“Nuôi dưỡng một thế hệ các nhà quản lý, nhân viên, trao quyền và ủy quyền, thúc đẩy văn hóa hòa nhập là chìa khóa cho một văn hóa ngày càng giàu sức sống, lấy con người làm trung tâm, và tập trung vào hành động mà chúng tôi khao khát.”
Kumar Mangalam Birla Chủ tịch, Tập đoàn Aditya Birla, Ấn Độ Ngày 28 tháng 5 năm 1999 là một ngày vui với Kurman Mangalam Birla, 33 tuổi, Chủ tịch tập đoàn Aditya Birla, tập đoàn công nghiệp với tổng doanh thu 2,8 tỷ đô-la.
Vào ngày đó, tạp chí Business Today đăng tải rằng anh đã tham gia vào một cuộc họp thảo luận về sự phản hồi của khách hàng, khi đó 42 nhà quản lý cao cấp, những người báo cáo trực tiếp với anh, đã đánh giá cao phong cách lãnh đạo, khả năng quản lý và thậm chí cả những phẩm chất cá nhân của anh.
Quyết định cuối cùng là Birla trao quyền cho các nhà quản lý của mình, một hình thức ủy quyền hợp lý. Tuy nhiờn, anh khụng núi rừ những kỳ vọng của mỡnh về những nhà quản lý. Do vậy, sau hai tháng thực thi, mỗi nhà quản lý cấp cao đều nhận được một bức thư cá nhân dài sáu trang từ Birla, đánh giá vai trò riêng của từng người, những lĩnh vực đề cập cần sự cải thiện và nói ra những kỳ vọng của mình.
Những cuộc họp phản hồi như vậy có thể là một thủ tục hoạt động chuẩn ở nhiều công ty hàng đầu, nhưng ở một tập đoàn kinh doanh 80 tuổi này, đó thực sự là một hành động cấp tiến. Ở Tập đoàn Aditya Birla này, cho tới trước khi Birla đảm đương lãnh đạo vào năm 1995, mọi lời nói của các Tổng giám đốc điều hành (CEO) theo truyền thống được tuân thủ tuyệt đối và bao giờ bị nghi ngờ.
Kể từ đó, vị giám đốc thế hệ thứ tư này đã tiến hành những thay đổi rất mạnh mẽ.
Sau khi loại bỏ chính sách việc làm “từ khi nằm trong trứng đến khi nằm trong bia mộ” nổi tiếng của tập đoàn, anh đã lập ra hệ thống đánh giá hoạt động trong toàn tập đoàn và chương trình phát hiện và xây dựng những nhà quản lý có tiềm năng cao, bao gồm việc phát triển các kỹ năng, chuyển đổi giữa các bộ phận và bổ nhiệm ở nước ngoài. Bản thân anh đã tiến hành những cuộc vận động tuyển dụng trong các trường kinh doanh và tung ra chương trình Học bổng Aditya Birla nhằm khuyến khích tài năng trong sinh viên và nuôi dưỡng những nhà lãnh đạo tương lai.
Birla nhận ra rằng cách duy nhất mà anh có thể tiếp tục quản lý tập đoàn một cách hiệu quả với 35 công ty ở 14 quốc gia và 140.000 nhân viên trong môi trường cạnh tranh gay gắt là lấy con người làm trung tâm. Trong bài này, phỏng theo một bài báo năm 1998 mà một Tổng giám đốc điều hành (CEO) có thẩm quyền viết cho Aditya - thời báo quản lý của tập đoàn - và những bài phát biểu khác, anh đã làm sáng tỏ những chiến lược nhân lực mà sẽ tạo sinh khí cho văn hóa trong tổ chức của anh.
Ngày nay, chúng ta hoạt động trong một môi trường kinh doanh cạnh tranh toàn cầu, với tốc độ thay đổi chóng mặt và không có sự khoan nhượng. Trước đây, sức mạnh căn bản của chúng ta là nâng cao năng suất không ngừng, cắt giảm chi phí đổi mới và điều hành hiệu quả. Những sức mạnh căn bản này đã cho phép chúng ta đối mặt với những thời khắc hỗn loạn nhất một cách đầy dũng khí.
Nhưng những sức mạnh đó chưa đủ. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, chúng ta không chỉ tập trung vào những chiến lược hoạt động mà quan trọng hơn là vào “sức mạnh con người”, thúc đẩy văn hóa lấy con người làm trung tâm và tập trung vào hoạt động.
Vì chính con người là những người sẽ đưa tập đoàn tới những tầm cao huy hoàng.
Khi đã nhận ra điều này, tập đoàn của chúng ta sẽ phải tỉnh táo đổi hướng sang giải phóng sức mạnh con người theo một cách thức được tổ chức tốt. Chúng ta đã đưa vào những hệ thống nguồn nhân lực nhằm nuôi dưỡng một thế hệ mới các nhà quản lý, trao quyền cho nhân viên, và thúc đẩy văn hóa hòa nhập.
Tạo khoảng trống ở phía trên
Nếu chúng ta khích lệ những người ở cấp dưới nhưng tầng trên của tổ chức lại bị tắc nghẽn thì sự phát triển của các nhân viên điều hành cấp trung và thấp hơn sẽ bị mắc kẹt. Một thế hệ tài năng quản lý mới phải chờ kế tục, háo hức chứng tỏ những khả năng của họ ở những vị trí cao và khám phá những cơ hội mới. Trách nhiệm tập thể của chúng là phải thấy rằng những khát vọng của họ cần phải được đáp ứng.
Chính sách hưu trí của chúng ta ấn định tuổi nghỉ hưu là 60 đối với mọi người, trừ các giám đốc của Trung tâm Quản lý Birla. Qui định này có hai mục tiêu: tạo điều kiện cho sự chuyển giao êm thấm những nhân viên cao cấp vào diện nghỉ hưu và tạo khoảng trống ở cấp trên cho thế hệ thứ hai phát triển. Chính sách này cũng làm cho việc kế hoạch hóa sự kế nhiệm đơn giản hơn. Ví dụ, vào tháng 9 năm 2000, 120 nhà quản lý sẽ nghỉ hưu, tạo ra những ghế trống ở cấp cao, vấn đề còn lại chỉ là đánh giá những người kế nhiệm sẽ là ai.
Tạo ra những nhà quản lý có kỹ năng
Quá trình tuyển dụng dựa vào niềm tin rằng một trong những công việc quan trọng nhất của quản lý cấp trên là bảo đảm sự phát triển của những người sẽ dẫn dắt tổ chức trong tương lai. Với sự ưu việt về con người, chúng ta đã lập ra chương trình Người Quản lý Tập đoàn, nhằm tạo ra lực lượng cán bộ quản lý chung ở mức đầu vào. Mục tiêu của chương trình không gì ngoài việc tạo ra lực lượng quản lý trong tương lai.
Những học viên được tuyển chọn trong số sinh viên tốt nghiệp từ các viện giáo dục hàng đầu và tài năng trẻ đã làm việc trong các đơn vị của chúng ta. Đối với các học viên tốt nghiệp, chương trình này là cách hiện thực hóa giấc mơ. Đối với những người đã được tuyển dụng trong tập đoàn, đây sẽ là con đường cho họ tiến nhanh hơn trên đường sự nghiệp.
Các học viên sẽ trải qua một chương trình toàn diện và cam go lâu dài. Nhưng qua đó, họ sẽ có được cái nhìn tổng thể về tập đoàn, cũng như thấy được các đơn vị nhỏ, trung bình và lớn, khiến họ có thể đánh giá về những thách thức khác nhau ở các tình huống quản lý thay đổi. Ngoài ra, họ sẽ có cơ hội làm việc ở các cơ sở nước ngoài và đảm nhận chức vụ ở các đơn vị nhỏ hoặc trung bình.
Sau một năm đào tạo, các học viên quản lý này là một nguồn lực chủ chốt trong tập đoàn. Những tài năng trẻ này sẽ mang các kỹ năng phân tích liên quan và tư duy mới mẻ cần thiết vào khung cảnh kinh doanh ngày nay. Chúng ta sử dụng lòng nhiệt tình và khao khát của họ. Miễn là họ vẫn là những nhà điều hành hàng đầu, chúng ta sẽ tiếp tục dẫn dắt sự phát triển sự nghiệp của họ và bảo đảm rằng họ sẽ thu lượm được những kỹ năng quản lý thiết yếu.
Động lực từ bên dưới, cấp trên không cản trở
Nhu cầu nuôi dưỡng các nhà lãnh đạo cho một tập đoàn lớn như Tập đoàn Aditya Birla chưa bao giờ thực sự được coi trọng đúng mức. Điều tôi muốn là cách tiếp cận trao quyền và ủy quyền ở mọi cấp dựa trên tài năng của con người. Việc làm cho tổ chức của chúng ta có động lực từ bên dưới chứ không phải sự cản trở từ cấp trên là trách nhiệm của mỗi người đứng đầu đơn vị và những người ở cấp dưới đó.
Để những người đứng đầu đơn vị thấy các đồng nghiệp và lãnh đạo đánh giá họ như thế nào về mức độ trao quyền và ủy quyền mà họ thực hiện, tôi khuyến khích họ tham gia vào chương trình đánh giá sự phản hồi được phòng Nhân sự trong tập đoàn của chúng tôi tổ chức. Nhiều người đứng đầu đơn vị đã trải qua kinh nghiệm học hỏi này và sử dụng những điều phát hiện ra để gắn kết nhận thức, thực tế và lý tưởng. Chúng ta cũng cần tự đặt ra các chuẩn mực về người lãnh đạo xuất sắc nhất.
Nhớ rằng cuộc cạnh tranh gay gắt do toàn cầu hóa gây nên đòi hỏi các nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng phải quyết tâm thành công giống như tuyến gián tiếp. Bằng cách trao trách nhiệm cho các nhân viên ở tuyến trước, mang lại cho họ niềm tin và sự thừa nhận, chúng ta có thể rèn giũa và giải phóng năng lực trong tất cả con người của chúng ta.
Khai thác những ý tưởng có giá trị trong nhân viên
Những thách thức của bối cảnh cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi chúng ta phải khai thác ý tưởng trong toàn thể nhân viên. Điều này đòi hỏi phải có một văn hóa hội nhập ngày càng cao. Tôi tin rằng, trong thời gian tới, lợi thế bền vững duy nhất của chúng ta sẽ đến từ việc liên tục tái đổi mới tập đoàn và thu được ngày càng nhiều từ những con người của chúng ta, những người có thể nghĩ “bên ngoài hộp” với những ý tưởng khả thi bảo đảm cho chúng ta duy trì được lợi thế.
Để tổng kết ý tưởng này, chúng tôi đưa ra khẩu hiệu “Chúng ta sẽ chiến thắng” [We Will Win, (WWW)], một sáng kiến trong khắp tập đoàn nhằm thu hút sự tham gia ngày càng tăng từ đội ngũ tài năng quản lý. Chúng ta bắt đầu với sự tham gia của 150 nhân viên điều hành, và điều này mang lại 30 ý tưởng có khả năng thực thi. Khi khẩu hiệu WWW có được quán tính, tôi hy vọng sẽ có ngày càng nhiều đồng nghiệp tham gia. Chúng ta sẽ sử dụng trí tuệ tập thể do dự án WWW mang lại để làm cho hệ thống liên quan tới con người, định hướng khách hàng, và quản trị quá trình tổ chức của chúng ta tốt hơn.
Hầu hết các chính sách nhân sự của chúng ta là để đáp lại mong muốn của nhân viên về việc trao quyền, vị trí lãnh đạo, việc học hỏi không ngừng và bầu không khí minh bạch, tụn trọng lẫn nhau, mà được núi rừ trong một nghiờn cứu về sự lành mạnh của tổ chức được tiến hành năm 1997. Về bản chất, điều chúng ta đang cố làm là ấp ủ tài năng quản lý và thúc đẩy quá trình lãnh đạo bên trong nhằm đối mặt với những thách thức mà môi trường khắc nghiệt bên ngoài đang tạo ra. Theo cách này, chúng ta có thể nuôi dưỡng thế hệ tiếp sau với những ngôi sao có thể đưa tập đoàn của chúng ta tiến lên phía trước tốt đẹp và vững bền.
Áp Dụng Sự Nghiêm Khắc Trong Kinh