“Chúng tôi bất chấp nguy hiểm để tiến hành đổi mới theo những gì mà chúng tôi tin tưởng. Chúng tôi không chỉ trung thành với công nghệ và còn với các cá nhân tài năng. Những người có khả năng tưởng tượng và khả năng biến những tưởng tượng đó thành hiện thực”.
Nobuynki Idei Chủ tịch kiêm giám đốc điều hành tập đoàn Sony, Nhật Bản.
Tất cả các con mắt đều dồn vào Playstation 2 (PS 2) - hệ thống trò chơi trên truyền hình mới nhất của Sony. Chắc chắn rằng chương trình Playstation 2 vẫn còn mới này đã sẵn sàng đẻ trứng vàng cho Sony. Trong năm tài chính mà kết thúc vào tháng 3 năm 1999, lợi nhuận hoạt động từ trò chơi và phần mềm trò chơi chiếm 40% tổng lợi nhuận hoạt động của công ty là 2,8 tỷ đô-la.
Tuy nhiên, Sony còn thu lợi nhiều hơn bên cạnh nguồn lợi tạm thời của PS 2. Nếu mọi việc đều diễn ra như kế hoạch của chủ tịch Nobuynki Idei, thì phần mềm trò chơi tuyệt đỉnh này - đi kèm với đầu DVD để xem toàn cảnh phim của trò chơi, cổng để kết nối với mạng hoặc là các phụ kiện như đĩa cùng máy vi tính, bộ vi xử lý có thể kết nối với VCR, truyền hình cáp, bàn phím, chuột hoặc máy in - sẽ làm được nhiều điều hơn là chỉ chơi trò chơi. PS 2 nổi bật lên như là trung tâm mạng nội bộ, vừa có thể tải về nội dung vừa có thể là cổng vào mạng.
Với truyền thống về đổi mới sản phẩm và thấu hiểu thị trường, Sony đã lâu dài xây dựng được mặt hàng điện tử tiêu dùng mạnh hơn bất kỳ công ty nào. Hiện nay, theo như Idei, đã 63 tuổi, công ty cần phải lấp đầy sự ngăn cách giữa ngành kinh doanh đồ điện tử chủ yếu của mình - Tivi, máy nghe nhạc và những sản phẩm tương tự... với nhu cầu to lớn của khách hàng về âm nhạc, phim, trò chơi điện tử và dịch vụ tài chính có liên quan đến đồ điện tử.
Vị giám đốc điều hành cởi mở này đã quyết tâm biến công ty từ một nhà sản xuất hàng điện tử tiêu dùng hàng đầu thế giới thành một người chơi khéo léo trên mạng.
Điều này không hề đơn giản. Với tư cách là một người đứng đầu, Idei nhận ra rằng cách quản lý cũ đã không còn phù hợp với Sony. “Chúng ta không có thời gian để xây dựng nên một sự đồng thuận” ông nói “Chúng ta cần những vận động viên bơi lội. Tôi đã và đang quẳng những kẻ chỉ biết nhìn xuống nước”.
Chẳng ích lợi gì khi đứng sau một công ty khác trên thị trường, máy tính cá nhân hay điện thoại di động, và như vậy Sony có vẻ hơi mờ nhạt. Thậm chí công ty máy tính Sony, đơn vị sản xuất máy tính cá nhân, phải đối mặt với cuộc cạnh tranh khốc liệt từ tập đoàn Microsoft, cũng đang có kế hoạch xâm nhập thị trường trò chơi điện tử với một phần mềm được thiết kế hay hơn.
Trước tình hình đó, Idei vẫn tin rằng “công việc đổi mới” của công ty sẽ là chìa khóa giúp Sony chuyển hướng thành công ty kinh doanh Internet. Trong bài này, ông cho ta biết về “hai khía cạnh gắn liều với nhau đổi mới và tiếp thị” của công ty.
Ngày 11 tháng 5 năm 1999, Sony phát động xâm nhập một lĩnh vực mới. Đây là một cuộc phát động xây dựng sản phẩm tại trung tâm Tokyo. Các nhà báo từ các hãng truyền thông của Nhật và quốc tế được mời đến tham dự. Tất cả các con mắt và máy quay phim đều đổ dồn vào một sản phẩm kỹ thuật số lần đầu tiên có mặt trên thị trường - một con Robot biểu diễn, bốn chân và vui nhộn - AIBO.
AIBO đánh được bóng chày, ve vẩy đuôi, biết sủa, có thể lắc lư cái đầu và làm được nhiều thứ khác nữa. Và sản phẩm này tác động mạnh mẽ tới khách hàng. 3.000 sản phẩm đã có mặt tại Nhật Bản trong lô sản phẩm đầu tiên của chúng tôi, được chào bán độc quyền trên trang Web của Sony và chúng tôi có thể chuyển sản phẩm đến trong vòng 20 phút. AIBO đã xuất hiện trên các tờ báo lớn như: Thời báo phố Wall, Business Week và nhiều ấn phẩm khác trên toàn thế giới.
Khi chúng tôi giới thiệu AIBO với các nhà báo chúng tôi đã nhấn mạnh một số các vấn đề kinh doanh. Chúng tôi hoàn toàn tin tưởng rằng khoa học về người máy sẽ trở thành ngành công nghiệp quan trọng của thế kỷ 21 và chúng tôi mong muốn Sony sẽ cung cấp các sản phẩm thương mại, kỹ thuật và sáng chế trong lĩnh vực này. Chúng tôi cũng bày tỏ niềm tin sâu sắc vào sự thật rằng không công ty nào có thể thâu tóm thị trường; ngành công nghiệp này chỉ có thể phát triển rực rỡ khi các công ty cùng đóng góp nguồn lực tài chính và trí tuệ cho nó.
Một cách tự nhiên các nhà báo cũng trở nên tò mò muốn biết sự việc sẽ đi đến đâu.
Để trả lời những thắc mắc đó, ông tiến sĩ Toshitada Doi, giám đốc phòng nghiên cứu sản phẩm kỹ thuật số của Sony, đã đưa ra hai câu trả lời. Thứ nhất, chính tên của phòng nghiên cứu của chúng tôi cũng cho thấy chúng tôi đang có kế hoạch phát triển người máy biểu diễn kỹ thuật số. Những người máy này sẽ ngày càng năng động, vui nhộn và được cài đặt các chức năng suy nghĩ khi công nghệ phát triển. Thứ hai, ông Doi giải thích rằng công nghệ được phát triển để sản xuất Robot biểu diễn cũng có thể áp dụng để sản xuất các thiết bị làm những công việc nguy hiểm như cứu hộ và đào hầm. Qua việc phát triển loại người máy biểu diễn cỡ nhỏ như ngày nay, chúng tôi đã đặt nền móng cho một ngành công nghiệp mà sẽ đáp ứng được một số nhu cầu quan trọng trong xã hội loài người.
Tôi bắt đầu bằng câu chuyện người máy biểu diễn vì tôi muốn truyền tải đến các bạn quá trình đổi mới của Sony. Chúng tôi bất chấp nguy hiểm để tiến hành đổi mới theo những gì chúng tôi tin tưởng. Không những chúng tôi trung thành với công nghệ mà còn với cá nhân tài năng. Những người có khả năng tưởng tượng và khả năng biến những tưởng tượng đó thành hiện thực. Chúng tôi không đặt niềm tin của mình vào các cuộc điều tra thị trường hoặc những bài học kinh doanh thành công. Mục tiêu của chúng tôi là tạo dựng một thị trường mới bằng cách khám phá những mảng mà chưa ai biết tới thậm chí là những nhu cầu và mong muốn còn chưa được định hình. Chúng tôi không bắt chước. Đây cũng là giá trị khó vượt qua và đáng tự hào nhất trong phong cách kinh doanh của chúng tôi.
Thiết kế sản phẩm cho kỷ nguyên hệ thống kỹ thuật số
Tất cả các nhân viên của Sony đều tự hào và quý trọng di sản về đổi mới và tiếp thị của công ty, đó là tâm huyết của hai nhà cựu sáng lập. Ông Masaru Ibuka, một thiên tài về kỹ thuật, một nhà đổi mới sản phẩm. Sự tò mò tìm kiếm khoa học và khả năng giải quyết vấn đề của ông đã thấm nhuần vào phong cách làm việc của chúng tôi. Tiếp đó là ông Akio Morita, một thiên tài về ngành tiếp thị, một người đã đi ra nước ngoài từ sau Chiến tranh thế giới thứ II để đưa Sony trở thành một phần trong trái tim và khối óc của khách hàng thế giới.
Những gì chúng tôi được thừa hưởng từ hai cựu lãnh đạo kiệt xuất này chính là giá trị và sức mạnh của họ và một thương hiệu Sony thống nhất. Nhưng thế giới ngày nay khác xa thế giới ngày xưa của họ. Theo quan niệm của chúng tôi, sự kiện mang tính
bước ngoặt phân biệt nửa thế kỷ trước với nửa thế kỷ sau là sự hội tụ các ngành kỹ thuật trước đó vẫn còn tách biệt và sự phát triển của Internet.
Với Sony, tôi cho rằng đã đến kỷ nguyên của hệ thống kỹ thuật số. Quan niệm này có hai ý nghĩ đối với chúng tôi: ý nghĩ bên trong và ý nghĩa bên ngoài. Về phương diện nội bộ, tất cả các nhân viên Sony chúng tôi phải tham gia điều chỉnh mô hình kinh doanh, việc thiết kế sản phẩm và đánh giá sản phẩm trong thời đại ngày nay cần phải kết nối một cách hệ thống. Có nghĩa là được liên kết và sử dụng cùng nhau.
Chúng tôi hy vọng một chiếc máy tính cá nhân hay một thiết bị nghe nhìn tiên tiến sẽ là nền tảng cho sự liên kết. Về phương diện xã hội, sự tập trung của chúng tôi với xã hội truyền thông là kết nối với thế giới bên ngoài. Đó cũng là xu thế mà Sony phải theo. Chúng tôi sẽ tiếp tục là doanh nghiệp dẫn đầu khi ngày càng nhiều có khả năng kết nối mạng.
Sony tập trung vào hàng điện tử tiêu dùng và chúng tôi rất muốn xây dựng một mạng lưới phục vụ cho mục đích đó. Một loại thiết bị và chức năng mới có kết nối với ti vi. Những con chíp mới và nhiều chức năng được gắn làm bộ não chỉ huy của PS 2 - máy có cảm xúc và người biết thông cảm nghệ thuật tạo hình - cho phép chúng tôi cài đặt vào các gia đình có nhu cầu chơi trò chơi điện tử. Ngày nay những con chíp như vậy có thể xây dựng các cảnh hành động thật như phim ảnh và người chơi game có thể điều khiển được những cảnh đó. Và trong tương lai, chúng ta vẫn có thể khám phá thêm nhiều khả năng khác nữa của con chíp này.
Một vài khách hàng đã khám phá và biết cách sử dụng mạng lưới gia đình mới nổi này. Ví dụ, người sử dụng máy tính Picture Book VAIO C1 của chúng tôi đã có thể ghi lại một bức ảnh kỹ thuật số hay một đoạn phim bằng máy quay phim gắn trên nó, chỉnh sửa lại bằng máy, chèn hình ảnh vào bản tin thường kỳ, trang chủ, thư điện tử và gửi đi khắp thế giới. Chiếc máy tính cũng là máy quay phim; máy quay phim cũng chính là máy tính - Đây chính là sự hội tụ. Đó còn hơn cả chỉ là một cái xu thế mà là tính tất yếu.
Đổi mới tổ chức: Quản lý sự phức tạp
Người đồng sáng lập của chúng tôi, ông Akio Morita, đã không ngần ngại tái tổ chức công ty vì các doanh nghiệp của chúng tôi phát triển không ngừng và thị trường luôn luôn thay đổi. Chúng tôi đã tiếp bước ông bằng việc tái tổ chức trên quy mô lâu dài và rộng lớn với mục đích biến Sony thành một thành viên hoạt động hiệu quả, sáng tạo và có nhiều lợi nhuận nhất trên thị trường hệ thống mạng kỹ thuật số mới nổi này.
Mục đích của chúng tôi là khuyến khích sự độc lập của mỗi doanh nghiệp mà vẫn đảm bảo rằng mỗi doanh nghiệp này vẫn có thể tương trợ lẫn nhau. Chúng tôi hiểu rằng một khi các doanh nghiệp độc lập ảnh hưởng đến nhau, chia sẻ kinh nghiệm và kỹ thuật cho nhau thì một sự việc mới sẽ xảy ra, sự nghiệp mà tôi nói theo thuật ngữ
khoa học là “sự tiến hóa”. “Sự tiến hóa” có nghĩa là một sự đổi mới chiến lược cho sự tương tác giữa các bộ phận khác trong một tổ hợp Sony.
Thử thách mà tôi phải vượt qua là tạo ra một mô hình kinh doanh mới như thế, một nền tảng cho sự tiến hóa trên toàn phương diện của Sony. Vào tháng 3 năm 1999, chúng tôi đã thông báo về mô hình “Phân quyền hội nhập” mới của mình. Thông qua mô hình mới này, tôi tin rằng các doanh nghiệp của chúng tôi có thể phục vụ tốt nhất xã hội đã được hệ thống hóa trong thế kỷ tới và tạo ra một lợi nhuận lớn hơn nữa cho các cổ đông của chúng tôi.
Các doanh nghiệp kinh doanh đồ điện tử của chúng tôi đang được xây dựng lại như là công ty trong mạng lưới và mỗi một công ty được trao thêm quyền để hoạt động độc lập đáng kể và đồng thời phát triển, nguồn đầu tư liên kết. Trụ sở tập đoàn Sony đã bắt đầu chuyển thành các phòng chức năng trợ giúp đặc biệt và phòng nghiên cứu RD.
Một số trụ sở nhỏ hơn sẽ phát triển theo hướng hợp tác đồng thời quản lý nguồn đầu tư liên kết và duy trì trách nhiệm trực tiếp với các công ty cụ thể, nhiều công ty chịu trách nhiệm phát triển chiến lược, công nghệ cho mô hình kinh doanh hệ thống mạng.
Những sự thay đổi đáng kể đã được hoạch định trong các ngành kinh doanh giải trí của chúng tôi, tất cả đều chung một mục đích: Xây dựng một tập đoàn mạnh hoạt động theo những phương pháp sáng tạo, dưới sự điều hành chung của một tập đoàn. Ít nhất, những đổi mới trong tổ chức cũng là nỗ lực của chúng tôi nhằm cải tổ hội đồng quản trị và tạo ra một sức mạnh mới cho đội ngũ điều hành của tập đoàn, để phân biệt một cách rành mạch hơn giữa trách nhiệm cá nhân với trách nhiệm quản lý của tập thể. Trong tương lai Sony sẽ phát triển thành một tập đoàn nắm giữ một nguồn đầu tư quan trọng, các công ty con kinh doanh hiệu quả và ban điều hành năng động, quyết đoán. Tất cả những điều chúng tôi làm đều hướng tới việc làm sao để quản lý tổ hợp doanh nghiệp của mình một cách hiệu quả nhất, liên kết một cách có lợi với các doanh nghiệp khác đồng thời giải phóng sức mạnh để các doanh nghiệp có thể đạt được nhiều điều hơn nữa.
Hướng tới niềm say mê và sáng tạo tập thể
Tiến sĩ Toshitada Doi và tôi đã từng là đồng nghiệp trong nhiều năm, và mỗi khi nói chuyện chúng tôi thường thảo luận về các yếu tố giúp cho bộ phận Nghiên cứu và Phát triển tiếp thu nhiệt huyết và đạt được nhiều thành tựu. Ngoài việc là giám đốc phòng nghiên cứu sản phẩm kỹ thuật số, ông còn là một nhà phát triển đĩa compact chính của tập đoàn. Tôi cho rằng ông hiểu hơn bất kỳ ai về thắp sáng nhiệt huyết tập thể với sáng tạo và đam mê có định hướng.
Điều bất ngờ ở người đàn ông đã đạt được rất nhiều thành tựu này là ông không tiếp cận vấn đề từ quan điểm của một người quản lý một cách khá nghiêm khắc. Ông quan
tâm đến khả năng của mỗi thành viên, các mối quan hệ của họ cũng như khả năng nhìn nhận và mục tiêu của một người lãnh đạo hơn bất kỳ điều gì khác.
“Tập thể phải hoàn toàn minh bạch”, có lần ông nói với tôi: “Nó phải tách biệt hoàn toàn với bất kỳ sự xuyên tạc chính trị nào, không có: sự thù địch giữa các thành viên, sự ích kỷ, áp lực bên trong. Nó phải hoàn toàn vô trùng với cách quản lý sai lệch từ phía cấp trên và một khi một dự án đã được thông qua và cung cấp kinh phí thì các cấp quản lý cao không can thiệp nữa”.
Điều đó xảy ra khi nào, ông Doi tiếp tục, tất cả các thành viên đều có thể tập trung vào công nghệ và tập thể nhìn chung sẽ dâng đầy nhiệt huyết, “thắp sáng” thực sự và chuyển sang một tình trạng khác. Điều này không được logic lắm nhưng khi pháo được khai hỏa thì không điều gì là không thể. Chúng ta đối mặt với khó khăn nhưng khó khăn sẽ hết. Với những điều kiện như vậy thì tập thể sẽ đi theo định mệnh của nó.
Định mệnh của nó khác với nó từng trải qua”.
Tôi đã có lần nói với Doi rằng lãnh đạo phải sâu sát tập thể hòa cùng và chia sẻ mọi gánh nặng với tập thể.
“Không!” - ông trả lời, “Lãnh đạo phải có một khoảng cách nhất định.”
Tôi hỏi ông như thế có nghĩa là sao. “Hãy tưởng tượng ông đang lái xe trên một nơi mà ông không hề thông thuộc” ông nói, “và tưởng tượng có một con chim đang bay phía trước ông, hãy nhìn theo và sẽ thấy điều gì xảy ra. Đó chính là khoảng cách của một người lãnh đạo”.
Chúng tôi kết thúc câu chuyện ở đây, câu chuyện về nguồn lực của sự đổi mới sâu sắc và hữu dụng thực sự.