Thành.
3.1 Ưu điểm và nguyên nhân
Về phân tích công việc:
- Người chịu trách nhiệm thực hiện phân tích công việc được phòng hành chính nhân sự giao cho các Trưởng phòng ban khác chứ không phải nhân viên phòng hành chính nhân sự hay thuê chuyên gia phân tích công việc.Các Trưởng phòng ban thường là người có kiến thức sâu sắc về chuyên môn nghiệp vụ, có kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực của phòng mình. Họ là ngươi giám sát, quản lý trực tiếp, phân công công việc, nhiệmv ụ cho từng lao động trong phòng mình, yêu cầu người lao động thực hiện công việc như thế nào và phải đạt kết quả ra sao. Hàng ngày, trưởng phòng ban là người hiểu rõ nhất về các công việc của phòng mình. Đó là ưu điểm của việc các Trưởng phòng ban là người thực hiện phân tích công việc vì khi đó thông tin trong văn bản phân tích công việc đảm bảo chính xác, đầy đủ và sát thực hơn. Hơn nữa, còn tiết kiệm được thời gian.
- Bản phân tích công việc được viết cho từng phòng ban là tương đối hợp lý, giúp Công ty tiết kiệm được thời gian và chi phí. Vì công ty có cơ cấu tổ chức theo chức năng, mỗi phòng ban đảm nhiệm vai trò riêng, thực hiện những công việc nhất định. Trưởng phòng ban sẽ phụ trách hướng dẫn, phân công công việc cho từng nhân viên trong phòng mình. Đồng thời, trưởng phòng ban có trách nhiệm kiểm tra, đôn đốc, hỗ trợ và đánh giá nghiệm thu sản phẩm của nhân viên nói riêng và của phòng nói chung hàng tuần, hàng tháng.
Về công tác tuyển dụng.
- Công tác tuyển dụng của Công ty tương đối là kịp thời. Khi xác định được lượng lao động thiếu hụt, Công ty đã tiến hành ngay công tác tuyển dụng để tìm những ứng viên có đủ năng lực với vị trí cần tuyển. Vì vậy, hàng năm Công ty
đã tuyển được một số lượng lao động mới đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh , xây dựng được đội ngũ lao động trẻ có năng lực.
Về công tác đào tạo và phát triển nhân lực
- Kết quả đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty còn chưa tốt nhưng Công ty đã có sự quan tâm và coi trọng công tác này. Công ty đã biết sử dụng tối đa nội lực của mình trong công tác đào tạo nhân sự giúp công nhân viên làm tốt công việc hiện tại của Công ty. Đối với nhân viên Công ty áp dụng chủ yếu phương pháp dạy kèm tại chỗ, phương pháp này được Công ty áp dụng khá hợp lý và đã phát triển được kỹ năng tay nghề của công nhân. Đồng thời, nó giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty tránh gián đoạn trong quá trình đào tạo. Hơn nữa, hạn chế được sự suy giảm về năng suất lao động bình quân chung của toàn Công ty, giảm được sự lãng phí chung và chi phí phát triển nhân sự.
- Sau vài năm thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự, hiện nay Công ty đã xây dựng được đội ngũ lao động trẻ, trình độ cơ bản đáp ứng được yêu cầu công việc, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Công ty luôn tạo điều kiện cho mọi công nhân tự nâng cao trình độ học vấn cũng như tay nghề của bản thân bằng cách như: giới thiệu trung tâm học nghề, các lớp tại chức, các khóa học ngắn hạn, các bài nói chuyện chuyên để...Sở dĩ Công ty có thể giới thiệu các cơ sở này là do các cơ sở này thường hay gửi thông báo tới Công ty xem có nhu cầu cho Công nhân viên đi học tập không.
Về trả công cho người lao động
- Tiền lương trung bình trả cho công nhân viên tương đối đáp ứng được nhu cầu sống của họ do Công ty đã dựa trên định mức lao động để tính lương đồng thời dựa vào mức lương cạnh tranh trong ngành, xu hướng của nền kinh tế.
- Hình thức trả lương của Công ty là trả lương theo thời gian cho lao động gián tiếp tương đối phù hợp tuy không căn cứ vào kết quả lao động.
- Ngoài tiền lương, Công ty đã áp dụng hình thức các hình thức tiền thưởng, phụ cấp cho công nhân viên nên một phần nào đó đã tạo động lực cho công nhân viên tích cực làm việc.
- Công ty luôn đảm bảo điều kiện làm việc an toàn cho người lao động, trang bị thiết bị bảo hộ lao động.
3.2 Hạn chế và nguyên nhân
Về phân tích công việc
- Trong quá trình phân tích công việc công ty chưa xây dựng được bảng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cụ thể. Chủ yếu là hình thức đánh giá qua quan sát khả năng làm việc và thái độ chấp hành kỷ luật của người lao động. Nguyên nhân do nhiều công việc với tính chất công việc mang tính chất định tính khó xây dựng được bảng. Đồng thời, Công ty thiếu chuyên viên phân tích giỏi để có thể xây dựng được bảng tiêu chuẩn công việc mà bảng tiêu chuẩn này đòi hỏi có thể đánh giá chính xác năng lực của công nhân viên.
- Trưởng phòng ban làm nhiệm vụ phân tích công việc có ưu điểm họ là người có chuyên môn trong công việc đó. Tuy nhiên, họ không có chuyên môn trong lĩnh vực nhân sự nên họ rất hạn chế về kiến thức và kỹ năng phân tích công việc như: lựa chọn phương pháp thu thập thông tin, thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin hay kỹ năng trình bày văn bản phân tích công việc…Phòng hành chính nhân sự cũng không có hướng dẫn cho các phong ban về phân tích công việc.
- Bản phân tích công việc mang tính chất chủ quan của các Trưởng phòng ban . Do các Trường phòng ban viết bản phân tích công việc chủ yếu dựa trên sự hiểu biết của mình về các công việc, thiếu sự thu thập thông tin từ người lao động. Nếu có cũng chỉ là cuộc nói chuyện ngắn với tính không chính thức với người lao động.
- Việc lấy ý kiến của người lao động trước khi trình lên Ban Giám đốc duyệt bản phân công công việc cũng chỉ mang tính hình thức. Sau khi phân tích xong các phòng ban đưa cho người lao động đọc và đóng góp ý kiến song chủ yếu người lao động chỉ đọc qua và tán thành, ít bổ sung suy nghĩ của mình.
Nói chung, Công ty đã xây dựng được bảng mô tả công việc nhưng chưa tiến hành xây dựng quy trình chuẩn cho phân tích công việc. Cách thức phân tích công việc còn chưa hợp lý, mang tính hình thức.
Về hoạch định nguồn nhân lực
- Nói chung, công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty chưa tốt, Công ty chưa đưa ra được kế hoạch cụ thể mà chỉ là chiến lược chung chung.
Ví dụ như hàng năm Công ty đều đưa ra chiến lược nhân sự cho từng phòng ban, đăt ra yêu cầu đối với từng khối, đó là:
Khối sản xuất:
• Trình độ chuyên môn kỹ thuật đáp ứng yêu cầu hiện tại và theo kịp sự phát triển khoa học, công nghẹ trong tương lai.
• Trung thực, có tinh thần trách nhiệm và lương tâm nghề nghiệp về chất lượng đối với sản phẩm tạo ra.
• Tôn trọng và áp dụng sáng tạo các quy trình, quy định của Công ty. Khối kinh doanh:
• Có kinh nghiệp tối thiểu liên quan đến vị trí tuyển dụng. • Giao tiếp tốt, kỹ năng về bán hàng.
• Năng động, giao tiếp, công hiến và hòa đồng, nhanh nhẹn. Khối dịch vụ:
• Luôn quan tâm tới đồng nghiệp, khách hàng
• Thể hiện mong muốn phục vụ đối với khách hàng. • Đam mê kinh doanh, có lòng mến khách.
Khối tài chính và kế toán:
• Làm tốt công tác quản lý chi phí, quản lý tiền, quản lý tín dụng.
• Có kiến thức căn bản liên quan đến các hoạt động kinh doanh của công ty • Có ý thức đào tạo và tự đào tạo để đáp ứng chuyên môn, chiến lược công
ty và xu thế mới.
Như vậy có thể nói, Công ty đưa ra yêu cầu nhân sự cho từng phòng ban chủ yếu mang tính hình thức.
- Vấn đề xác định nhu cầu lao động chưa được đề cao, khi nào Công ty có nhu cầu về lao động mới thì công ty mới lên kế hoạch tuyển dụng.
Nguyên nhân của thực trạng này có thể do Công ty chưa coi trọng nhiều công tác hoạch định. Đồng thời, công tác hoạch định cần có đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, khả năng phân tích tốt mà công ty lại thiếu những cán bộ như vậy. Ngân sách tài chính cũng còn hạn hẹp, nếu tăng lao động gián tiếp lên thì chi phí sẽ tăng.
Về công tác tuyển dụng
- Do Công ty chỉ dán thông báo tuyển dụng nhân sự tại công ty và thông báo trong nội bộ Công ty nên có sự hạn chế về tìm kiếm những ứng viên có năng lực, trình độ phù hợp với yêu cầu tuyển dụng đặt ra.
- Mặt khác, trong công tác tuyển dụng nhân sự, Công ty vẫn chưa thực hiện đầy đủ các bước mà công tác tuyển dụng cần có. Nó làm cho chất lượng tuyển dụng chưa cao.
Về đào tạo và phát triển nhân sự
Công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty trong thời gian qua, bên cạnh những mặt tích cực thì còn tồn tại một số hạn chế như:
- Chi phí dành cho đào tạo và phát triển nhân sự còn hạn chế nên việc bố trí thời gian cho học viên đi học chưa hợp lý. Công ty vân chưa thành lập ban tổ chức công tác đào tạo và phát triển, khi nào cần thiết mới tiến hành đào tạo.
- Công ty chưa đa dạng các loại hình, phương pháp phát triển nhân sự. Điều này làm cho việc học tập của công nhân viên gặp không ít khó khăn ảnh hướng tới quy mô cũng như chất lượng của công tác phát triển nhân sự.
- Cơ cấu tổ chức của công ty theo cơ cấu chức năng nên mọi người được phân công làm việc ở bộ phân nào thì làm ở bộ phận đó, làm một công việc nhất định, do đó việc lưu chuyển công việc chưa được đề cao.
Về tiền lương, tiền thưởng
- Những khoản khen thưởng của Công ty chưa hợp, Công ty mới chỉ thưởng nhiều cho cán bộ nhân viên vào những dịp lễ tết mà chưa có những khoản thưởng thêm cho lao động đặc biệt là thưởng cho lao động trực tiếp khi công ty làm ăn có lãi. Do quỹ tiền lương thưởng của Công ty còn hạn chế. Đồng thời, hàng năm công ty tiến hành mở rộng sản xuất kinh doanh nên ngân sách còn hạn hẹp.
- Hình thức trả lương cho lao động trực tiếp còn chưa phù hợp. Công ty tham gia vào quá trình sản xuất nhưng chỉ sử dụng hình thức trả lương theo thời gian. Hình thức này có thể gây cho lao động làm việc một cách cầm chừng, thực hiện đủ giờ theo quy định nên chưa khuyến khích được lao động trực tiếp tích cực làm việc tăng năng suất lao động, người lao động chỉ cố gắng hoàn thành làm những công việc được giao.
- Một hạn chế nữa là, đôi khi Công ty trả chậm lương cho công nhân viên so với thời gian thanh toán được ghi trên hợp đồng. Do công ty có những hợp đồng không thanh toán đúng hẹn mà Công ty chưa lập khoản dự phòng phải thu khó đòi.
- Tình hình thực hiện nội quy lao động, việc sử dụng thời gian làm việc của một số lao động còn lãng phí do tính chất công việc, do Công ty chưa có sự giám sát chặt chẽ, đồng thời cũng do chính bản thân người lao động chưa có ý thức tiết kiệm, tay nghề kém.
- Một số người lao động chưa ý thức được việc sử dụng thiết bị bảo hộ, sử dụng an toàn các thiết bị của Công ty. Do Công ty chưa tuyên tuyền thường xuyên tới công nhân viên, hệ thống thông tin chưa đạt hiệu quả, ngưởi quản lý chưa xử phạt triệt để.
Về quan hệ lao động
- Quá trình giải quyết tranh chấp lao động của Công ty với người lao động còn gặp nhiều khó khăn. Công ty là người luôn nắm rõ luật lao động nhưng những người lao động phổ thông thì không hiểu hết được luật lao động nên việc giải quyết thường gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, bất lợi thường thuộc về người lao động.
- Người quản lý chưa xử phạt một cách triệt để khi công nhân mắc lỗi nên dẫn tới tình trạng tái phạm. Công ty thiếu hình thức tuyên truyền, giáo dục về kỷ luật, đạo đức làm việc.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CÁP THIÊN THÀNH