“Kiểm soát chi phí luôn là một tiêu chuẩn vàng trong quản lý của SIA. Không phải chỉ khi lâm vào tình cảnh khó khăn chúng tôi mới chuyển sang chế độ cắt giảm chi phí.”
Cheong Choong Kong Giám đốc điều hành, Hãng hàng không Singapore, Singapore Cuộc khủng hoảng khu vực châu Á đã giữ chặt khách du lịch dưới đất và không mấy ngành phải gánh chịu nhiều tổn thất nhiều như ngành hàng không. Các hãng hàng không như China Airlines của Đài Loan, Garuda của Indonesia, Malaysia Airlines và Philippine Airlines đốt tiền còn nhanh hơn máy bay ngốn nhiên liệu.
Nhưng Singapore Airlines (SIA) không nằm trong số này. Trong năm 1998, tài sản của hãng này thậm chí còn tăng lên, ngoài ra cũng thiết lập thêm những khối liên minh mới, và hãng cũng đầu tư 300 triệu đô-la vào dự án đầy tham vọng nâng cao chất lượng dịch vụ hàng không. Mặc dù lợi nhuận hoạt động của SIA trong năm tài chính 1998-1999 sụt giảm 27,3% so với năm trước xuống còn 549 triệu đô-la do suy thoái kinh tế ở châu Á, thì đây vẫn là con số đáng khâm phục trong tình hình đen tối lúc đó. Đôi khi được gọi là “ngân hàng bay” vì có quá nhiều tiền mặt dự trữ, SIA có một bảng cân đối kế toán lành mạnh với rất ít nợ và hơn một tỷ đô-la các tài sản lưu động.
Phần lớn thành quả này là công lao của Giám đốc điều hành Cheong Choong Kong, 58 tuổi. Tạp chí Fortune đã chọn Cheong là nhà doanh nghiệp châu Á tiêu biểu của năm 1998, và nhận xét: “Về mặt sách lược, Cheong đã chuyển năng lực vận chuyển từ các tuyến bay thưa vắng hành khách trong khu vực sang các tuyến đường dài sôi động tới Mỹ, châu Âu và Australia. Về chiến lược, ông đã biến Singapore Airlines thành một đối thủ cạnh tranh toàn cầu bằng việc liên tục đem lại cho khách hàng những dịch vụ có chất lượng hàng đầu thế giới.”
Cheong, một cựu giáo sư đại học, bắt đầu làm việc cho SIA năm 1974 với vị trí quản lý bộ phận đặt vé, sau đó làm việc trong hầu hết các bộ phận khác trong công ty,
gồm cả phòng nhân sự, marketing và phòng công nghệ thông tin. Từ khi trở thành phó chủ tịch và Giám đốc điều hành năm 1996, ông đã trở nên nổi bật bằng việc kiên trì chiến lược dài hạn nhằm tăng cường sức cạnh tranh quốc tế của hãng thông qua việc kiểm soát chặt chẽ chi phí và mở rộng hoạt động của hãng một cách cẩn trọng. Trong bài viết này, bài phát biểu của ông trong lễ khai trương dự án nâng cấp dịch vụ hàng không của SIA tháng 9 năm 1998, nhà quản lý tài ba này đã nói về việc làm thế nào hai biện pháp đó đã cho phép SIA luôn tăng trưởng trong khi các hãng hàng không khác phải vật lộn để tồn tại.
Chúng tôi luôn nói rằng sự kiện ngày hôm nay là thông báo về sản phẩm lớn nhất của Singapore Airlines từ trước tới nay. Nếu các bạn thử xem xét có bao nhiêu thông báo lớn chúng ta đã đưa ra trong cuộc đời của chúng ta, kể cả những thông báo về các đơn đặt hàng máy bay giá trị tổng số hàng chục tỷ đôla, khi đó các bạn sẽ có một ý tưởng nào đó về quy mô của lần khai trương sản phẩm mới này.
Thông thường, một người bán hàng khôn ngoan đánh bóng thứ mà anh ta bán hoặc dịch vụ mà anh ta cung cấp với những ưu điểm nổi trội của nó trước và đặt vấn đề giá cả xuống cuối cùng, sau khi anh ta đã thuyết phục được thính giả của mình mua sản phẩm đó với bất cứ giá nào, họ sẽ muốn mua thứ mà anh ta bán. Các bạn biết đấy, tôi không phải là một người bán hàng láu cá, và vì vậy, tôi sẽ phá lệ và nói với các bạn chuyện giá cả trước tiên. Chi phí cho sản phẩm mới mà chúng tôi cho ra mắt ngày hôm nay là hơn 500 triệu đô-la.
Bây giờ bạn đã biết giá cả của sản phẩm, nhưng bạn vẫn chưa biết chúng tôi - hay có lẽ tôi nên nói rằng, khách hàng của chúng tôi - sẽ được gì từ số tiền ấy. Sản phẩm mới sẽ có ở cả ba hạng trên các máy bay Megatop 747, cũng như các loại máy bay khác trong dàn máy bay mà chúng tôi đang sở hữu, và cả trong các dịch vụ mặt đất nữa. Đây là một cuộc khai trương sản phẩm mới toàn diện.
Bạn sẽ có thể băn khoăn tự hỏi tại sao chúng tôi lại phải tốn kém một số tiền lớn như vậy vào việc cho ra đời một sản phẩm mới vào thời điểm đặc biệt này, thời điểm mà cả Đông Nam Á đang ở giữa cuộc khủng hoảng tài chính, và khi hầu hết các hãng máy bay trong khu vực, và ngay chính chúng ta nữa, đang phải chịu lỗ hay đang phải trải qua sự sụt giảm lợi nhuận ghê gớm. Để chống chọi được với cuộc khủng hoảng, chỳng tụi phải phõn biệt thật rừ ràng giữa chiến lược và sỏch lược.
Những xáo trộn về kinh tế đang diễn ra đây có thể kéo dài ba năm hoặc thậm chí lâu hơn. Chúng tôi đã thực hiện và sẽ tiếp tục thực hiện các biện pháp có tính chất sách lược nhằm giảm thiệt hại. Nhưng, những chiến lược của chúng tôi được hướng về dài hạn, và những chiến lược này sẽ không thay đổi. Không giống như các hãng hàng không khác, chúng tôi có đủ tiềm lực tài chính để trụ vững trước những khó khăn kinh tế hiện nay và theo đuổi mục tiêu của chúng tôi đến cùng, đặc biệt nếu chúng tôi khôn ngoan và sẵn lòng làm bất cứ việc gì cần thiết về mặt sách lược để tránh được những tổn thất nghiêm trọng.
Chỳng tụi cũng vẫn sẽ trung thành với những giỏ trị cốt lừi đó đem lại những thành cụng rực rỡ cho chỳng tụi trong những năm qua. Một trong những giỏ trị cốt lừi ấy là sự cống hiến hoàn toàn cho khách hàng. Lần khai trương sản phẩm và dịch vụ mới đầy tốn kém và quan trọng này của chúng tôi được thực hiện trên tinh thần ấy.
Cam kết cho chương trình to lớn này đã được đề ra trước khi cuộc khủng hoảng bắt đầu. Người ta sẽ hỏi liệu chúng tôi có thực hiện cam kết này hay không nếu chúng tôi biết được những khó khăn phía trước, và nếu chúng tôi nói rằng mọi thứ sẽ vẫn tiếp tục, thì liệu có phải chúng tôi sẽ thực hiện nó với quy mô khiêm tốn hơn không.
Hãy để tôi nói cho các bạn rằng chúng tôi nhất định làm cho dù có điều gì xảy ra đi nữa. Cuộc khủng hoảng châu Á chủ yếu gây tổn thất cho các hãng hàng không chỉ biết dựa vào khu vực này. SIA cạnh tranh với những đối thủ lớn trên toàn cầu, rất nhiều trong số đó hiện nay là những đối thủ đang ở thời điểm vô cùng mạnh. Nhưng trong bất kỳ trường hợp nào đi nữa thì khách hàng của chúng tôi mong đợi những dịch vụ tốt nhất từ SIA, và những gì tốt nhất là thứ họ sẽ nhận được. Đối thủ của chúng tôi, kẻ đang bí mật vượt mặt chúng tôi với các sản phẩm và dịch vụ có tính chất sống còn đang làm như vậy, mặc dù họ hiểu rằng lợi thế của họ lúc nào cũng chỉ là tạm thời.
Hãy trở lại với cuộc khủng hoảng đang bao vây các hãng hàng không châu Á.
Chúng tôi nhận thức được vấn đề là nghiêm trọng và chúng tôi đang thực hiện những biện pháp thích hợp để tự bảo vệ mình. Những biện pháp này gồm có việc chấp nhận một tốc độ tăng trưởng thấp hơn mức từ lâu vẫn là đặc trưng của SIA, và thậm chí chúng tôi sẵn sàng chấp nhận tốc độ tăng trưởng bằng không nếu cần thiết. Chúng tôi đang trì hoãn việc giao 11 máy bay trong hai năm, và chúng tôi đã sẵn sàng nâng con số này lên nếu cần. Chúng tôi đang chuyển từ đấu trường châu Á đầy khó khăn sang các tuyến bay châu Âu và châu Úc ít dữ dội hơn.
Kiểm soát chi phí luôn là một tiêu chuẩn vàng trong quản lý của SIA. Không phải chỉ khi lâm vào tình cảnh khó khăn chúng tôi mới chuyển sang chế độ cắt giảm chi phí. Chúng tôi thường xuyên giám sát chặt chẽ mọi khoản chi phí, và chính sự cảnh giác đã trở thành thói quen này đã giúp chúng tôi tránh được những cuộc phẫu thuật đau đớn trong những giai đoạn khó khăn. Tôi xin lấy ví dụ, trong thời gian 5 năm từ 1993 đến 1998, công suất vận chuyển của chúng ta tính bằng đơn vị tấn-kilômét đã tăng 43%. Cũng trong thời gian này, số lượng nhân viên, không tính đến đội bay, chỉ tăng 2%.
Một phần lớn nhân viên của chúng ta đã không nhận tăng lương trong năm nay, đó là sự thể hiện vô cùng cảm động của lòng trung thành. Mặc cho những cố gắng chúng tôi nhằm giữ doanh thu và cắt giảm chi phí, chúng tôi vẫn không thể hoàn toàn thoát khỏi các tác động của cuộc khủng hoảng. Thời gian này quả là tồi tệ khi lợi nhuận của hãng đang sụt giảm đáng kể, nhưng vào thời điểm này, ít khả năng chúng tôi sẽ lỗ trong năm nay.
Về dài hạn, các mục tiêu và chiến lược của chúng tôi vẫn giữ nguyên không đổi.
Chúng tôi hướng tới việc trở thành một tập đoàn toàn cầu về hàng không và các dịch vụ liên quan đến hàng không. Chúng tôi đã có hơn 25 công ty con trong Tập đoàn SIA tham gia rất nhiều hoạt động liên quan đến hàng không, từ giao nhận cho tới các dịch vụ an ninh. Những công ty con này không những phục vụ SIA và SilkAir, mà còn phục vụ hơn 500 khách hàng là các công ty chỉ riêng ở Sinagapore.
Chúng tôi đang phát triển những loại kinh doanh này không chỉ trong Singapore, mà còn ở các nước khác nữa. Nếu chúng tôi tự giới hạn mình trong Singapore, với xu hướng chi phí kinh doanh ngày càng tăng và với sự thiếu hụt các nguồn lực trong khu vực, đặc biệt là nguồn lực con người, thì rồi chúng tôi cũng sẽ phải tuân theo sự suy giảm liên tục tỷ suất lợi nhuận của đầu tư. Vì vậy, chúng tôi phải vươn ra nước ngoài, vươn tới những nơi vẫn còn có thể tìm được tốc độ tăng trưởng cao hơn và những nơi mà chi phí hoạt động cao hơn đem lại một tỷ suất lợi nhuận lớn hơn.
Chúng tôi cũng biết rằng, chúng tôi không thể lảng tránh các xu hướng của cả ngành, chúng tôi phải mở rộng tầm hoạt động toàn cầu bằng việc liên kết với những đối tác đáng tin cậy. Nếu không, cho dù sản phẩm của chúng tôi có tốt thế nào chăng nữa, chúng tôi vẫn sẽ bị bỏ lại đằng sau do cạnh tranh khốc liệt. Và do vậy, chúng tôi đã hình thành liên minh với Ansett, Air New Zealand và Lufthansa.
Chúng tôi có thể thực hiện được tầm nhìn dài hạn vì chúng tôi có phương tiện để thực hiện những công cuộc đầu tư như thế. Có lẽ bảng cân đối của chúng tôi là bảng cân đối kế toán lành mạnh nhất của bất kỳ hãng hàng không lớn nào. Việc khai trương sản phẩm mới trị giá 550 triệu đô-la này là sự thể hiện niềm tin của chúng tôi vào sự vững mạnh dài hạn của ngành hàng không, là một lời hứa rằng Singapore Airlines sẽ luôn đi đầu trong việc cải cách dịch vụ và sản phẩm hàng không.
Phương Pháp Kinh Doanh “Vừa Nguyên Tắc