IV. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1.3 đánh giá việc thực hiện chiến lược Marketing cho sản phẩm áo sơm
4.1.3.1 Ưu ựiểm
Một là, Sản phẩm sơmi của công ty May 10 chất lượng tốt ựạt ựược nhiều giải thưởng về chất lượng qua các kỳ hội chợ, triển lãm. Sản phẩm sơmi của công ty ựã biết kết hợp giữa nhu cầu thị trường và các thế mạnh của mình ựể ựạt ựược những thành công nhất ựịnh trong hoạt ựộng kinh doanh của mình với sự phong phú và ựa dạng về chất liệu, kiểu dáng, mẫu mã, màu sắc, Ầ có uy tắn trên thị trường và ựược người tiêu dùng ưu chuộng như: Pharaon, BigMan,... Trong ựó, nhãn hiệu Pharaon là tuyến sản phẩm ựem lại doanh thu khá cao cho công tỵ
Dịch vụ khách hàng ựã ựược công ty quan tâm và cải tiến ựổi mớị Nhờ ựó mà sản phẩm của công ty cổ phần May 10 ựã khẳng ựịnh ựược vị thế của mình với rất nhiều loại sản phẩm ựược khách hàng trong và ngoài nước biết ựến.
Nhãn hiệu các sản phẩm của công ty cổ phần May 10 ựược lấy tên của những nhân vật nước ngoài nổi tiếng tạo cho sản phẩm vẻ lịch lãm, sang trọng và khẳng ựịnh ựược ựẳng cấp của một sản phẩm danh tiếng.
Công ty May 10 ựã có nhiều cố gắng trong thiết kế mẫu mốt, việc thiết kế ựược thực hiện trên một hệ thống máy vi tắnh, Công ty cũng ựã có nhiều mẫu cho việc sản xuất hàng bán trên thị trường nội ựịa chung mẫu mã chưa ựa dạng.
Hai là, giá cả ựáp ứng khả năng của người tiêu dùng, ựảm bảo hợp thời trang, hợp mốt, và mang ựậm bản sắc dân tộc.
Ba là, công ty May 10 ựã coi trọng thị trường trong nước, mạng lưới tiêu thụ của công ty ngày càng ựược mở rộng, tốc ựộ tăng trưởng về số cửa hàng, ựại lý ựịa caọ Công ty ựã chiếm ựược thị phần lớn với sản phẩm sơmi trên thị trường miền Bắc, nhất là thị trường Hà Nộị
Bốn là, hoạt ựộng xúc tiến và khuyếch trương ựược công ty chú trọng ựã ựem lại hiệu quả cao trong công tác ựẩy mạnh hoạt ựộng kinh doanh.
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 59
4.1.3.2 Tồn tại
Thứ nhất, Sản phẩm của công ty chưa ựa dạng, mới chỉ ựáp ứng một ựoạn thi trường. Công ty chưa có khả năng ựáp ứng các nhu cầu thay ựổi mốt mùa vụẦ mà chỉ có các sản phẩm tương ựối ổn ựịnh, giá cả của công ty còn tương ựối caọ
Chất lượng sản phẩm của công ty ựược ựánh giá là cao nhưng chưa thực sự thoả ựáng ựối với mọi ựối tượng khách hàng bởi cơ cấu chất lượng sản phẩm chưa tương thắch. Mặt khác, chất lượng sản phẩm hàng trong nước chưa thực sự ổn ựịnh và ựáp ứng ựồng bộ ựược 3 hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001- 2000, SA 8000, IS014000.
Thứ hai, giá cả vẫn còn cao với ựại ựa số người tiêu dùng, ựặc biệt là ựối với ựội ngũ công chức nhà nước. Chưa thực hiện ựược ựa dạng hoá giá cả, việc ựịnh giá vẫn chỉ ựơn thuần dựa trên chi phắ.
Thứ ba, công ty chưa tận dụng hết thế mạnh của uy tắn doanh nghiệp. Số lượng các cửa hàng, ựại lý tăng nhanh nhưng phân bố không ựều, tập trung quá lớn Hà Nội và một số tỉnh phắa Bắc như Hải Phòng, Quảng Ninh, Thái BìnhẦ.
Công tác tiêu thụ hàng hoá gặp nhiều khó khăn do: Hàng hoá tồn kho sắp xếp chưa ựược khoa học, các ựại lý còn gặp nhiều khó khăn về chon hàng. Việc phân phối hàng hoá ựôi khi không ựáp ứng ựúng thời gian giao hàng, không ựúng, không ựủ chủng loại hàng hoá. Bảo quản chất lượng sản phẩm, vật tư hàng hoá từ hệ thống kho tàng sang hệ thống tiêu thụ còn kém. Các nhân viên bán hàng thực sự chưa thấy hết tầm quan trọng và thiếu trách nhiệm khi trưng bày, trang trắ vệ sinh công nghiệp ở ựại ựa số hệ thống tiêu thụ. Nhiều ựại lý chưa thực sự có trách nhiệm với chất lượng sản phẩm ựể hàng hoá nhàu nát, ố bẩn hoặc làm suy giảm chất lựng sản phẩm, dẫn ựến suy giảm uy tắn của công tỵ
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 60
Công tác quản lý thị trường còn lỏng lẻo, trên thị trường còn có nhiều sản phẩm nhái mang tên công ty nhưng chất lượng không ựảm bảo làm mất uy tắn của công tỵ Mặt khác, việc quản lý các cửa hàng ựại lý của công ty còn ựơn giản, chưa có những ràng buộc cụ thể ựối với họ, có nhiều ựại lý mượn danh tiếng của công ty ựể tiêu thụ sản phẩm của công ty khác.
Tinh thần phục vụ, cung cấp thông tin cho khách hàng, lấy thông tin từ khách hàng của nhân viên cửa hàng còn yếụ
Thứ tư, xúc tiến hỗn hợp vẫn chưa thể hiện ựược vai trò là cầu nối thông tin giữa doanh nghiệp với khách hàng. Các hoạt ựộng xúc tiến mang tắnh chất tự phát nhiều hơn là một hoạt ựộng ựược ựịnh hướng cụ thể. Các hoạt ựộng còn ựơn giản, không mang tắnh chất là một công cụ của Marketing mix.
Lựa chọn thiết kế thông ựiệp truyền thông xúc tiến thương mại chưa mô tả ựầy ựủ các ựặc trưng, ựặc tắnh của sản phẩm, cũng như các ựặc tắnh cần nhấn mạnh và chưa ựược tiến hành thường xuyên. Công ty chủ yếu dựa vào các phương tiện quảng cáo và tuyên truyền nhưng không sử dụng rộng rãi mà chỉ tập trung vào một số phương tiện như: truyền hình, tạp chắ Thời trang và cuộc sống, catalo, báo Vietnam News. Hoạt ựộng quảng cáo, cổ ựộng chiêu khách, xúc tiến bán hàng trực tiếp, Marketing trực tiếp vẫn còn yếu, mang lại hiệu quả chưa cao, nặng tắnh chất giới thiệụ
Các hình thức khuyến mại của công ty chưa hợp lý, chỉ dừng lại ở hình thức giảm giá, các hình thức tặng quà khi khách hàng mua sản phẩm của công ty còn hạn chế, chỉ xuất hiện tại các hội chợ mà chưa có ựợt khuyến mại tại các cửa hàng, ựại lý của công tỵ để chương trình ựược thành công, công ty nên ựưa ra kế hoạch hợp lý cho việc ựổi phần thưởng nhanh chóng, dễ dàng. Hoạt ựộng khuyến mại nên áp dụng thường xuyên ựặc biệt là giành cho giới trẻ trong những dịp nhu cầu tiêu thụ giảm.
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 61
Nguyên nhân của những tồn tại
Thứ nhất, việc nhận thức về chiến lược marketing cạnh tranh của Ban lãnh ựạo Công ty còn chung chung dẫn ựến xây dựng một chiến lược marketing thiếu chặt chẽ. Việc tổ chức triển khai chiến lược marketing, cũng như tổ chức thực hiện các giải pháp marketing chưa ựược ựồng bộ, sự phối hợp các bộ phận khác như tài chắnh, sản xuất chưa có sự ăn khớp.
Thứ hai, việc thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, nghiên cứu marketing, phân tắch cơ hội Marketing của sản phẩm áo sơmi nam chưa ựược quan tâm ựúng mức.
Công tác thị trường còn sơ sài, hoạt ựộng hiệu quả chư cao, các thông tin về ựối thủ cạnh tranh và các biện pháp ựối phó lâu dài chưa có. Công ty chưa coi việc quảng cáo là một công cụ khuyếch trương thực sự. Việc cạnh tranh của công ty chỉ nhằm mục ựắch tiêu thụ chứ chưa nhằm xây dựng một hình ảnh thực sự về mình.
Do chú trọng ựến thị trường nước ngoài trong một thời gian dài nên việc lựa chọn, sử dụng các phương tiện vẫn còn ắt và ựơn giản chưa phù hợp với nguồn lực sẵn có của công ty nên hoạt ựộng kinh doanh vẫn chưa ựạt kết quả cao nhất, lựa chọn thiết kế thông ựiệp truyền thông chưa phát huy hết tác dụng.
Thứ ba, Công ty chưa chủ ựộng trong khâu khai thác nguyên phụ liệu, nguồn nguyên phụ liệu còn phải nhập khẩu là chủ yếu ựặc biệt là ựối với những nguyên phụ liệu cao cấp. Các cơ sở cung cấp nguyên phụ liệu hiện có chưa thật sự ổn ựịnh về chất lượng và mẫu mã theo yêu cầu và giá cả còn caọ Vấn ựề này phần nào phụ thuộc vào sự hạn chế của ngành Dệt trong nước. Công ty cần tắnh toán ựể có biện pháp xử lý hài hoà các mâu thuẫn: Sự thoả mãn người tiêu dùng - giá cả hàng hoá - chất lượng nguyên phụ liệu trong nước - uy tắn doanh nghiệp.
Thứ tư, giáo dục ý thức chất lượng cho các nhân viên phân phối và bán hàng chưa triệt ựể dẫn ựến nhận thức của nhân viên phân phối và bán hàng về
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 62
chất lượng trong chắnh công việc của họ còn hạn chế, vai trò của lãnh ựạo chưa phát huy mạnh mẽ tại khâu nàỵ
Công ty chưa ựánh giá cao việc áp dụng mô hình quản lý quan hệ khách hàng (CRM) vào trong quá trình phân phối và bán hàng của mình. Vì vậy, việc giải quyết các vấn ựề liên quan ựến khách hàng còn gặp nhiều khó khăn và mất rất nhiều thời gian.
Công tác chuẩn bị sản xuất còn yếu, hàng hoá sản xuất không kịp thời do: Sản xuất ựôi khi còn phụ thuộc vào hàng xuất khẩu nên không chủ ựông ựược hàng kinh doanh trong nước; Trình ựộ năng lực quản lý của cán bộ phòng còn hạn chế kỹ thuật quản lý chưa tốt, làm việc thiếu phương pháp, thiếu sự quán xuyến; Kho tàng xắp xếp chưa hợp lý, không khoa học dẫn ựén việc cấp phát hiệu quả thấp.
Công tác bảo quản, vận chuyển, sắp xếp các sản phẩm hàng hoá ựang trong quá trình dự trữ hoặc hàng hoá tồn tại các cửa hàng vẫn chưa ựược quan tâm ựúng mức làm cho chất lượng sản phẩm bị giảm sút. Các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty từ khi ra ựời ựến nay vẫn chủ yếu là giới thiệu sản phẩm ựi vào hạch toán, qua một thời gian hoạt ựộng còn bộc lộ một số nhược ựiểm.
Thứ năm, công ty chưa thật sự nhận thức ựược tầm quan trọng của công nghệ xúc tiến thương mại nên còn hạn chế trong ựầu tư. Công ty vẫn chưa có một ựội ngũ Marketing thực sự ựược ựào tạo ựúng chuyên ngành, chỉ có nhân viên phòng kinh doanh kiêm luôn việc thực hiện hoạt ựông xúc tiến nên khả năng còn hạn chế. Không có phòng ban riêng dành cho hoạt ựộng Marketing nên việc thiết kế chương trình thường phải ựi thuê chuyên viên rất tốn kém về chi phắ
Thứ sáu, tổ chức thực hiện và kiểm tra Marketing thường không có kế hoạch và bài bản. Hoạt ựộng kiểm tra Marketing không rõ, mà chỉ dừng lại ở việc kiểm tra kế hoạch quý, năm về một số chỉ tiêu như lợi nhuận, tiêu thụ. Công ty cũng tiến hành kiểm tra ựánh giá khả năng sinh lời thực tế của các
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 63
nhóm sản phẩm, các kênh phân phối và quy mô ựơn hàng, tuy nhiên hoạt ựộng kiểm tra chiến lược Marketing xem có phù hợp với tình hình thị trường nữa không thì hiện tại là chưa triển khai ựược.
Các hoạt ựộng quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng còn chưa rõ ràng, cụ thể, một số hoạt ựộng chưa ựược quy ựịnh thành văn bản, chưa có kế hoạch cụ thể, không có tổ chức. Các hoạt ựộng này thường không phải do nhân viên phòng QA ựảm nhiệm mà là do tổ thanh tra ựược thành lập khi có kế hoạch thanh, kiểm tra, thường thì tổ kiểm tra này là do nhân viên phòng kinh doanh ựảm nhiệm. Như vậy, quyền hạn và trách nhiệm của phòng QA trong hoạt ựộng này sẽ không có, dễ dẫn ựến sự chồng chéo, khó khăn trong việc giải quyết các vấn ựề phát sinh.
4.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng ựến chiến lược Marketing
4.1.4.1 đặc ựiểm sản phẩm, thị trường của công ty đặc ựiểm sản phẩm áo sơmi nam
Áo sơmi nam là sản phẩm may mặc có tắnh thời trang và thẩm mỹ cao phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, ựược xã hội thừa nhận. Ngoài tắnh thời trang và thẩm mỹ áo sơmi còn có tắnh năng bảo vệ sức khoẻ con người: tránh nắng, bụi và vi sinh vật, không hại ựến da người sử dụng, có thể sử dụng làm trang phục công sở, mặc khi ựi làm, ựi chơi hoặc làm áo ựồng phục và bảo hộ lao ựộng, áo ựược thiết kế ựể dễ cử ựộng và làm việc.
Việc sản xuất sản phẩm áo sơmi nam có chất lượng cao nhất là những hàng cao cấp ựòi hỏi phải có ựầy ựủ trang thiết bị chuyên dùng và công nghệ tiên tiến như: máy dập mex, máy ép mex, máy là ép cổ... Bên cạnh những yêu cầu về thiết bị những sản phẩm sơmi nam cũng ựòi hỏi yêu cầu cao về ựộ chuẩn thông số áo: có tiêu chuẩn theo từng nước và từng khu vực, ở Việt Nam áp dụng một thông số chuẩn riêng. Cá biệt với những nhóm khách hàng béo hoặc gầy thì phải có nhóm cỡ ựặc biệt. Cổ áo, chất lượng mex phải phù hợp với cấu tạo vảị
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 64
Có thể phân biệt kiểu dáng ở một số ựiểm sau:
+ Cổ áo: ựầu cổ nhọn (là phổ biến), cổ vuông ựầu, cổ vát (cổ góc tù - ựể ựeo nơ áo), cổ ựóng cúc và không ựóng cúc, ựóng ẩn và không ẩn, cổ thiên và không thiên vảị
+ Nẹp áo: nẹp bong, nẹp gập mắ (thông thường hay sử dụng, nẹp có ựáp khuyết ẩn)
+ Áo mặc buông thường cộc tay và mặc vừa với cơ thể, áo bỏ trong quần (sơvin) thì thường mặc vừa và hơi rộng.
+ Áo cắt thiên canh vải và không thiên (thường là không thiên) + Gấu áo: áo hớt ựuôi tôm và gấu bằng
Khi ựóng gói sản phẩm: phải giữ ựược dáng cổ và măng séc, khi ựóng gói phải có bìa và nhựa ựể giữ dáng, khi ựóng gói phải thể hiện ựược tất cả các chi tiết cơ bản và size của sản phẩm cho người tiêu dùng quan sát và so sánh.
đặc ựiểm về thị trường của công ty
Ở thị trường trong nước, sản phẩm của Công ty chủ yếu ựược tiêu thụ ở miền Bắc với doanh thu tiêu thụ trên thị trường này luôn chiếm trên 50% tổng thu trên thị trường trong nước. Mức tiêu thụ trên thị trường này lớn vì mức sống của người dân khá cao, mặt khác sản phẩm của Công ty sớm có uy tắn với khách hàng, trên khu vực thị trường này so các ựối thủ cạnh tranh của công ty ở Miền Bắc như May đức Giang, May Thăng LongẦ.
4.1.4.2 Môi trường Marketing
ạ Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
* đặcựiểm về lao ựộng
- Về quy mô và cơ cấu lao ựộng: Tình hình cơ cấu lao ựộng của công ty trong những năm qua ựược thể hiện qua bảng sau:
Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 65
Bảng 4.13: Cơ cấu lao ựộng của May 10
đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 So sánh 2010/2009 So sánh 2011/2010 I/ Tổng lao ựộng 4705 5670 6597 1.20 1.16
II/ Theo tắnh chất lao ựộng
1. Lao ựộng trực tiếp 4369 5012 5953 1.15 1.19
2. Lao ựộng gián tiệp 664 658 644 0.99 0.98
III/ Theo trình ựộ
1. đại học, cao ựẳng 315 303 381 0.96 1.28
2. Trung cấp 147 145 152 0.99 1.05
3. Công nhân sản xuất 4243 5222 6064 1.23 1.16
IV/ Theo giới tắnh
1. Nữ 3669 4536 5277 1.24 1.16 2. Nam 1036 1134 1320 1.09 1.16 V/ Theo khu vực 1. Hà Nội 1411 1134 989 0.80 0.87 2. Các tỉnh khác 3294 4536 5608 1.38 1.24 Nguồn: Phòng nhân sự
Bảng số liệu trên cho thấy từ năm 2009 ựến năm 2011, số lượng lao ựộng ngày càng tăng qua các năm, ựến năm 2011 tỉ lệ này là 9,2 lần. Lao ựộng trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn (90,2%), trong khi ựó lao ựộng gián tiếp chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ (9,8%). Như vậy, công ty ựã ngày càng hợp lý hoá việc sử dụng và phân bổ laọ Số lượng lao ựộng ăn theo giảm trong khi lao ựộng trực tiếp tăng góp phần tạo ra khối lượng sản phẩm tăng và do ựó thu nhập