4. Đối tượ ng, phạm vi nghiên cứu
3.2.1. Hoàn thiện mô hình quản trị rủi ro tín dụng
Mô hình quản trị RRTD sẽ đưa hoạt động quản trị RRTD theo các thông lệ quốc tế được xem là vấn đề mang tính chất quan trọng hàng đầu trong nỗ lực nâng cao hiệu quả hoạt động của các ngân hàng. Các nhà lãnh đạo ngân hàng hiện đại hiểu rằng, tối đa hóa lợi nhuận không thể song hành cùng tối thiểu hóa rủi ro, mà là trong phạm vi mức rủi ro tốt nhất mà ngân hàng có thể chấp nhận. Hơn nữa, việc gia tăng giá trị ngân hàng qua tối ưu hóa rủi ro đó không phải
đương nhiên đạt được, mà phải thông qua việc nâng cao toàn diện công tác quản lý RRTD của ngân hàng, từ cấp độ từng khoản vay riêng lẻ đến toàn bộ danh mục đầu tư theo các thông lệ quốc tế tốt nhất, đặc biệt là đưa các hoạt động đó thành một mô hình chuẩn quốc tế, mang lại hiệu quả tối ưu cho ngân hàng.
Áp dụng mô hình quản trị RRTD sẽ giúp ngân hàng chủ động xây dựng kế hoạch hành động và sử dụng vốn phù hợp hạn chế tổn thất. Việc áp dụng mô hình quản trị RRTD giúp cho ngân hàng có sự nhìn nhận chính xác hơn về triển vọng kinh doanh trong tương lai, từ đó có khả năng hoạch định chính sách kinh doanh phù hợp. Quan tâm đến việc áp dụng mô hình quản trị rủi ro có nghĩa là ngân hàng đã đưa rủi ro vào thành một vấn đề cấp thiết trong hoạt động kinh doanh bên cạnh mục tiêu lợi nhuận ngay cả khi rủi ro chưa xảy ra.
Một lý do cơ bản khác cho việc áp dụng mô hình quản trị RRTD là những rủi ro này sẽ làm phát sinh các chi phí trong tương lai cần được xác định bằng cách nào đó. Hiện tại, những chi phí này mới chỉ là một xác suất thấp nhất
nhưng sau này sẽ là tổn thất thực sự. Việc kiểm soát được chi phí hiện tại và tương lai sẽ góp phần làm tăng thu nhập hiện tại hoặc tương lai. Bởi vì, trong
điều kiện cạnh tranh cho phép ngân hàng nên coi rủi ro là một chi phí cần tính
đối với khách hàng. Sự nhận biết rủi ro sẽ giúp đưa ra mức giá phù hợp với khách hàng. Nếu không có quản lý rủi ro để có cơ sở định giá cho khách hàng, ngân hàng sẽ giảm ưu thế cạnh tranh so với những ngân hàng khác và ảnh hưởng xấu đến kết quả kinh doanh của ngân hàng.
Như nội dung đã trình bày trong mục “2.2.1. Hệ thống quản trị RRTD của NHTM cổ phần công thương Việt Nam” cho thấy NHTM cổ phần công thương Việt Nam đang hướng tới mô hình hoạt động chuẩn mực và phù hợp thông lệ
quốc tế, xây dựng một khung quản trị rủi ro vững chắc, cân bằng lợi nhuận mục tiêu và rủi ro có thể chấp nhận được. Sự chuyển đổi này nhằm tạo sự chuyên môn hóa sâu giữa các bộ phận, tăng cường kiểm soát RRTD, hướng tới các yêu cầu, thông lệ quốc tế về quản trị rủi ro theo Basel 2, từng bước tạo tiền đề cho việc chuyển đổi toàn bộ mô hình hoạt động kinh doanh, quản trị rủi ro toàn diện hoạt động ngân hàng.
Tuy nhiên, Vietinbank Hùng Vương được giao quyền phán quyến đối với các khoản tín dụng dưới 15 tỷ đồng, đối với khoản tín dụng này thì sự tách bạch chức năng ra quyết định tín dụng với chức năng quản lý tín dụng trên cơ sở phân
định trách nhiệm và chức năng rõ ràng giữa các bộ phận thẩm định, phê duyệt tín dụng, quản lý tín dụng được thực hiện chưa thực sự hiệu quả. Trong nhiều trường hợp cán bộ tín dụng vừa là người tìm kiếm khách hàng, vừa là người thẩm định và cũng là người kiểm tra, kiểm soát khoản cho vay đó. Điều này sẽ
làm gia tăng RRTD tại Vietinbank Hùng Vương.
Xuất phát từ thực tế đó cùng với đặc thù của hệ thống NHTM cổ phần công thương Việt Nam trên địa bàn tỉnh Phú Thọ có tới 04 chi nhánh cấp II: Vietinbank Phú Thọ, Vietinbank Hùng Vương, Vietinbank Đền Hùng, Vietinbank Thị xã Phú Thọ, tôi xin đề xuất mô hình quản trị RRTD có thể áp
dụng đối với hệ thống NHTM cổ phần công thương Việt Nam trên địa bàn tỉnh Phú Thọ như sau:
Sơ đồ 3.1. Mô hình quản trị RRTD của
hệ thống NHTM cổ phần công thương Việt Nam trên địa bàn tỉnh Phú Thọ
Với mô hình này, bộ phận QHKH tại các chi nhánh Vietinbank Phú Thọ, Vietinbank Hùng Vương, Vietinbank Đền Hùng, Vietinbank Thị xã Phú Thọ
chịu trách nhiệm tìm kiếm, phát triển và chăm sóc khách hàng. Bộ phận này sẽ
tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, hướng dẫn khách hàng hoàn thiện hồ sơ vay vốn, sau đó chuyển toàn bộ hồ sơ và các thông tin liên quan đến khách hàng cho bộ phận phân tích tín dụng.
Bộ phận quản lý rủi ro (được thành lập chung cho cả 04 chi nhánh Vietinbank Phú Thọ, Vietinbank Hùng Vương, Vietinbank Đền Hùng,
Vietinbank Hùng Vương Vietinbank Phú Thọ Vietinbank Đền Hùng Vietinbank TX. Phú Thọ Bộ phận Quan hệ khách hàng
(marketing, tìm kiếm khách hàng, đàm phán và phân tích tín dụng ban đầu)
Bộ phận Quản lý rủi ro
(rà soát đề xuất tín dụng, đo lường rủi ro, đề trình lãnh đạo phê duyệt)
Bộ phận tác nghiệp
(hoàn tất văn bản giấy tờ, nhận tài sản đảm bảo, cho vay, giải ngân,…)
Bộ phận Quan hệ khách hàng
(duy trì quan hệ và giám sát tình hình sử dụng vốn vay, tài chính,… của khách hàng)
Lãnh đạo chi nhánh
Vietinbank Thị xã Phú Thọ) chịu trách nhiệm kiểm soát RRTD và các rủi ro khác của ngân hàng. Chức năng quản lý rủi ro phải được nằm trong các quy trình nghiệp vụ, quản lý rủi ro sẽ là nơi phê duyệt trước khi nghiệp vụ kinh doanh tiến hành chứ không phải đứng ngoài quy trình thực hiện chức năng giám sát sau khi nghiệp vụ đã phát sinh. Khối quản lý rủi ro cũng có chức năng mang tính chất hỗ trợ quản lý rủi ro như xây dựng chính sách, quy trình, xếp hạng tín dụng, thông tin, xử lý nợ,... Bộ phận này có chức năng độc lập, phân tách quyền hạn và trách nhiệm với các bộ phận kinh doanh nhằm đảm bảo tính khách quan của các kết quảđo lường rủi ro.
Đổi mới luôn là một yêu cầu để theo kịp với thực tiễn; thông qua đổi mới dần từng bước tiến tới cải tổ toàn diện đối với các yếu tố có ảnh hưởng tác động
đến năng lực quản trị rủi ro bao gồm hoạch định và xây dựng chiến lược, mục tiêu và chính sách quản trị rủi ro. Việc chuyển đổi mô hình tín dụng phải theo từng giai đoạn và có lộ trình cụ thể, phù hợp với tình hình hoạt động và đặc thù của ngân hàng. Trong thời gian đầu thực hiện chuyển đổi mô hình, NHTM cổ
phàn công thương Việt Nam chưa thể thực hiện ngay việc tập trung toàn bộ hồ
sơ lên bộ phận thẩm định tâp trung ở trụ sở chính do nguồn lực còn hạn chế.
Điển hình là nguồn lực con người có thể có đủ về số lượng nhưng chưa đủ về
chất lượng, cán bộ chưa quen với môi trường làm việc, tính chất công việc cũng như quy trình mới. Ngoài ra hệ thống công nghệ thông tin của các ngân hàng có thể chưa đáp ứng được những đòi hỏi mới.