Dịch Vụ
“Việc phục vụ khách hàng bao gồm những thứ nhỏ bé nhất như sự lịch sự nhã nhặn của nhân viên, chính sách trao đổi, cho tới những “giá trị vô hình” mới thực sự giải quyết được nhu cầu của khách hàng.”
Peter Lau Chủ tịch, Giám đốc điều hành, Công ty Quốc tế Giordano. Hong Kong
Trong vài năm qua, Giordano International Ltd đã gây ra rất nhiều mối lo ngại.
Trước tiên, sự chỉ trích Trung Quốc của Người sáng lập và cũng là người đứng đầu hãng trước kia là Jimmy Lai đã chặn đứng sự mở rộng của hãng vào Đại lục và làm tổn hại danh tiếng của những nhà đầu tư nước ngoài của hãng. Sau đó, khi luồng khách du lịch vào Hong Kong bị cuộc khủng hoảng châu Á tác động xấu, việc buôn bán áo phông cũng không còn đất làm ăn. Nhưng sau khi Peter Lau, 46 tuổi, lên làm Chủ tịch và Tổng Giám đốc vào năm 1994, doanh số của hãng tăng vọt chỉ trong thời gian rất ngắn.
Nhưng đó là chuyện sau này. Theo tạp chí Business Week, khi các đối thủ bán lẻ nỗ lực vượt qua sự suy thoái của châu Á, Lau đã tận dụng thời cơ cuộc khủng hoảng đem lại để loại bỏ sạch những khâu yếu kém. Sau khi xác định lại vị trí của công ty trong một thị trường được phân đoạn kỹ lưỡng hơn, ông đã hướng Giordano tới việc tập trung vào các mẫu quần áo gợi cảm nhưng đặc sắc. Tại Trung Quốc, Lau đã đóng cửa nhà máy chính của công ty và bắt đầu thuê ngoài từ các nước có đồng tiền bị mất giá. Theo tạp chí Chief Executive Asia, ông đã quản lý bảng cân đối kế toán của công ty một cách khôn ngoan, đặc biệt là thông qua việc gây dựng một thứ văn hóa quản lý hàng tồn kho trong đó có sự tham gia của khách hàng, nhân viên quản lý kho, nhân viên bán hàng.
Các chiến lược của Lau đã mang lại hiệu quả: Doanh số của Giordano năm 1998 tăng lên 336,8 triệu đô-la, cao hơn năm trước 13,4%, trong khi thu nhập ròng tăng 11,9% so với năm 1997, lên tới 9,8 triệu đô-la.
Có thể nói Lau đã làm hồi sinh Giordano bằng việc xây dựng những hệ thống mới, tuy nhiên triết lý phục vụ khách hàng của công ty được giữ nguyên không đổi ở tất cả 670 cửa hàng trên toàn châu Á, New Zealand, Trung Đông, những nơi có các chuỗi cửa hàng bán lẻ và các chi nhánh của công ty hoạt động. Trước tiên, Giordano khiến cho khách hàng hài lòng bằng cách tập trung làm hài lòng các nhân viên. Bên cạnh chính sách chi trả nhân viên mức lương cao hơn từ 10% đến 15% so với mức lương trên thị trường trong thời gian cuộc khủng hoảng diễn ra cũng như trong thời gian không khủng hoảng. Ngoài ra, hàng năm, Giordano đều tiến hành khảo sát thái độ của nhân viên và trong cuộc khảo sát gần đây nhất, tỷ lệ hài lòng của nhân viên đạt mức 3.2 điểm trên thang điểm 4.
Trong bài viết này, theo tinh thần bài phát biểu của mình trước nhân viên của Giordano và các chuyên gia về dịch vụ khách hàng, Lau đã cảnh báo bảy sai lầm chết người trong quản lý dịch vụ.
Hầu hết các công ty chỉ đưa ra các cam kết suông đối với việc phục vụ khách hàng. Tại Giordano, chúng tôi tin tưởng rằng khách hàng là động lực của công ty và việc phục vụ khách hàng là chìa khóa cho sự tồn tại của công ty. Sự khác biệt nằm trong khả năng của chúng tôi về việc xây dựng và duy trì những tiêu chuẩn rất cao để phục vụ khách hàng.
Sự xuất sắc trong phục vụ khách hàng chính là nền tảng cho sự thành công của Giordano. Chúng tôi không cho phép mình tự mãn. Duy trì được chất lượng phục vụ khách hàng cao là sự kiểm nghiệm thực tế đối với các hệ thống của công ty.
Ngoài việc chủ trương cấp dịch vụ từ cấp độ cao nhất có thể, cần có một hệ thống trong toàn công ty hỗ trợ cho các cấp độ dịch vụ từ “những thứ tối thiểu” bao gồm sự lịch thiệp của nhân viên, chính sách đổi hàng, cho tới “những thứ vô hình” thực sự giải quyết được các vấn đề của khách hàng. Khi phục vụ khách hàng, về cơ bản, đội ngũ nhân viên chịu trách nhiệm đối với những điều tối thiểu và bộ phận quản lý chịu trách nhiệm đối với những dịch vụ vô hình.
Dưới đây là bảy sai lầm chết người trong quản lý dịch vụ và cách thức Giordano tránh phạm phải những sai lầm ấy.
Sai lầm 1: Cách nhìn thiển cận
Thay vì tính toán lợi nhuận kinh tế tức thời cho từng sáng kiến phục vụ, Giordano tập trung vào lợi nhuận tích lũy dài hạn của mỗi sáng kiến. Thay vì tập trung vào từng đồng xu nhỏ, chúng tôi thích dồn sức để làm thế nào các chính sách giúp chúng tôi giữ vững được các nguyên tắc kinh doanh để đem lại giá trị cho số tiền khách hàng đã bỏ ra mua, sự giản tiện, chất lượng, và phong cách phục vụ thượng hạng.
Sai lầm 2: Những nhân viên bán hàng cau có
Những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng phải phục vụ những khách hàng trả tiền, nhưng ai phục vụ họ? Nếu họ được trả công không thỏa đáng nhưng lại phải làm việc quá nhiều, họ sẽ cảm thấy lòng tự trọng bị tổn thương và sẽ không thể thể hiện một cách tốt nhất khả năng của mình. Khách hàng không mãn nguyện là hậu quả của việc những nhân viên phục vụ không mãn nguyện.
Tại Giordano, chúng tôi đã cho những nhân viên trực tiếp phục vụ khách hàng nghỉ một ngày rưỡi hàng tuần từ năm 1988. Chúng tôi là những công ty đầu tiên đem lại phúc lợi này cho nhân viên. Những nhân viên trực tiếp phục vụ khách hàng thường xuyên được đào tạo về thái độ phục vụ, trong đó có các cuộc hội thảo hai ngày về phát triển cá nhân.
Sai lầm 3: Cái tôi tự phụ của những người quản lý
Đa số những người quản lý đều cho rằng họ hiểu biết hơn nhân viên và khách hàng của họ. Chúng tôi tin tưởng vào việc chia sẻ thông tin. Vào tất cả các buổi sáng, tờ
Giordano Morning Post, bản tin đăng các thông tin như doanh số tại các cửa hàng và mặt hàng nào đang bán chạy, được gửi fax tới tất cả các cửa hàng.
Ban giám đốc phải quan tâm tới những đề xuất của khách hàng, được thu thập từ các cuộc điều tra và từ một chương trình gọi là “người mua hàng bí ẩn”. Năm 1998, chúng tôi tiến hành một chương trình thu thập các kiến nghị từ khách hàng và cam kết có phần thưởng cho mỗi kiến nghị bằng một chiếc áo phông Giordano miễn phí. Chương trình thành công ngoài sức tưởng tượng - 20.000 phần thưởng đã được phát ra.
Chúng tôi không tin rằng các biên bản ghi nhớ có thể thay thế được việc phổ biến. Hàng sáng, tại mỗi cửa hàng các cửa hàng trưởng đều phổ biến cho nhân viên của họ trước khi mở cửa hàng.
Sai lầm 4: Không có các chính sách thuận lợi cho khách hàng
Hầu hết các công ty đều có các quy trình được xây dựng để bảo vệ chính họ, chứ không phải là để làm hài lòng khách hàng của họ. Các chính sách của chúng tôi trợ giúp và tạo điều kiện chứ không phải ngăn cản việc phục vụ tốt khách hàng. Chính sách đổi hàng, thường được biết đến là “không được phép hỏi câu nào”, rất thông thoáng, cũng như chính sách hoàn lại tiền cho khách hàng của chúng tôi. Các nhân viên tại cửa hàng được quyền thực hiện cả hai chính sách trên theo đánh giá tốt nhất của họ.
Sai lầm 5: Đào tạo vì lợi nhuận ngắn hạn, không phải vì xây dựng nét đặc sắc riêng.
Rất nhiều công ty không có các chương trình tổng thể phát triển con người.
Giordano không chỉ huấn luyện nhân viên các kỹ năng bán hàng mà còn huấn luyện các kỹ năng cá nhân. Các nhân viên đều được tham gia các hội thảo phát triển cá nhân. Trong ba năm qua, chúng tôi đã dành trung bình 5.465 đôla Hong Kong và 34 giờ đào tạo cho mỗi nhân viên.
Do lo ngại việc thiếu các tài năng quản lý ở châu Á, chúng tôi đã lập một kế hoạch dài hạn xây dựng đội ngũ kế cận. Chúng tôi tuyển dụng 150 người đã tốt nghiệp đại học làm thực tập trong một chương trình 2 năm. Những nhân viên thực tập trẻ tuổi này sẽ tạo thành đội ngũ quản lý nòng cốt trong những năm từ 2001 đến 2006.
Sai lầm 6: Ban giám đốc không làm gương
Hầu hết các nhà quản lý không biết lãnh đạo bằng cách nêu gương. Tất cả quản lý viên cao cấp của Giordano đều hay tới thăm các cửa hàng. Họ thường xuyên nói chuyện cởi mở với các nhân viên bán hàng. Các nhà quản lý cửa hàng được khuyến khích nói chuyện thực sự với khách hàng và thu thập thông tin trực tiếp từ khách hàng, thay vì để các nhân viên bán hàng làm hết mọi việc. Chúng tôi tin tưởng vào sức
mạnh của việc giao tiếp trực tiếp để chúng tôi có thể biết được nhiều điều từ khách hàng của mình.
Cuối cùng, tất cả các chính sách của công ty được áp dụng bình đẳng đối với mọi nhân viên. Không có đặc quyền đặc lợi cho bất kỳ ai, thậm chí tôi cũng không được giảm giá nếu không có phiếu giảm giá như yêu cầu đề ra.
Sai lầm 7: Sự tự mãn
Không một kế hoạch chiến lược nào trên thế giới này có thể dự đoán được những biến động bất ngờ trong môi trường kinh doanh. Chúng ta phải có sự chuẩn bị để thích ứng kịp thời với những cuộc khủng hoảng và nắm lấy các cơ hội.
Và như vậy, thay vì thỏa mãn với hiện trạng, chúng ta phải liên tục tìm cách cải thiện quá trình dự đoán của chúng tôi về nhu cầu của khách hàng và phục vụ họ tốt hơn nữa. Ví dụ, để luôn bắt kịp với những trào lưu thời trang hiện đại, phòng thiết kế của chúng tôi ở New York luôn gửi cho chúng tôi những mẫu thời trang mới nhất từ Mỹ qua đường Internet. Chúng tôi đã bắt đầu bán các sản phẩm của chúng tôi trên mạng tại website của công ty và mời khách hàng xếp hạng dịch vụ của chúng tôi bằng cách gửi thông tin trả lời qua mạng.