5. Kết cấu đề tài
1.4.3. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Sự Những người lao
động làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc. Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài lòng với
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc. Do đó để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc cho người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để họ thực sự coi trọng và từ hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề.
Pháp luật của chính phủ: đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý
nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động. Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức lao động, bắt ép vô lý từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc. Để làm được điều này, chính phủ và các cơ quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày một hiệu quả hơn.
Hệ thống phúc lợi xã hội: hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo
và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản... Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo. Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn.
Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Ở những nước châu Âu
như Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết. Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính năng lực, do đố sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao. Trong khi đó ở Phương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau. Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ người lao động. Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc.
1.5. Kinh nghiệm tạo động lực cho ngƣời lao động ở một số công ty trong và ngoài nƣớc
1.5.1. Kinh nghiệm
* Kinh nghiệm tạo động lực của công ty Ritz-Carlton.
Công ty Ritz-Carlton được thành lập năm 1983 và là một công ty con thuộc tập đoàn Marriott International, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng với sự hiện diện ở rất nhiều quốc gia trong hàng thập kỷ qua. Cái tên Ritz-Carlton thường xuyên xuất hiện trong các bảng xếp hạng những nhà vô địch Dịch vụ khách hàng do nhiều tổ chức uy tín bầu chọn.
Đóng góp vào những thành công đó có không thể không kể đến các biện pháp tạo động lực làm việc đã được các chuyên gia ở đó áp dụng hiệu quả nhằm khích lệ, nhân viên, nâng cao sự thỏa mãn của họ nhằm dẫn tới kết quả cuối cùng là cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng.
- Chia sẻ các câu chuyện tuyệt vời: Mỗi ngày, các nhân viên thuộc các phòng ban khác nhau tại từng khách sạn Ritz-Carlton trên toàn thế giới đều họp bàn và trò chuyện trong vòng 15 phút để chia sẻ các câu chuyện thực tế của nhân viên Ritz-Carlton hướng tới những mong đợi dịch vụ khách hàng vượt trội. Sự chia sẻ các câu chuyện giữa các nhân viên không những đạt được mục tiêu củng cố các kỹ năng cần thiết cho dịch vụ khách hàng mà quan trọng hơn là điều đó đem đến cho nhân viên một niềm tự hào. Bất cứ nhân viên nào cũng muốn được đánh giá cao từ những đồng nghiệp của mình. Viêc công khai các đánh giá và biểu dương nhân viên là một công cụ động viên mạnh mẽ, thúc đẩy nhân viên phấn đấu trong công việc.
- Biểu lộ cảm xúc: Tại các cuộc họp bàn của nhân viên thuộc khách sạn
Ritz-Carlton, San Francisco, mọi người đều dễ dàng nhận thấy hầu hết nhân viên đều sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, không có sự phân biệt cấp bậc và đồng lương. Điều đặc biệt là, lòng nhiệt tình này bắt đầu từ những nhà quản lý
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ cấp cao. Vị quản lý cấp cao nhất ăn mặc chỉnh tề trong bộ vest lịch sự, luôn nở nụ cười, thể hiện sự tôn trọng với tập thể người lao động. Ông ta nói hết sức tình cảm: “Chào buổi sáng, các bạn của tôi”. Trong suốt buổi họp, nhà quản lý luôn mỉm cười và thể hiện sự tôn trọng với tập thể nhân viên. Ông cho biết thực sự cảm ơn mọi người vì đã cống hiến hết mình cho công việc. Chính điều đó đã làm cho nhân viên cảm thấy có một sự quan tâm của người quản lý, sự ghi nhận những đóng góp của mình.
- Biểu dương hiệu quả làm việc: Các nhà quản lý khách sạn Ritz- Carlton không tập trung vào những gì các nhân viên làm sai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ các nhân viên cải thiện kết quả công việc được giao. Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên, còn các phê bình được thực hiện riêng tư.
- Tìm kiếm phản hồi từ nhân viên: Tại mọi khách sạn Ritz-Carlton, các nhân viên được động viên bày tỏ ý kiến của mình đối với đồng nghiệp hay với nhà quản lý dù ở bất cứ đâu và vào bất cứ thời điểm nào, họ được quyền tự do thảo luận về những vấn đề khác nhau dù là rất nhỏ nhặt. Điều đặc biệt ở đây là người quản lý chăm chú lắng nghe và đặt nhiều câu hỏi như thể nội dung thảo luận là điều gì đó rất quan trọng đối với cuộc sống của mình. Điều này tạo cho nhân viên cảm thấy được người quản lý luôn theo sát họ, luôn quan tâm đến vấn đề mà họ gặp phải.
Với những biện pháp trên, Ritz-Carlton đã xây dựng được một môi trường làm việc tuyệt vời, bầu không khí làm việc thân thiện, hợp tác nhân viên được khích lệ và tạo điều kiện để thực hiện tốt hơn công việc đang làm, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng, đưa công ty ngày càng phát triển.
* Kinh nghiệm của công ty Deloitte & Touche.
Trước thực trạng rất nhiều nhân viên nữ tốt nghiệp các trường đại học danh tiếng, có năng lực đã nghỉ việc sau khi sinh đứa con thứ hai mặc dù công
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ ty Deloitte đã đưa ra rất nhiều lợi ích khác nhau như trợ cấp sinh đẻ, nuôi con và giảm giờ làm việc,… song tất cả vẫn chưa đủ để giữ chân nhân viên. Một chương trình giữ chân nhân viên đã được công ty Deloitte tiến hành đó là cho phép nhân viên nghỉ việc trong vòng năm năm nhưng vẫn thường xuyên được đào tạo để duy trì kỹ năng công việc và cuối cùng đón nhận họ quay trở lại làm việc. Chính điều này đã làm cho nhân viên trung thành hơn với công ty. Kết quả mà Deloitte thu được từ khi bắt đầu triển khai chương trình này đó là tỷ lệ nhân viên xin thôi việc giảm hẳn. Năm năm trước, số lượng các nhân viên nữ có con nhỏ xin thôi việc sau một thời gian gắn bó với công ty cao hơn nhiều so với các nhân viên nam. Giờ đây, sự khác biệt này không còn nữa.
* Kinh nghiệm của Tập đoàn First Horizon.
Tập đoàn First Horizon luôn nỗ lực tìm kiếm nhiều cách thức khác nhau để nhằm tăng lợi ích cho các nhân viên trong công ty. Một trong những cách thức đã mang lại hiệu quả cao đó là chương trình làm việc bán thời gian Prime Time được thực hiện với sự giám sát chặt chẽ của các nhà quản trị cấp cao và có đến 90% nhân viên của hãng có thể tham gia chương trình này. Với chương trình này, người lao động có thể làm việc bốn ngày trong tuần, mỗi ngày làm việc bảy tiếng và có thể làm việc tại nhà khi cần thiết nhưng vẫn được giữ nguyên các khoản trợ cấp hưu trí, bảo hiểm, y tế, thậm chí còn được hưởng chế độ nghỉ phép trong năm như những nhân viên bình thường khác. Ngoài ra, công ty còn đưa ra các chính sách trợ giúp việc nhận nuôi con, và điều này đã khiến cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc khi làm việc ở đây ngay cả khi họ không có kế hoạch này.
1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra
Từ những kinh nghiệm của những công ty ta rút ra được bài học, để tạo động lực cho người lao động trước hết ta cần tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện, tạo mối quan hệ gần gũi và cởi mở giữa nhà quản lý và người lao động cùng với đưa ra những chính sách về lương thưởng và các khoản trợ cấp xã hội như BH... để khuyến khích tạo động lực làm việc cho
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ người lao động.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Chƣơng 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Câu hỏi nghiên cứu
2.1.1. Động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng
Quang sơn hiện nay ở mức độ nào?
Hiện nay với xu thế toàn cầu hóa, nền kinh tế phát triển mạnh và có sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các công ty, đặc biệt với những công ty liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài nên việc trả công cho người lao động có nhiều thuận lợi hơn so với công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn nói riêng và công ty trong nước nói chung, do đó công ty cũng đã chú trọng đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động như tăng lương, có những chính sách và phúc lợi hấp dẫn để người lao động yên tâm làm việc và gắn bó với công ty lâu dài, tuy vẫn còn tồn tại những hạn chế nhưng hiện nay người lao động cũng phần nào hài lòng về chế độ mà công ty đem lại, và họ cũng đang là nhân tố góp phần mang lại lợi nhuận của công ty…
2.1.2. Công ty đang thực hiện những biện pháp nào để tạo động lực làm việc cho người lao động? việc cho người lao động?
Hiện nay công ty đang áp dụng các biện pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động như:
- Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng. - Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp.
- Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn.
- Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiết kế lại công việc.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng cường khả năng thích ứng của người lao động với sự phát triển của môi trường.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ - Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi.
2.1.3. Những nguyên nhân nào làm hạn chế động lực làm việc của người lao động tại Công ty? lao động tại Công ty?
Việc của còn thấp hơn so với thị trường lao động hiên nay. - Môi trường lao động vẫn còn ô nhiễm do bụi và tiếng ồn.
- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá tình hình thực hiện công việc chưa thật đầy đủ, còn một số thiếu sót dẫn đến đánh giá chưa thật khách quan, khoa học đối với người lao động, điều này đã ảnh hưởng xấu tới lợi ích của người lao động. - Mức thưởng của công ty vẫn còn theo khuôn mẫu quy định chứ chưa thực sự tạo được sức hấp dẫn thực sự cho người lao động.
- Mức phụ cấp- phúc lợi còn ít, không kích thích được sự nhiệt tình cũng như sự yên tâm của người lao động.
- Kết quả đạt được từ việc đào tạo và đào tạo lại cho công nhân lao động còn hạn chế, chất lượng đào tạo chưa cao.
2.2. Cách tiếp cận
Một là, cách tiếp cận hệ thống: Theo đó, trên cơ sở các lý thuyết về nghiên cứu động lực làm việc của người lao động; tác giả xây dựng mô hình hệ thống phân tích để thấy được các nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc của người lao động, những nguyên nhân làm hạn chế động lực làm việc. Trên cơ sở đó, làm tiền đề cho phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động tại công ty xi măng Quang Sơn.
Hai là, cách tiếp cận thực tiễn: Theo đó, từ những vấn đề thực tiễn về động lực làm việc của người lao động và các nhân tố tác động tới vấn đề này để khái quát thành những kết luận có tính hệ thống. Tiếp theo, từ những vấn đề khái quát tác động của các nhân tố tới động lực làm việc
tích những nguyên nhân chủ quan và khách quan của thực trạng trong từng điều kiện cụ thể. Như vậy, đề ử dụng tổng hợp cả hai cách tiếp cận thực tiễn, đó là từ những vấn đề cụ thể đến khái quát và từ những vấn đề khái quát đến cụ thể. Tiếp cận từ những số liệu thứ cấp và số điều tra sơ
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ cấp từ các đối tượng có liên quan.
2.3. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.3.1. Phương pháp thu thập số liệu
Số liệu sơ cấp: Thu thập thông tin qua điều tra ngẫu nhiên 300 người và phát phiếu thăm dò trên tinh thần ngẫu nhiên và tự nguyện.
Do công ty có rất đông lao động vì vậy tôi đã sử dụng bảng câu hỏi điều tra ngẫu nhiên theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên để xem xét đánh giá mức độ hài lòng thỏa mãn của họ về các chính sách, cơ sở vật chất của công ty, số phiếu phát ra 300 phiếu. Phỏng vấn sâu đối với 7 người lao động có chức vụ từ trưởng phòng tới công nhân viên.
Bảng 2.1. Chọn Mẫu Điều Tra
Chỉ tiêu Số lƣợng Tỷ lệ (%)
LĐ gián tiếp 109 36
LĐ trực tiếp 191 64
Tổng cộng 300 100
Các bộ phận mà tôi đã phỏng vấn gồm:
- 109 lao động gián tiếp gồm: Phòng nhân sự, phòng kế toán - vật tư, phòng sản xuất, phòng KCS, phòng kinh doanh.
-191 lao động trực tiếp sản xuất gồm: 80 lao động của xưởng Clinker, 70 lao động của xưởng đóng bao, 41 lao động của xưởng xi măng.
Số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu tài liệu từ phòng nhân sự, phòng kế toán tại công ty và các tài liệu kham khảo khác.
2.3.2. Phương pháp xử lý số liệu
Trong quá trình nghiên cứu đã dùng các phương pháp sau: