11. Kết cấu luận văn
2.4.2 Hệ quả đánh giá chất lượng nguồn nhân lực KH&CN cho kết quả thực hiện
thực hiện công việc
- Đây là một khiếm khuyết lớn nhất hiện nay trong công tác quản lý tại VNPT Bạc Liêu. Hiện tại, VNPT Bạc Liêu đang áp dụng chương trình phần mềm quản lý OMS trong quá trình xử lý công việc. Thông qua chương trình này, lãnh đạo có thể theo dõi được tiến độ thực hiện công việc của từng cá nhân. Khi kết thúc công việc, lãnh đạo có thể rà soát lại và đánh giá được thời gian xử lý công việc của nhân viên nhanh hay chậm thông qua thời gian xử lý hiển thị trên chương trình. Ngoài ra, hệ thống OMS vẫn còn một số khiếm khuyết, cần điều chỉnh, hoàn thiện để công tác quản lý hiệu quả hơn như : hệ thống nhắc nhở xử lý công việc khi nhân viên bỏ sót công việc, xây dựng các tiêu chí chưa phù hợp với thực tế…..
- Nguyên nhân vì sao lãnh đạo khó giám sát công việc của nhân viên ? Theo khảo sát thực tế, việc lãnh đạo không thể theo dõi công việc của nhân viên do những nguyên nhân sau :
+ Qui trình làm việc không rõ ràng.
+ Các qui định trong công tác quản lý chưa chặt chẽ. + Chưa phân tích và chưa xây dựng bản mô tả công việc.
+ Chưa ứng dụng công nghệ thông tin hoàn chỉnh trong việc quản lý quá trình thực hiện của nhân viên.
- Hệ quả làm cho cá nhân không hăng sai trong công việc do công việc mô tả chưa rõ ràng, cá nhân không làm việc hết sức mình do không có thang đo kiểm chứng công việc và mức độ hoàn thành công việc từ đó dẫn đến chất lượng nguồn nhân lực giảm.
Kết luận
Theo như kết quả khảo sát dựa vào các phiếu khảo sát và ý kiến của chuyên gia, các cán bộ quản lý, thực trạng đánh giá chất lượng nguồn nhân lực KH&CN tại VNPT Bạc Liêu được nêu ở trên như không có tiêu chí cho đánh giá quy hoạch phát triển và tiêu chí cho đánh giá thực hiên công viêc chưa hoàn chỉnh và cụ thể nên tác giả quyết định xây dựng tiêu chí đánh giá
-63-
chất lượng nguồn nhân lực KH&CN tại VNPT Bạc Liêu đó là phần chủ yếu của luận văn.
Kết luận Chƣơng 2
Như chúng ta đã biết công tác đánh giá nguồn nhân lực KH&CN có một ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Công việc này sẽ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp mà còn cho cả bản thân người được đánh giá. Kết quả đánh giá càng chính xác sẽ giúp cho ban lãnh đạo có thể đưa ra quyết định nhanh chóng, chính xác, giúp cho công tác quản lý nguồn nhân lực được hiệu quả.
Trong môi trường kinh doanh ngày càng quyết liệt, VNPT Bạc Liêu cũng gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt đông kinh doanh, với sự phấn đấu không ngừng của ban lãnh đạo, đồng thời kết hợp giữa công đoàn đã có những hoạt động xét thưởng nhân viên hàng tháng, hàng quí và bình xét cuối năm.
Tuy nhiên công tác đánh giá chưa đạt hiệu quả cao, mới dừng lại ở mức độ đánh giá chung chung, chưa thể giúp ban lãnh đạo cũng như nhân viên phát hiện những khiếm khuyết của mình để có thể bồi dưỡng để nâng cao chất lượng nhân lực KH&CN.
Để có thể cạnh tranh trong môi trường kinh doanh viễn thông công nghệ thông tin trên địa bàn trong thời kỳ mới cần có một chính sách quản lý tốt nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực KH&CN. Mà điều quan trọng cần làm ngay là phải có hệ thống tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực một cách hệ thống và hiệu quả để góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực KH&CN trong giai đoạn hiện nay giúp cho VNPT Bạc Liêu phát triển và đồng thời góp phần cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam vững mạnh.
-64-
CHƢƠNG 3. ĐỀ XUẤT XÂY DỰNG BỘ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC KH&CN TẠI VNPT BẠC LIÊU 3.1. Nội dung đánh giá
Nội dung đánh giá cần được căn cứ trên hệ thống tiêu chí đánh giá đã được qui định. Tiêu chí đánh giá luôn gắn liền với những mục tiêu chiến lược đề ra của các Phòng Ban của VNPT Bạc Liêu.
Nội dung đánh giá đầu tiên mà lãnh đạo luôn quan tâm là người nhân viên có hoàn tất công việc, có đạt được mục tiêu đã đề ra hay không. Những mục tiêu dù định lượng hay định tính đều đã được thống nhất ngay từ đầu giữa lãnh đạo và nhân viên. Khi đánh giá, lãnh đạo cần bám sát những mục tiêu đã đặt ra để đánh giá. Kết quả thực hiện công việc có thể là những công việc đã hoạch định, cũng có thể là những công việc phát sinh. Lãnh đạo cần cân nhắc giữa công việc trong kế hoạch và công việc phát sinh vì có những trường hợp, công việc phát sinh nhiều hơn công việc đã hoạch định. Công việc phát sinh đa phần là những công việc mang tính phối hợp thực hiện và cấp bách do đó nhân viên phải mất nhiều thời gian để thực hiện. Có những trường hợp, công việc phát sinh mang tính chất quan trọng hơn.
Tiêu chí đầu tiên lãnh đạo cần đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên là kết quả công việc. Tuy nhiên, để đánh giá chính xác hơn, lãnh đạo cần quan tâm đến yếu tố hiệu quả. Có thể một nhân viên đạt kết quả, mục tiêu đã đề ra nhưng không đảm bảo về mặt thời gian, chi phí, v.v. Để đánh giá hiệu quả, lãnh đạo cần xét đến những yếu tố về thời gian, chi phí, mối quan hệ phối hợp để thực hiện công việc hay nói cách khác, đó là những “kỹ năng mềm” của nhân viên. Những “kỹ năng mềm” của nhân viên thường hình thành từ những đặc điểm cá tính của nhân viên.
Tiêu chí về hành vi và tác phong: thái độ công tác, các phẩm chất cá nhân (tôn trọng qui trình công nghệ, kỹ luật, thái độ, động cơ làm việc..)
3.2. Xây dựng chƣơng trình đánh giá
Hiện nay, việc đánh giá thành tích nhân viên tại VNPT Bạc Liêu thường thực hiện vào cuối năm. Việc đánh giá vào thời điểm cuối năm thường
-65-
không bao quát hết được toàn bộ những công việc và cách xử lý công việc của nhân viên do đó người lãnh đạo sẽ rơi vào các lỗi trong quá trình đánh giá như: lỗi hào quang, lỗi thiển cận, lỗi bình quân chủ nghĩa….
Vì vậy, việc đánh giá cần được lãnh đạo thực hiện thường xuyên chính thức hoặc không chính thức trong suốt quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Nếu việc đánh giá được thực hiện thường xuyên sẽ giảm áp lực cho người lãnh đạo trong việc đánh giá nhân viên vào cuối năm. Đề tài này theo tác giả việc đánh giá này thực hiện hàng ngày đối nhân viên và sau đó cuối tháng lãnh đạo từng cấp tổng kết việc đánh giá làm cơ sở tính lương, khen thưởng, qui hoạch, phát triển nguồn nhân lực
3.3. Phƣơng pháp đánh giá
Một mô hình đánh giá hiện đang được thực hiện phổ biến tại các tập đoàn có phạm vi hoạt động toàn cầu là mô hình đánh giá 360o. Mô hình đánh giá 360o là mô hình bao gồm đánh giá của cấp trên, của đồng nghiệp, của cấp dưới, của khách hàng, của nhà cung cấp và của bất kỳ ai có mối quan hệ làm
Ban Giám Đốc VNPT BạcLiêu Giám Đốc VNPT P.Giám Đốc P.Giám Đốc
Lãnh đạo các trung tâm trực thuộc VNPT Bạc Liêu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trưởng, phó Phòng ban thuộc các
trung tâm
Nhân Viên Nhân Viên
Lãnh đạo phòng ban
Nhân Viên Nhân Viên
-66-
việc với nhân viên. Tham khảo các tài liệu nghiên cứu về đánh giá chất lượng nguồn nhân lực kết hợp kết quả khảo sát thực tế, tác giả đề xuất đối tượng thực hiện đánh giá trong chương trình đánh chất lượng nguồn nhân lực KH&CN tại VNPT Bạc Liêu theo mô hình đánh giá 360o như sau :
3.3.1.Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới
- Đây là chủ thể đánh giá phổ biến nhất vì:
+ Cấp trên trực tiếp là người biết rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới
+ Cấp trên trực tiếp phải có trách nhiệm quản lý đơn vị mình nên cần phải đánh giá nhân viên của mình.
- Hạn chế: Rất dễ mắc phải khuyết điểm không khách quan khi đánh giá.Các lý do mà cấp trên muốn đánh giá cấp dưới:
+ Để bảo đảm rằng tất cả khả năng và năng lực cá nhân được sử dụng có hiệu quả.
+ Để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân cho nhân viên.
+ Để trợ giúp cho các quyết định đề bạt.
+ Để xác định các kỹ năng còn thiếu và xây dựng kế hoạch kế cận.
+ Để duy trì cấp bậc quyền lực bằng cách khẳng định sự lệ thuộc của các nhân viên dưới quyền vào những người thực hiện quá trình đánh giá. - Điều này cho thấy, vai trò của người lãnh đạo trong đánh giá nhân viên rất quan trọng, đòi hỏi lãnh đạo phải hiểu rõ những nguyên tắc đánh giá và đặc biệt phải tránh những lỗi trong quá trình đánh giá như đã nêu trên. Để hạn chế lỗi chủ quan trong đánh giá, lãnh đạo cần xác định mục tiêu phải xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá. Hệ thống tiêu chí đánh giá cụ thể sẽ giảm bớt áp lực trách nhiệm và cần khắc phục những lỗi chủ quan của lãnh đạo trong quá trình đánh giá.
3.3.2. Cấp dưới đánh giá cấp trên
Ở một số tổ chức người ta cho phép dạng đánh giá này, với lập luận như sau:
-67-
+ Cấp dưới ở vị trí thuận lợi hơn để nhìn nhận, đánh giá khả năng của cấp trên.
+ Khả năng nhìn nhận đánh giá rộng hơn.
+ Giúp cho cấp trên ý thức đến các nhu cầu của cấp dưới.
Hạn chế: Cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân và dễ dãi với cấp dưới để lấy lòng .
3.3.3. Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau
Những người ủng hộ dạng đánh giá này tin rằng việc này không đưa đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau.
Kết quả chỉ có thể tin cậy được nếu nhóm có công tác ổn định trong một thời gian dài và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại lẫn nhau.
Tuy nhiên dạng đánh giá này ít được chấp nhận, bởi vì có thể xảy ra tình trạng “bằng mặt mà không bằng lòng”.
Hình thức đánh giá này là những người cùng làm việc đánh giá với nhau, họ hiểu rõ về kết quả thực hiện công việc của người cùng làm việc với mình. Do đó họ có thể đưa ra những đánh giá phù hợp về sự thực hiện công việc của người lao động
3.3.4. Tập thể đánh giá (đánh giá nhóm) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tập thể hay nhiều cấp quản trị quen thuộc hay có quan hệ với sự hoàn thành công việc của nhân viên đánh giá người đó
- Ưu điểm: Khách quan hơn - Nhược điểm:
+ Giảm vai trò của lãnh đạo cấp trên
+ Khó triệu tập cùng một lúc nhiều cấp quản trị để đánh giá.
3.3.5. Cá nhân tự đánh giá
Phương pháp này chỉ có hiệu quả khi mà trình độ giác ngộ, tính tự giác của nhân viên ở trình độ cao và hệ thống tiêu chí đánh giá rõ ràng. Cho thấy, đa phần nhân viên ủng hộ việc để cá nhân tự đánh giá vì để có sự tiến bộ trong công việc, cá nhân phải là người đầu tiên biết được mình đã làm được gì
-68-
và chưa làm được gì, phải biết kết quả công việc đạt được đến mức độ nào và nguyên nhân vì sao họ không thể đạt kết quả, mục tiêu như mong muốn.
3.3.6. Khách hàng đánh giá
Các công việc liên quan trực tiếp đến các dịch vụ phục vụ khách hàng thì chủ thể đánh giá là khách hàng luôn có ý nghĩa thiết thực cho sự hoàn thiện và phát triển. Các thông tin từ khách hàng trong đánh giá nhân viên sẽ giúp ích rất nhiều cho cả các nhà quản lý lẫn nhân viên trong việc điều chỉnh các hành vi, thái độ để sự phục vụ hoàn hảo hơn. Ngày nay với quan điểm “Khách hàng luôn luôn đúng” các doanh nghiệp hết sức chú trọng đến dạng đánh giá này cho dù không phải lúc nào khách hàng cũng có thể thực sự quan tâm đến vấn đề. Điều quan trọng là cần phải thiết kế hệ thống tiêu chí đánh giá sao cho các thông tin thu thập được là rõ ràng và hữu ích.
Hình thức đánh giá này thường áp dụng cho những nhân viên thực hiện các công việc giao dịch, tiếp xúc thường xuyên với khách hàng như: công nhân lắp máy điện thoại, điện thoại viên, nhân viên tiếp thị, giao dịch viên,…
3.4. Đề xuất tiêu chí đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực KH&CN của VNPT Bạc Liêu VNPT Bạc Liêu
3.4.1. Nguyên tắc thiết lập tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực
KH&CN củ a VNPT Bạc Liêu
Nguyên tắc thiết lập tiêu chí đánh giá phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản sau :
+ Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với công việc phân công cho nhân viên và phải gắn liền với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
+ Tiêu chí đánh giá phải bao quát được mọi khía cạnh của quá trình thực hiện công việc của nhân viên.
+ Tiêu chí đánh giá không nên bị đồng nhất hoặc bị làm sai lệch do những yếu tố khách quan.
+ Tiêu chí đánh giá phải đảm bảo độ tin cậy theo thời gian và đối với tất cả những người thực hiện đánh giá khác nhau.
-69-
Tiêu chí đánh giá được thiết lập căn cứ trên bản mô tả công việc và mục tiêu đã thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên. Khi xây dựng tiêu chí đánh giá, cần đảm bảo những qui tắc đã nêu tại Chương 1.
3.4.2. Các nhóm tiêu chí
3.4.2.1. Nhóm tiêu chí đánh giá áp dụng cho nhân lực KH &CN làm công
tác quản lý
Tính chất của lao động làm công tác quản lý và lãnh đạo rất khác với lao động bình thường vì đó là công việc quản lý một tập thể người lao động. Lãnh đạo và người quản lý cần năng lực trí tuệ, một tài năng, một sự sáng tạo, một sự nhạy bén của trí não để kịp thời ứng xử và làm việc tốt với mọi người
Chức trách: Là cán bộ quản lý trực tiếp như giám đốc Trung tâm, trưởng các phòng ban, tổ trưởng (quản lý tối thiểu 5 nhân viên). tham mưu giúp việc cho giám đốc VNPT Bạc Liêu, các trưởng phó phòng thuộc trung tâm thì tham mưu giúp việc cho giám đốc trung tâm và chịu trách nhiệm với cấp trên mình về công tác kinh doanh, quản lý nhân lực, quản lý hiệu quả tài sản được giao, chất lượng kinh doanh, phát triển công nghệ và hoàn thành nhiệm vụ được cấp trên giao
Nhiệm vụ: trực tiếp chỉ đạo và nắm bắt tình hình và thực hiện kế hoạch
Đánh giá nhân lực lãnh đạo và quản lý cần phải có một hệ thống các tiêu chí xác đáng và thích hợp với từng vị trí của họ. Dựa trên các nhiệm vụ và chức năng, các tiêu chuẩn yêu cầu của từng vị trí để xây dựng tiêu chí phù hợp.
Một số tiêu chuẩn và yêu cầu như sau:
+ Nắm vững kiên thức quản lý, kỹ thuật chuyên môn . (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Nắm vững văn bản pháp quy, chế độ chính sách nhà nước và của ngành.
+ Khả năng giao tiếp, khả năng lãnh đạo.
+ Phải có trình độ Đại học chuyên ngành trở lên và được đào tạo có hệ thống.
-70-
+ Phải có lý luận chính trị và thực tiễn chính trị để vận dụng đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước vào sản xuất kinh doanh.
+ Phải có năng lực tổ chức phù hợp với vị trí mà mình đảm trách.
+ Phải có ý thức tôn trọng và thực hiện đúng pháp luật, có hành vi đạo đức, giao tiếp theo văn hóa Việt Nam.
+ Phải coi trọng và phát huy dân chủ, biết tôn trọng cuộc sống, phẩm giá và lợi ích của con người.
+ Có kiến thức về tin học và ngoại ngữ. + Có thâm niên công tác 3 năm trở lên.