lượng tăng 5% so với cùng kỳ năm trước. Cơ cấu sản phẩm tiếp tục chuyển dịch theo hướng tăng dần tỷ trọng các sản phẩm trung cao cấp so với năm 2009 (4%) từ 43% lên 47%. Kim ngạch xuất khẩu của Công ty trong năm 2010 ước tính tăng 5% so với năm 2009.
Bên cạnh những kế hoạch ngắn hạn, Công ty còn chú ý đến những kế hoạch dài hạn:
- Tốc độ tăng trưởng bình quân 5%/ năm.
- Tạo việc làm ổn định cho hơn 700 cán bộ công nhân viên với thu nhập bình quân là 3.5 – 5 triệu năm 2010.
- Tỷ suất lợi nhuận / Doanh thu đạt mức 5% năm 2010.
- Mục tiêu của Công ty trong thời gian tới là có thị phần tiêu thụ chiếm 20% thị trường trong nước. Đồng thời phải xây dựng các kênh phân phối đến những thị trường tiềm năng như các tỉnh Hải Dương, Nam Định, Quảng Ninh… bởi tại thị trường này
người tiêu dung rất ít được biết đến các sản phẩm như Hoàn Kiếm, Thăng Long hộp sắt…