1.5.2.1. Chính sách quan hệ khách hàng 1.5.2.1a Dịch vụ hỗ trợ khách hàng
đến sự thoả mãn (Cronin và Taylor, 1992; Spreng và Taylor, 1996) và tạo ra sự gắn kết giữa khách hàng với nhân viên (Bove và Johnson, 2000). Hầu hết các mẫu quảng cáo về sản phẩm mới, chương trình khuyến mãi mới đều được gửi qua tin nhắn SMS, nếu khách hàng yêu cầu thì có thể mail hoặc fax cụ thể chương trình mới để khách hàng tham khảo. Tuy nhiên, hiện nay ngân hàng Kiên Long chưa có bộ phận chuyên tư vấn khách hàng nên khi khách hàng muốn được tư vấn thì phải liên hệ với các bộ phận chuyên biệt. Hình thức tư vấn chủ yếu tại ngân hàng hiện nay là qua điện thoại hoặc liên hệ trực tiếp tại ngân hàng. Điều này tạo ra mối quan hệ gắn kết giữa khách hàng và nhân viên. Tóm lại, dịch vụ hỗ trợ của ngân hàng được thể như thế nào là thông qua đội ngũ nhân viên, và dịch vụ hỗ trợ tốt hay xấu trong chính sách của ngân hàng trở thành phương tiện để tạo lập mối quan hệ gắn kết giữa khách hàng và nhân viên bền chặt hơn.
Giả thuyết 1: Dịch vụ hỗ trợ khách hàng của Ngân hàng càng tốt, mối quan hệ khách hàng – nhân viên càng mạnh (cường độ, số lượng, độ dài quan hệ, tin tưởng).
1.5.2.1b. Những chương trình có tính thường xuyên
Trong điều kiện thị trường cạnh tranh hiện nay những doanh nghiệp nào chăm sóc khách hàng tốt thì doanh nghiệp đó sẽ đứng vững trên thị trường, sẽ có lợi thế cạnh tranh cao hơn những doanh nghiệp khác. Các khách hàng thường xuyên phán quyết chất lượng sản phẩm dịch vụ dựa trên cách hậu mãi. Họ thậm chí sẽ bỏ qua những lỗi lầm, thiếu sót nếu có dịch vụ hậu mãi tốt. Sau khi có giao dịch, khách hàng muốn cảm nhận thấy một điều gì đó tốt đẹp hơn so với những gì họ có trước đây. Vì chính sách này được trực tiếp thông tin và thực hiện bởi lực lượng nhân viên bán hàng và giao dịch, các chương trình khuyến mãi, quay số, bốc thăm trúng thưởng, càng thường xuyên sẽ tạo điều kiện cho lần lặp lại kế tiếp và mối quan hệ gắn kết trở nên mạnh mẽ hơn.
Giả thuyết 2: Các chương trình quan hệ khách hàng càng thường xuyên, mối quan hệ khách hàng – nhân viên càng mạnh (cường độ, số lượng, độ dài quan hệ, tin tưởng).
1.5.2.1c. Lãi suất, phí chính và giá cả dịch vụ
Hiện nay ở nước ta các Ngân hàng chủ yếu cạnh tranh bằng hình thức lãi suất, chưa phổ biến hình thức cạnh tranh bằng dịch vụ. Do đó Ngân hàng phải xây dựng
được mức lãi suất như thế nào là hợp lý nhất, hấp dẫn nhất kết hợp với danh tiếng và uy tín của mình để tăng được thị phần huy động. Điều này là rất khó khăn vì nếu lãi suất cao hơn đối thủ cạnh tranh thì lãi suất cho vay cũng phải tăng lên để đảm bảo Ngân hàng vẫn có lãi, nếu lãi suất thấp hơn thì không hấp dẫn được khách hàng. Do cạnh tranh tăng lên, lãi suất huy động hiện nay có xu hướng tăng lên trong khi các dịch vụ liên quan đến tiền gửi không tăng lên một cách tương ứng. (Trần Hoài Nam, http:// www.vn/module/kinhte/cac nhan to anh huong den NHTM). Có thể khẳng định rằng Ngân hàng TMCP Kiên Long là một trong những ngân hàng có mức lãi suất huy động tối ưu nhất (kèm theo các chương khuyến mãi, bốc thăm trúng thưởng,... thường xuyên), phí dịch vụ tương đối rẻ, lãi suất cấp tín dụng thường xuyên được điều chỉnh phù hợp với mặt bằng hiện tại. Phí dịch vụ thuộc dạng thấp nhất trong hệ thống ngân hàng thương mại nên đa số khách hàng hiện tại được điều tra cho biết giá dịch vụ là điều mà học mong đợi khi lựa chọn giao dịch với KLB. Chính chính sách này đã làm gia tăng mức độ tiếp xúc giữa khách hàng và nhân viên, và làm bền chặt mối quan hệ này.
Giả thuyết 3: Khách hàng cảm nhận họ càng được ưu đãi về lãi suất và phí, mối quan hệ khách hàng – nhân viên càng mạnh (cường độ, số lượng, độ dài quan hệ, tin tưởng).
1.5.2.1d. Thực hiện theo yêu cầu khách hàng
Chất lượng dịch vụ ngân hàng phản ánh khả năng đáp ứng, thậm chí cao hơn kỳ vọng của khách hàng và cần được duy trì một cách thường xuyên, nhất quán. Chất lượng dịch vụ là vô hình, chịu ảnh hưởng của cả quá trình ngân hàng cung cấp dịch vụ, kể từ khâu nghiên cứu nhu cầu, thiết kế sản phẩm đến khâu cung cấp sản phẩm và chăm sóc khách hàng. Do là vô hình và diễn ra trong một khoảng không gian, thời gian rộng, nên đánh giá chất lượng dịch vụ khó hơn, phức tạp hơn so với đánh giá chất lượng hàng hoá. Khách hàng trước khi đến với ngân hàng đều có mức độ kỳ vọng nhất định. Kỳ vọng đó có thể hình thành do truyền miệng (người này nói lại với người kia), từ nhu cầu cá nhân và từ chính trải nghiệm trong quá khứ của khách hàng. Ngân hàng không thể thay đổi kỳ vọng của khách hàng mà chỉ có thể đáp ứng được kỳ vọng đó hay không thôi. Ngân hàng xây dựng được cơ số khách hàng lớn nếu có khả năng và thực tế đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng. Chất lượng dịch vụ được coi là cao nếu khoảng cách giữa mức độ cảm nhận của khách hàng khi thụ hưởng dịch vụ với kỳ vọng đã hình thành từ trước được duy trì ở mức độ lớn. Nói một cách khác, chất lượng
dịch vụ được xác định bằng hiệu số giữa dịch vụ cảm nhận với dịch vụ kỳ vọng. Hiệu số càng cao, chất lượng càng đảm bảo. Vì vậy, đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng cần phải dựa trên sự cảm nhận và mong muốn của khách hàng.(Nguyễn Hữu Hiểu, Trường đào tạo và PTNT Vietinbank). Tại Ngân hàng Kiên Long, tất cả các bộ phận giao dịch trực tiếp với khách hàng, đội ngũ nhân viên được tập huấn đầy đủ để có thể giới thiệu, tư vấn cho khách hàng những nội dung cơ bản về sản phẩm dịch vụ của chi nhánh, từ đó giúp khách hàng có được sự lựa chọn tốt nhất, mang lại lợi ích tăng thêm cho khách hàng. Hằng năm, ngân hàng đều tổ chức hội nghị khách hàng để có cơ hội đối thoại trực tiếp với khách hàng. Đối với những khách hàng VIP, khi họ có yêu cầu gì về giá cả, giao dịch viên sẽ trình lãnh đạo, nếu thoả đáng Ban giám đốc sẽ xét duyệt chấp thuận. Vì tính chất quan trọng của đội ngũ giao dịch viên khi thực hiện chính sách này đối với khách hàng, nên giả thuyết sau được đề nghị:
Giả thuyết 4: Yêu cầu của khách hàng càng được đáp ứng tốt, mối quan hệ khách hàng – nhân viên càng mạnh (cường độ, số lượng, độ dài quan hệ, tin tưởng).
1.5.2.1e. Xây dựng quan hệ công chúng
Mục đích của PR (quan hệ công chúng) là xây dựng được chân dung doanh nghiệp, khắc hoạ được những nét khác biệt, những giá trị riêng mà doanh nghiệp mang đến cho người tiêu dùng, cho xã hội. Khác với hoạt động động quảng bá truyền thông, nhiệm vụ của PR là thu hút báo chí đến với doanh nghiệp với những bài viết tích cực về hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, để PR đạt hiệu quả cao, doanh ngiệp phải thật khéo léo, tế nhị và không quá phô trương. Ở các nước phương Tây, đặc biệt là Mỹ, PR phát triển rất mạnh mẽ: từ các cơ quan chính phủ, từ văn phòng tổng thống, thủ tưởng, bộ, ngành đều có bộ phận đảm nhiệm chức năng này. Các nhân viên trong bộ phận này gọi là người phát ngôn của chính phủ, cho tổng thống,...Họ là những người ủng hộ quan điểm của chính phủ, giải thích, truyền đạt các thông tin của chính phủ. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp, các tổ chức khác nhau trong xã hội đều cần phải có người đảm nhiệm công tác PR để nhằm quảng bá, đánh giá thái độ của công chúng, xác định chính sách và tiến trình hoạt động nhằm nâng cao hiểu biết và chấp nhận của công chúng. (Đinh Thuý Hằng, PR kiến thức cơ bản và nghề nghiệp-NXB lao động xã hội).
Tại Ngân hàng TMCP Kiên Long - CN Rạch Giá có thuận lợi lớn là Kiên Giang – nơi khai sinh ra KLB nên rất được chính quyền địa phương, dân chúng tại Kiên Giang ủng hộ. Dù vậy, KLB - Rạch Giá vẫn rất chú trọng đến các hoạt động xã
hội nhằm đưa hình ảnh KLB đến gần với khách hàng hơn qua các hoạt động xã hội như: hàng năm đều tài trợ cho Chương trình “ Lễ hội Nguyễn Trung Trực” - là lễ hội lớn nhất tại Kiên Giang, các chương trình đền ơn đáp nghĩa, hằng tháng đều tặng một mái nhà cho người nghèo, là ngân hàng tài trợ chính cho Quỹ hiếu học tại Kiên Giang, Quỹ khuyến học cho học sinh giỏi cho Trường chuyên Huỳnh Mẫn Đạt, trao học bổng cho các sinh viên xuất sắc tại Trường Đại học kinh tế TPHCM, các hoạt động văn hoá thể thao,....là nơi tạo điều kiện cho các em sinh viên đến học tập, tìm hiểu và thực tập,... Vì vậy, hoạt động PR sẽ làm gia tăng tần số cũng như chiều sâu quan hệ giữa khách hàng, cộng đồng và nhân viên ngân hàng.
Giả thuyết 5: Khách hàng cảm nhận chương trình PR tốt, mối quan hệ khách hàng – nhân viên càng mạnh (cường độ, số lượng, độ dài quan hệ, tin tưởng).
1.5.2.1g. Các chương trình chăm sóc khách hàng
Nếu muốn mở rộng thị phần trong một thời gian ngắn, chiến lược thích hợp sẽ là tập trung phát triển khách hàng mới, còn nếu mục tiêu của doanh nghiệp là hằng năm tăng doanh thu và lợi nhuận khoảng 10 – 20% trong điều kiện chỉ có ngân sách tiếp thị hạn chế thì giữ chân khách hàng hiện tại và tăng giao dịch mua bán thường xuyên với những khách hàng này sẽ là chiến lược phù hợp hơn (Kotler, 2006). Theo Paul Lemberg – Chủ tịch Quantum Growth Coaching, một tổ chức chuyên tư vấn cho các doanh nghiệp về cách tăng nhanh lợi nhuận trong ngắn hạn và duy trì sự tăng trưởng bền vững trong dài hạn cho rằng doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược giữ chân khách hàng bằng cách:
- Tìm hiểu cách khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Nên thường xuyên gọi điện thoại thăm hỏi khách hàng hoặc thực hiện những cuộc khảo sát để tìm hiểu phản hồi của họ. Mục đích cuối cùng là tạo được nhiều giá trị hơn cho khách hàng và thỏa mãn các mong đợi của họ ở mức cao nhất.
- Tạo ra các môi trường giao tiếp mở với khách hàng qua cách: tổ chức các buổi hội thảo, các diễn đàn trực tuyến và ngoại tuyến, sử dụng đường dây nóng để tạo ra các kênh giao tiếp hai chiều với khách hàng. Hãy thể hiện cho khách hàng thấy rằng doanh nghiệp nắm bắt được sâu sắc các vấn đề của họ, từ đó tìm hiểu thêm những suy nghĩ, ý tưởng, nhu cầu của khách hàng để quay lại phục vụ họ tốt hơn.
cho các khách hàng mảnh đất đủ lớn để cung cấp cho họ những ý tưởng mới, những tình huống thực tế hay những bí quyết có giá trị, giúp họ học hỏi, rút kinh nghiệm và giải quyết tốt hơn các vấn đề, từ đơn giản đến phức tạp. Bản tin phải đảm bảo tính định kỳ trong khâu phát hành.
- Luôn làm mới sản phẩm và dịch vụ. Doanh nghiệp sẽ bị các đối thủ cạnh tranh qua mặt nếu không thường xuyên nâng cấp, cải tiến sản phẩm và dịch vụ của mình. Trong quá trình nghiên cứu đổi mới sản phẩm hoặc dịch vụ, doanh nghiệp nên cập nhật thông tin cho khách hàng.
- Thỉnh thoảng dành cho các khách hàng đặc biệt một vài chương trình ưu đãi. Nên chủ động chọn lựa từ đông đảo người mua hàng những ai tỏ ra thân thiện nhiệt tình với doanh nghiệp để bổ sung thêm vào danh sách các khách hàng đặc biệt. Tạo ra những chương trình ưu đãi, giảm giá cho các khách hàng đặc biệt và làm cho họ hiểu rằng những chương trình ấy chỉ dành cho họ mà thôi.(Nhất Nguyên - Doanh nghiệp Sài Gòn ngày 29.12.2012).
Tại Ngân hàng Kiên Long thường xuyên có các chương trình tri ân khách hàng: hội nghị khách hàng, chúc mừng và tặng quà khách hàng trong những ngày lễ lớn, ngày sinh nhật,..., tặng áo đi mưa, quà trung thu, lịch cuối năm, thiệp chúc Xuân, tặng báo kinh tế, bút, tập Kiên Long,... điều này đưa đến giả thuyết:
Giả thuyết 6: Khách hàng càng nhận được nhiều chương trình chăm sóc khách hàng, mối quan hệ khách hàng – nhân viên càng mạnh (cường độ, số lượng, độ dài quan hệ, tin tưởng).
1.5.2.1h Sự tin cậy
Để duy trì đều đặn lượng khách hàng và thu hút thêm khách hàng tiềm năng thì mức độ tin tưởng, sự tin cậy là tính năng liên quan đến quá trình cung cấp dịch vụ đòi hỏi độ chính xác, ổn định, đáng tin. Khi ngân hàng hứa làm điều gì đó trong thời gian cụ thể thì có thực hiện lời hứa đúng như vậy không. Khi khách hàng gặp trở ngại, ngân hàng có thực sự quan tâm, giải quyết vấn đề đó hay không. Ngân hàng có cung cấp dịch vụ đúng thời gian đã hứa và có chú trọng vào việc không để tạo lỗi trong cả quá trình làm việc không. Khách hàng có tin tưởng vào đạo đức doanh nghiệp không. Các hợp đồng, giao dịch ký kết có công bằng và cùng có lợi cho hai bên từ khách hàng và doanh nghiệp không.
hàng – nhân viên càng tăng (cường độ, số lượng, độ dài quan hệ, tin tưởng). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1.5.2.2. Độ dài mối quan hệ và sự trung thành của khách hàng:
Julvàer và Soderberg (2003) đã đề nghị rằng rào cản thay đổi vừa tích cực vừa tiêu cực. Rào cản thay đổi tích cực liên quan đến “muốn có một mối quan hệ” trong khi đó rào cản thay đổi tiêu cực liên quan đến “có được một mối quan hệ”. Rào cản thay đổi tích cực chính là mức độ của mối quan hệ cá nhân giữa khách hàng và nhà cung cấp. Mối quan hệ cá nhân này chính là mối quan hệ xã hội và tâm lý thể hiện sự quan tâm, tin cậy, thân mật và liên lạc. Mối quan hệ này được xây dựng thông qua các lần tương tác giữa nhà cung cấp và khách hàng, từ đó tạo ra sự ràng buộc giữa họ và dẫn đến mối quan hệ lâu dài. Các công ty không đơn độc trong việc duy trì mối quan hệ này. Nhiều khách hàng mong muốn được thiết lập, phát triển và tiếp tục mối quan hệ cá nhân với một công ty để đem lại giá trị và sự tiện lợi. Mối quan hệ này sẽ cung cấp nhiều lợi ích cho khách hàng, như lợi ích xã hội (hiệp hội, sự tôn trọng cá nhân), lợi ích về tâm lý (giảm lo lắng), lợi ích kinh tế (giảm giá, tiết kiệm thời gian) và sự cá biệt hóa (như quản lý khách hàng). Thời gian của mối quan hệ nhà cung cấp dịch vụ với khách hàng phụ thuộc vào liệu khách hàng có kinh nghiệm giao dịch dịch vụ hay không và khách hàng có mối quan hệ dài với công ty có xếp hạng sự hài lòng trước khi tích lũy cao hơn và ít tổn thất hơn nhận thức liên quan đến cuộc gặp gỡ dịch vụ tiếp theo. Vì vậy, đầu tư vào mối quan hệ cụ thể giúp gia tăng sự phụ thuộc khách hàng, từ đó tạo ra rào cản thay đổi (Xem Cooil et al, 2007).
Giả thuyết 8: Mối quan hệ khách hàng – nhân viên càng lâu, khách hàng càng trung thành hơn đối với ngân hàng.
1.5.2.3. Cường độ quan hệ khách hàng - nhân viên và mối quan hệ với lòng trung thành Sự tương tác thường xuyên giữa con người sẽ làm cho tình cảm mạnh mẽ hơn, thích nhau hơn và cung cấp các mối quan hệ bổ ích lẫn nhau. Do đó, lặp đi lặp lại với một nhân viên dịch vụ sẽ hình thành một thói quen và cá thể chế hành vi sẽ nâng cao mức độ tin cậy của khách hàng. Thời gian của cuộc gặp gỡ cũng ảnh hưởng đến bản chất mối quan hệ. Gặp trong thời gian ngắn sẽ ít thân mật hơn, nhưng ngược lại có khả