Mục tiêu của chính sách kênh phân phối và những ràng buộc đối với kênh phân phố

- Chính sách trung gian phân phố

3.3.2 Mục tiêu của chính sách kênh phân phối và những ràng buộc đối với kênh phân phố

số lượng người tham gia vận chuyển giảm mọi người điều chỉnh công việc của mình để được sự kết hợp trong chuỗi phân phối được hiệu quả.

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp về thực trạng chính sách kênh phân phối hàng thực phẩm của công ty Thực phẩm Hà Nội trên thị trường thành phân phối hàng thực phẩm của công ty Thực phẩm Hà Nội trên thị trường thành phố Bắc Ninh

3.3.1 Mức độ yêu cầu của khách hàng về dịch vụ phân phối

Từ kết quả phỏng vấn Bà Nguyễn Đỗ Xuân được trình bày chi tiết ở phần phụ lục. Các nhà quản trị cấp cao ở Công ty đã đưa ra tình trạng kênh tiêu thụ hiện tại của công ty. Họ đưa ra những khó khăn, thuận lợi mà công ty đang gặp phải khi tiến hành tổ chức kênh phân phối 80% người phỏng vấn cho rằng mục tiêu hướng tới của công ty trong vài năm tới là nâng cao chất lượng và độ an toàn của hàng thực phẩm. Không ngừng mở rộng thị trường, phát triển doanh số và không ngừng mở rộng kênh phân phối.

Công ty đã đáp ứng yêu cầu của Khách hàng như:

+ Trong các mục tiêu dài hạn tiếp tiếp tục hoàn thiện và phát triển đa dạng các kênh phân phối tại các vùng thị trường trọng điểm cũng như kênh phân phối được thiết lập hầu hết tại các tỉnh, thành phố.

+ Công ty căn cứ vào dự báo bán và kết hợp với theo dõi chặt chẽ việc tình hình tiêu thụ hàng hóa để có kế hoạch dự trữ hàng hóa hợp lý, tránh tồn kho quá nhiều hay thiếu hàng để bán.

3.3.2 Mục tiêu của chính sách kênh phân phối và những ràng buộc đối với kênh phân phối phân phối

Mục tiêu chính sách kênh phân phối:

- Phối hợp điều hòa giữa các thành viên kênh phân phối

- Hoàn thiện và phát triển đa dạng các kênh phân phối tại các vùng thị trường trọng điểm cũng như kênh phân phối được thiết lập hầu hết tại các tỉnh, thành phố phía Bắc - Xuất phát từ dự báo môi trường kinh doanh, khả năng thực tế của công ty, trên quan

điểm thận trọng và để đảm bảo tính khả thị cao nhất của các chỉ tiêu kế hoạch năm 2014

Ràng buộc kênh:

- Công ty luôn coi trọng công tác tìm hiểu tập tính, đặc điểm khách hàng, người tiêu dùng. Họ luôn mong muốn có những sản phẩm thật tiện ích, thông dụng và đảm bảo an toàn chất lượng khi sử dụng . Việc hoạch định kênh chịu ảnh hưởng lớn do tập tính hiện thực của tập khách hàng tiềm năng.

- Đặc tính mặt hàng: Mặt hàng sản phẩm là sản phẩm sử dụng phổ biến nên số lượng và nhu cầu của các gia đình là tương đối lớn, phục vụ nhu cầu sinh hoạt ăn uống của các gia đình, cũng như các tổ chức, cá nhân.

+ Đối với mặt hàng thực phẩm tự sản xuất: sản lượng xuất bán cho khách hàng là các tổ chức chiếm 47% trên tổng sản lượng suất bán (tổng kết toàn bộ các đại lý trên toàn thị trường), còn là 53% là khách hàng cá nhân mua với mục đích tiêu dùng cá nhân.

+ Đối với mặt hàng dầu ăn phân phối: sản phẩm bán cho các tổ chức chỉ chiếm 19% , còn lại 81% là khách hàng người tiêu dùng. Các tôt chức chủ yếu là các nhà hàng ăn, khách sạn, các bếp ăn của cơ quan tổ chức hay trường học

+ Đối với mặt hàng đồ hộp phân phối : đối tượng khách hàng chính vẫn là những khách hàng cá nhân, chiếm tới 76% trên tổng sản lượng suất bán. Còn lại 24% là các tổ chức siêu thị, cửa hàng thực phẩm …

Các dạng kênh phân phối sản phẩm:

Các loại kênh trung gian của tổng công ty luôn luôn xác định rõ ràng, có thể là các loại trung gian có sẵn trên thị trường tạo thành kênh phân phối cho mình. Ngoài lực lượng bán trực tiếp của Công ty thì Công ty còn có trung gian trực tiếp qua các đại lý ủy quyền, đại lý và các nhà bán buôn bán lẻ.

Kênh trực tiếp: Là kênh phân phối trực tiếp đến tay người khách hàng mà

không qua bất kì một trung gian phân phối nào. Trong kênh phân phối này, Công ty tập trung vào thị trường vật liệu xây dựng. Kênh này do phòng kênh doanh trực tiếp quản lý.

Trong năm 2011 kênh trực tiếp 10% trong tổng số doanh thu của toàn bộ hệ thống kênh. Đối tượng khách hàng chủ yếu của kênh này là các công ty, trường học nội trú bán trú, cơ quan mua hàng quy mô lớn và nhỏ, các hộ gia đình ở gần Công ty.

Nhân viên công ty được đào tạo chuyên nghiệp, trình độ tay nghề cao. Là lực lượng nòng cốt trong việc cung ứng dịch vụ của Công ty. Việc sử dụng kênh này mang lại hiệu quả rất cao. Tất cả cá nhân viên khi mới vào nghề đều được đào tạo cẩn thận để có thêm kiến thức về sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của Công ty.

- Bản chất của kênh này là thường xuyên tiếp xúc với khách hàng nên nhân viên Công ty cần có những kỹ năng cần thiết cho công việc của mình như tính trung thực trong công việc, có thể giải đáp những thắc mắc của khách hàng, luôn tạo bầu không khí gần gũi với khách hàng để cùng mang đến sự hài lòng, thỏa mãn cho khách hàng.

- Cung cấp kịp thời sản phẩm cho khách hàng theo đúng tiến độ do bên mua yêu cầu. - Tiết kiệm chi phí do không phải chi hoa hồng cho các trung gian, làm tăng vòng quay

của vốn.

- Việc giải quyết tranh chấp được giải quyết một cách nhanh chóng do không phải thông qua bên thứ 3.

Bên cạnh đó cũng tồn tại không ít những nhược điểm đó là Công ty phải giải quyết nhiều công việc cùng một lúc đặc biệt là khi khách hàng ở xa, phân bố không tập trung thì việc tiêu thụ rất khó khăn, nó dẫn đến làm tăng các chi phí khác như chi phí vận chuyển, chi phí kho, chi phí bảo quản và nhiều rủi ro khác.

Hình 3.2.1 Mô hình kênh trực tiếp

Kênh gián tiếp : là kênh phân phối mà sản phẩm đến tay khách hàng thông

qua trung gian.

Tại công ty Thực phẩm Hà Nội có các trung gian phân phối là các đại lý độc quyền của Công ty và các đại lý nhỏ lẻ. Ở đây hình thành 2 hình thức phân phối. Thứ nhất, là các đại lý độc quyền của Công ty sẽ trực tiếp phân phối cho khách hàng. Thứ hai, là sẽ phân phối cho các đại lý nhỏ lẻ và các đại lý nhỏ lẻ sẽ bán tới tay người tiêu dùng. Các đại lý nhỏ lẻ cũng có thể nhận hàng hóa trực tiếp từ chính Công ty về phân phối.

Trong năm 2011 thì kênh gián tiếp đóng gióp 90% trong tổng doanh thu của toàn hệ thống, cao hơn rất nhiều sao với kênh phân phối trực tiếp.

Việc sử dụng kênh này có những ưu điểm sau:

- Phát triển được một mạng lưới tiêu thụ rộng rãi đạt hiệu quả cao trong việc tiêu thụ, đặc biệt có thể mở rộng thị trường đến những nơi xa xôi.

- Tiết kiệm được thời gian và chi phí.

Khách hàng Người sản

- Đảm bảo lợi nhuận không phân chia cho quá trình trung gian.

- Thông tim mà các trung gian cung cấp cho Công ty là nhanh chóng và kịp thời đặc biệt là chất lượng chính xác.

Tuy nhiên, loại kênh này cũng tồn tại những hạn chế nhất định:

- Các đại lý thường phân tán ở rất nhiều khu vực khác nhau nên công tác vận chuyển hàng hóa thường gặp rất nhiều khó khăn nhiều khi không đảm bảo được hàng hóa đến đúng nơi, đúng thời gian và địa điểm qua định.

- Mức độ quan hệ giữa các thành viên thường lỏng lẻo và không có liên kết chặt chẽ. Qua thực trạng thiết kế kênh của Công ty, ta thấy mặc dù nó phù hợp với đặc điểm kinh doanh và môi trường kinh doanh nhưng bên cạnh đó nó còn tồn tại nhiều mà Công ty đang rất quan tâm là làm sao xây dựng được một kênh phân phối thực sự phù hợp mà định hướng mà Công ty muốn xây dựng đó là chia thị trường thành các khu vực khác nhau và các chi nhánh đảm nhận phân phối cho các đại lý bán lẻ trực tiếp đến tay khách hàng nhằm giảm bớt công việc cho công ty.

Hình 3.2.2 Mô hình kênh Gián tiếp 3.3.2 Chính sách liên kết kênh phân phối

Hoạt động tổ chức kênh phân phối có vai trò quan trọng tới sự thành công hoạt động phân phối của doanh nghiệp. Công ty đang áp dụng hình thức tổ chức kênh phân phối dọc hợp đồng (VMS hợp đồng). Công ty đã thiết lập kênh VMS hợp đồng với các đại lý, nhà phân phối. Đối với từng khu vực thị trường, công ty tiến hành ký kết các hợp đồng với các đại lý. Trong hợp đồng có nêu rõ các điều khoản cũng như các yêu cầu trách nhiệm giữa hai bên, và kèm theo là những chính sách hỗ trợ cho các đại lý bán hàng.

Công ty thường tiến hành đánh giá các thành viên mỗi năm một lần, thông qua một số chỉ tiêu: mức doanh số, khả năng thanh toán theo hợp đồng, mức độ hợp tác. Trên cơ sở đó sẽ đưa ra chính sách điều chỉnh kênh phân phối hợp lý, tiếp tục duy trì hay loại bỏ thành viên đó. Tuy nhiên các đánh giá vẫn dựa vào định tính mà chưa có một chính sách cụ thể nào.

Chính sách kênh phân phối giúp công ty thực hiện chức năng phân phối mà công ty đảm nhận, công ty TNHH Nhà nước MTV Thực phẩm Hà Nội được các công ty sản xuất thực phẩm xếp loại là nhà phân phối hàng đầu các mặt hàng dầu ăn của

Khách hàng Người bán lẻ Người bán buôn Người sản xuất

công ty Cổ phần Dầu thực vật Tường An, công ty Cổ phần đồ hộp Hạ Long, công ty dầu Cái Lân, công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu, công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà…

Chính sách thành viên kênh phân phối

Tiêu chuẩn kinh tế:

Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu và chi phí khác nhau. Do đó doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối theo từng loại kênh. Nhiều nhà quản trị Marketing cho rằng sử dụng lực lượng bán hàng của công ty sẽ hiệu quả hơn là qua trung gian thương mại, các đại diện thương mại của công ty thì tập trung vào các mặt hàng của công ty, họ được huấn luyện tốt hơn để bán hàng cho công ty.

Mặt khác, một đại lý bán hàng cũng có thể có sức bán cao hơn công ty bởi vì họ có số lượng người bán nhiều hơn, mối quan hệ khách hàng của họ rộng hơn vì họ đại lý cho nhiều sản phẩm của nhiều sản xuấtvà họ am hiều thị trường nhiều hơn lực lượng bán hàng của doanh nghiệp.Bên cạnh việc so sánh mức tiêu thụ, doanh nghiệp cũng cần có sự so sánh về chi phí tiêu thụ giữa các kênh phân phối khác nhau để lựa chọn kênh phân phối phù hợp.

• Tiêu chuẩn kiểm soát:

Nếu sử dụng một đại lý bán hàng thì đặt ra nhiều vấn đề kiểm soát hơn. Đại lý bán hàng là cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉ quan tâm đến nâng cao lợi nhuận của họ không rành về chi tiết kỹ thuật quanh sản phẩm của công ty, hay không sử lý hữu hiệu các tài liệu quảng cáo của công ty.

• Tiêu chuẩn thích nghi:

Mỗi kênh đều có 1 kỳ hoạt động giao ước và sau đó mất đi tính linh hoạt đó. Một công ty thương mại sử dụng một đại lý bán hàng thường phải ký hợp đồng 5 năm trong thời gian đó có kiều bán hàng khác hữu hiệu hơn công ty cũng không thể xoá bỏ hợp đồng đại lý được nên thường đánh mất cơ hội kinh doanh.

- Khen thưởng các thành viên hoạt động hiệu quả, sử dụng những chương trình bán hàng hấp dẫn. Giải thưởng mà công ty đưa ra cùng những hỗ trợ tài chính khiến cho những người bán hàng giỏi rất hài lòng.

- Đưa ra mức hoa hồng thỏa đáng cho các thành viên, mức chiết khấu hợp lí. Công ty áp dụng các khoản triết khấu khi mua hàng trong một khoảng thời gian cụ thể nào đó.

- Hỗ trợ bán hàng của công ty được đánh giá khá tốt, cụ thể:

Tư vấn hỗ trợ bán hàng:. Đôi khi khách hàng phải chuẩn bị cho những đơn đặt hàng phức tạp mà trong thời gian ngắn khách hàng không thể tập hợp được, công ty sẽ tư vấn và chọn những nhà cung cấp thích hợp nhất. Trường hợp này xảy ra khi khách hàng của công ty là các cửa hàng nhỏ hoặc mới thành lập. Để đáp ứng được dịch vụ trên cho khách hàng thì công ty luôn có một danh sách các nhà cung ứng tốt nhất cho khách hàng của mình khi họ cần. Khách hàng hầu như hài lòng với chính sách tư vấn hỗ trợ bán hàng của công ty 83% khách hàng hài lòng về điều này, 10% là chưa hài lòng, 7% rất không hài lòng.

- Theo điều tra chính sách giao hàng của công ty tương đối tốt với 20% khách hàng đánh giá là nhanh, 65% khách hàng đánh giá đúng thời gian, 15% khách hàng cho là chậm. Lý do của khách hàng chưa hài lòng là do trong một số lần giao hàng dịp cao điểm công ty không thể giao hàng kịp thời được.

Như vậy thì chính sách khuyến khích các thành viên của công ty khá tốt. Chỉ có một vài thành viên phản ánh có sự cạnh tranh về giá của các hãng sản phẩm khác nên có kiến nghị nên tăng triết khấu để kích thích tiêu thụ, và mong muốn công ty công bằng hơn khi phân phối lượng hàng trong mùa khuyến mại.

Thực trạng sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp trong quản lý kênh

Thông tin được đưa tới các thành viên kênh về sản phẩm mới và đảm bảo các sản phẩm mới không gây trở ngại.Vấn đề định giá trong quản lý kênh. Đối với các kênh khác nhau công ty định giá khác nhau, được hỗ trợ nhiều nhất là cách triết khấu phần trăm theo số lượng mua hàng..

* Theo điều tra thì hầu như các thành viên đều thấy hình thức thanh toán (thanh toán trực tiếp, thu tận nơi, thanh toán qua thẻ, trả ngay, trả chậm) mà công ty yêu cầu chưa phù hợp với 65% cảm thấy phù hợp, 25% cảm thấy chưa phù hợp, 10% cảm thấy rất không phù hợp. Nguyên nhân mà khách hàng đưa ra là thời gian thanh toán ngắn. Thực tế cho thấy, công ty đã thực hiện chính sách “bán được hàng, thu được nợ. Nợ quá hạn, mất khách hàng”, điều này là phù hợp và đã góp phần vào việc trở thành nhà cung cấp hàng thực phẩm thường xuyên cho khách hàng vì nếu công ty không thu được nợ và để nợ quá hạn thì khách hàng sẽ tìm đến nhà cung cấp khác để tránh phải thanh toán khoản nợ với công ty.

3.3.3Thực trạng hiệu quả chính sách kênh phân phối

Công tác kiểm tra và đánh giá cho thấy hiệu quả hoạt động của chính sách kênh phân phối của công ty được thực hiện khá tốt. Chính sách kênh phân phối của công ty đối với mặt hàng thực phẩm tại thị trường Hà Nội đã đem lại cho công ty những thành công nhất định.

Công tác kiểm tra và đánh giá cho thấy hiệu quả hoạt động của chính sách kênh phân phối của công ty được thực hiện khá tốt. Chính sách kênh phân phối của công ty đối với mặt hàng thực phẩm tại thị trường Hà Nội đã đem lại cho công ty những thành công nhất định.

Thị phần không ngừng phát triển, hiện tại Công ty Cổ phần dầu thực vật Tường An đang dẫn đầu về cung cấp và vẫn đang mở rộng thị trường tiến dần đến các miền xa. Công ty Cổ phần dầu thực vật Tường An vẫn tăng trưởng trong khi một số các hãng khác giảm thị phần.

STT Tên hãng Thị phần 2010 (%) Thị phần 2011 (%)

1 Dầu Tường An 38 39