Có thể thấy Ngân hàng đánh giá rủi ro chủ yếu sử dụng các phương pháp định tính, tuy nhiên còn chưa áp dụng những mô hình có thể chỉ rõ và phản ánh một cách khoa học những đặc điểm của dự án để từ đó nhận diện được rủi ro của dự án một cách rõ ràng như những mô hình: mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của porter, phương pháp ma trận BCG…
Phương pháp ma trận BCG
Phương pháp này tập trung vào phân tích 2 yếu tố: tỷ lệ tăng trưởng và mức chiếm lĩnh thị trường của sản phẩm dự án. Mô hình này nên áp dụng khi phân tích rủi ro về cung cầu thị trường của sản phẩm dự án.
Tỷ lệ tăng trưởng
I IV
II V
Mức chiếm lĩnh thị trường
Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần được xây dựng vào cuối thập kỷ 60 thế kỉ XX. Nguyên tắc cơ bản của ma trận này chính là đề cập tới khả năng tạo ra tiền thông qua việc phân tích danh mục sản phẩm của công ty và đặt nó vào ma trận như trên.Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng như thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận. Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độ tăng trưởng sản
phẩm và thị phần. Nó giả định rằng để có được tốc độ tăng trưởng cao thì phải sử dụng nhiều nguồn lực hơn. Nó không chỉ áp dụng cho sản phẩm mà có thể sử dụng để phân tích các bộ phận hay công ty con của công ty giúp phân phối lại nguồn lực trong công ty.
Ma trận BCG gồm 4 nhóm chính:
- Cash Cows: hay còn gọi là nhóm bò sữa. Tại vị trí này, ta thấy rằng tỷ lệ tăng
trưởng của thị trường (%) làthấp, trong khi phần chiếm lĩnh thị trường tương đối cao. Điều này chứng tỏ những sản phẩm thuộc nhóm này có thị phần rất cao trong một thị trườngkhông còn tăng trưởng hay đã bảo hòa. Do đó định hướng chiến lược cho vị trí này thường là tranh thủ lợi nhuận, không đầu tư thêm nữa nhằm tối đa lợi nhuận.
- Stars: đây là vị trí doanh nghiệp có thế mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị
trường đầy triển vọng .Để bảo vệ vị trí của mình, các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược ổn định – phát triển, bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì chiến lược ưu việt của sản phẩm. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành, duy trì lợi thế về mặt giá thành.Trong trường hợp này, các doanh nghiệp có thể di chuyển một số sản phẩm chiến lược từ nhòm bò sữa sang nhóm ngôi sao nhằm gia tăng thị phần chiếm lĩnh, tối đa hóa khả năng sinh lời, củngcố vị thế doanh nghiệp. Nhưng để hiện thực hóa chiến lược thì đòi hỏi doanh nghiệp cần nhiều vốn đầu tư và nâng cao trình độ quản lý.
- Question Marks: các sản phẩm thuộc vị trí dấu hỏi thu hút được sự chú ý của các
nhà hoạch định chiến lược vì tỷ lệ tăng trưởng của thị trường khá cao, nhưng bênh cạnh đó nó ẩn chứa nhiều rủi ro vì có thị phần thấp. Nhóm này tập trung chủ yếu các sản phẩm cao cấp, có khả năng sinh lời cao. Rơi vào vị trí này, định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể tìm cách di chuyển sang nhóm ngôi sao, tức là gia tăng thị phần bằng cách cải tiến các hình thức dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm, tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh.
- Dogs: Trong thực tế, sản phẩm doanh nghiệp có thể bị rơi vào vị trí này với thị
phần thấp, không còn tăng trưởng nữa.Thường thì các nhà hoạch định có chiến lược rút lui bằng cách cắt giảm chi phí, cố thu hồi vốn thật nhanh, tập trung đầu tư vào các sản
phẩm có tiềm năng hơn, khả năng sinh lời cao. Có thể các doanh nghiệp sẽ chuyển phần vốn đó vào đầu tư cho nhóm ngôi sao.Tuy nhiên có một số sản phẩm trong nhóm chó ốm này lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trícủa các sản phẩm quan trọng khác của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp sẵn sàn trích lợi nhuận từ nhóm bò sữa hay nhóm ngôi sao để duy trì sản xuất sản phẩm này.
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter
Mô hình này nhấn mạnh 5 lực lượng cạnh tranh chính quyết định những mối đe dọa đối với sản phẩm của dự án, cần áp dụng mô hình này với những dự án mà khía cạnh sản phẩm là quan trọng hay các dự án mà rủi ro về cung cầu thị trường được quan tâm hàng đầu.
Sơ đồ 2.1 :Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Đe đọa của các đối thủ cạnh tranh
Quyền Quyền lực đàm lực phán đàm phán Thách thức của sản phẩm, dịch vụ thay thế Đối thủ tiềm ẩn Nhà cung cấp Khách hàng Nhà phân phối Sản phẩm thay thế Cạnh tranh nội bộ ngành
- Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp:
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo ra áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động kinh doanh của ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này cán bộ ngân hàng sẽ nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên vật liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.
Thông tin về nhà cung cấp cũng là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Với tất cả các ngành nhà cung cấp luôn gây áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Những nhà cung cấp lẻ ít quyền đàm phán với các doanh nghiệp mặc dù có số lượng lớn nhưng thiếu tổ chức.
- Áp lực cạnh tranh từ khách hàng:
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất lẻ và nhà kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: khách hàng lẻ và nhà phân phối. Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giấ cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp cán bộ thẩm định xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành: quy mô, tầm quan trọng, chi phí chuyển đổi thông tin khách hàng.
- Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt bên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
Những rào cản ra nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn.
- Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:
Sản phẩm dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
- Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành:
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:
Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối cạnh tranh… Cấu trúc ngành: Ngành tập trung hay phân tán.
Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn: ràng buộc với người lao động, ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan, các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
- Áp lực từ các bên liên quan mật thiết:
Áp lực từ các bên liên quan mật thiết như: Chính phủ, Cộng đồng, các hiệp hội, các chủ nợ, các nhà tài trợ, cổ đông.