5. Kết cấu luận văn
4.3.1. Nâng cao năng lực tự quản trị của PGD
Tăng cƣờng năng thực thể chế, đổi mới mạnh mẽ phƣơng thức quản lý kinh doanh đủ sức cạnh tranh trong nƣớc và quốc tế, xây dựng mô hình quản trị phù hợp với thông lệ quốc tế, phân biệt rõ chức năng, quyền hạn của tập thể và cá nhân trong hoạt động quản lý ngân hàng. Sắp xếp lại đi đôi với mở rộng mạng lƣới PGD, các kênh phân phối.
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tổng thể và chiến lƣợc hành động cụ thể cho từng nghiệp vụ: chiến lƣợc về vốn, chiến lƣợc mạng lƣới, chiến lƣợc khách hàng. Chú trọng công tác nghiên cứu công nghệ ngân hàng, công cụ, kỹ năng quản trị điều hành ngân hàng hiện đại: quản lý rủi ro, quản lý tài sản nợ - tài sản, đề đƣa vào triển khai ứng dụng.
Thực hiện đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ các cấp, để nhanh chóng tiếp cận đƣợc với các phƣơng thức quản trị hiện đại. Thực hiện chƣơng trình phát triển cụ thể trên cơ sở cơ cấu lại bộ máy sắp xếp hệ thống PGD, chi nhánh đảm bảo chiến lƣợc phát triển theo yêu cầu cạnh tranh dài hạn.
Gắn hoạt động quản trị điều hành với quản lý nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực. Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên có đủ đạo đức và kỹ năng cần thiết để thực hiện nhiệm vụ trong giai đoạn phát triển mới.
4.3.2. Đầu tư, nâng cao chất lượng công nghệ của PGD.
Tập trung đầu tƣ nâng cấp hệ thống thông tin quản lý phục vụ công tác điều hành kinh doanh, kiểm soát hoạt động ngân hàng quản lý khách hàng, quản lý rủi ro, quản lý tài sản nợ - có và công tác kế toán.
Nâng cấp công nghệ nhằm hiện đại hóa, đa dạng hóa nghiệp vụ và dịch vụ là xu thế tất yếu của ngân hàng thƣơng mại nhằm duy trì mối quan hệ với khách hàng truyền thống và mở rộng khách hàng trên thị trƣờng tiềm năng. Đa dạng hóa nghiệp vụ, dịch vụ ngân hàng thông qua áp dụng tiến bộ của công nghệ hiện đại, sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, tăng đƣợc nguồn vốn thông qua các khoản thu dịch vụ giúp cho ngân hàng có khả năng phân tán, hạn chế rủi ro, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng.
4.3.3. Quản lý rủi ro trong hoạt động của PGD
Tổ chức hệ thống phân tích, đánh giá các chỉ tiêu và các chỉ tiêu khác về vốn, trị giá lãi thực, vốn dự trữ, tiền vay và các tài sản khác để điều chỉnh kịp thời các hoạt động quản lý giám sát. Mặt khác cần nâng cao chất lƣợng hoạt động kiểm toán nội bộ từ quy trình kiểm toán đến tính chính xác thực và độ tin cậy của các thông tin, các chỉ tiêu tài chính cũng nhƣ đề xuất và cải tiến công tác quản lý tài chính, đào tạo cán bộ kiểm tra, kiểm toán theo chuẩn quốc tế. Thực hiện nghiêm ngặt chế độ báo cáo tài chính, thống kê và các báo cáo khác theo quy định, hiện đại hóa hệ thống thông tin quản lý nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả việc xử lý thông tin.
Quản lý rủi ro tín dụng: Tổ chức mô hình quản lý tín dụng theo khách hàng, có phân loại có chính sách cụ thể và đƣợc phân cấp quản lý chi tiết đến từng cán bộ tín dụng; Hiện đại hóa quy trình thẩm định, ứng dụng phần mềm phục vụ công tác thẩm định, phân tích tài chính, truy cập thông tin, chi sẻ thông tin đến cấp quản lý tín dụng cần thiết; Đào tạo và đào tạo lại cán bộ tín dụng đặc biệt là các kỹ thuật phân tích tài chính, mô hình tín dụng, tiếp thị
nghiên cứu thị trƣờng và một số kỹ năng đối với khách hàng có tiềm năng; Phân loại các khoản vay và phƣơng pháp lập dự phòng cho phù hợp với quy định của Nhà nƣớc, tổ chức đánh giá thƣờng xuyên chất lƣợng tín dụng để đƣa ra biện pháp kịp thời điều chỉnh hạn mức tín dụng cho khách hàng. Mỗi cán bộ Tín dụng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm, sẽ phải chịu trách nhiệm tới cùng về khách hàng của mình đã cho vay, gắn việc thực hiện chỉ tiêu kế hoạch của từng cán bộ đối với những khách hàng của mình đƣợc giao theo dõi và báo cáo kịp thời những vấn đề liên quan có thể xảy ra không tốt đối với khách hàng mình đƣợc giao và theo dõi…
Quản lý rủi ro thanh khoản: Xây dựng quy trình phân tích mức độ thanh khoản của các phòng giao dịch, chi nhánh, đồng thời phải thay đổi hệ thống tính toán thanh khoản theo hạn mức cố định hiện nay bằng việc tính thanh khoản theo luồng chu chuyển trong hoạt động tín dụng; Đa dạng hóa các đối tƣợng khách hàng tiền gửi để ổn định thanh khoản. Đối với khách hàng lớn có ảnh hƣởng trực tiếp đến thanh khoản cần có cam kết chặt chẽ về tiến độ thực hiện nghiệp vụ tránh biến động lớn đến quản lý thanh khoản. Có kế hoạch dự phòng thanh khoản hợp lý.
Quản lý rủi ro lãi suất: Thống nhất các mẫu biểu báo cáo chi tiết về rủi ro lãi suất và quy trình phân tích lãi suất theo hƣớng định lƣợng hóa đƣợc mức độ rủi ro, trên cơ sở đó có giải pháp tăng hoặc giảm lãi suất khi thấy cần thiết; Có quy chế cụ thể để đánh giá rủi ro lãi suất đối với một sản phẩm tín dụng hoặc dịch vụ trƣớc khi đƣa ra thị trƣờng. Xây dựng quy trình dự báo biến động lãi suất trong nƣớc và quốc tế, trên cơ sở đó áp dụng công cụ phòng ngừa rủi ro hiệu quả.
Quản lý rủi ro hối đoái: Thiết lập hệ thống các hạn mức về hoạt động kinh doanh hối đoái của phòng nguồn vốn và cho các phòng giao dich cụt hể cũng nhƣ cơ cấu trạng thái ngoại tệ trên bảng cân đối kế toán. Thiết lập hạn
mức về khoảng chênh lệch cho phép giữa tài sản và công nợ bằng ngoại tệ cho từng bộ phận kinh doanh. Thiết lập hạn mức mà các bộ phận kinh doanh có thể mua bán. Thiết lập hạn mức về hoạt động kinh doanh ngoại tệ trong nội bộ bao gồm hạn mức qua ngày, qua đêm và có kỳ hạn, hạn mức cho từng đối tác kinh doanh.
4.3.4. Nâng cao năng lực tài chính của PGD
Hạn chế đến mức tối thiểu để xảy ra tình trạng nợ quá hạn của khách hàng. Xử lý dứt điểm nợ tồn đọng lành mạnh hóa tài chính là vấn đề cần đƣợc quan tâm hàng đầu bởi lẽ nợ tồn động lớn chứa đựng nguy cơ đổ vỡ hệ thống ngân hàng sẽ dẫn đến khủng hoảng tài chính tiền tệ. Nợ tồn động tạo ra gánh nặng chi phí, suy giảm khả năng huy động vốn và cho vay, giảm lòng tin của công chúng và uy tín đối với ngân hàng. Để hạn chế nợ tồn động ngân hàng cần thực hiện đánh giá trung thực về khoản nợ, bản chất và khả năng thu hồi, đảm bảo tính công khai, minh bạch và dễ nhận biết. Cần tích cực phân loại, trích lập dự phòng rủi ro đẩy đủ, xử lý nợ xấu.
Ngăn chặn nợ xấu phát sinh là việc làm quan trọng, cần tập trung ngăn chặn hạn chế việc phát sinh nợ xấu theo hƣớng: chấm dứt việc cho vay mới đối với bên vay có nợ nần chồng chất, dây dƣa, cho vay không có tài sản thế chấp; đánh giá tín dụng tốt hơn, nâng cao trình độ thẩm định dự án, giám sát tình trạng bên đi vay sử dụng vốn vay; bổ sung và hoàn thiện quy trình thẩm định, xem xét cho vay một cách chặt chẽ, quy định rõ ràng trách nhiệm và quyền lợi trong việc cấp tín dụng, thiết lập hệ thống quản lý rủi ro.
4.3.5. Nhóm giải pháp kinh tế vĩ mô
Qua kết quả nghiên cứu cho thấy việc thực hiện và cách thức làm việc của các bộ phận trong PGD chƣa có hiệu quả. Điều này cho thấy, công tác quản lý phải thay đổi thì mới đạt kết quả nhƣ mong muốn.
Việc phối kết hợp công việc giữa PGD và chi nhánh nên đƣợc coi trọng, bộ phận nào trong phòng khi trao đổi, tác nghiệp với bộ phận nào trên chi nhánh, khi có vấn đề xảy ra phải báo cáo ngay Quản lý phòng biết để xử
lý kịp thời, để lần sau không xảy ra tình trạng bất cập nhƣ vậy nữa, nếu Quản lý phòng chƣa giải quyết đƣợc hoặc chƣa thoả đáng thì sẽ có ý kiến với Ban giám đốc để có hƣớng chỉ đạo kịp thời và hiệu quả nhất.
Các bộ phận trong PGD khi phối hợp công việc với nhau, cán bộ nào ở bộ phận nào không hợp tác hay chỉ làm cho xong, các phụ trách bộ phận đó báo cáo ngay với quản lý phòng đƣa ra hƣớng giải quyết dứt điểm luôn, ai không chấp hành sẽ xử lý theo quy định.
Việc trao đổi thông tin và các quan hệ với khách hàng cũng nhƣ những đối tác liên quan tới ngân hàng rất cần chú ý. Mọi hoạt động của mỗi cá nhân đối với các đối tác, các giao dịch với bên ngoài đều phải coi mình nhƣ là một phần của ngân hàng, không đƣợc có những hành động, phát ngôn làm ảnh hƣởng tới hình ảnh của PGD, Chi nhánh mình, hệ thống của Navibank.
Bên cạnh đó, Quản lý ( Trƣởng, Phó phòng) PGD cũng đề xuất với ban giám đốc của chi nhánh đề ra những mục tiêu, phƣơng hƣớng cụ thể về kế hoạch phát triển chiến lƣợc cũng nhƣ các kế hoạch để phát triển trinh doanh trong từng thƣòi ký thích hợp; ví dụ kế hoạch hàng tháng, hàng quý, 1 năm, 3 năm, 5 năm… Doanh số huy động, Dƣ nợ, Kết quả kinh doanh, công tác dịch vụ nhƣ thế thế nào trong từng giai đoạn cụ thể…
Hàng quý tiến hành chấm điểm, xếp lại cụ thể từng PGD, từng chỉ tiêu cụ thể để cấp quản lý và điều hành biết rõ đƣợc vấn đề của từng PGD nằm ở bộ phận nào, nguyên nhân nào đạt đƣợc kết quả cao ( thấp) nhƣ vậy. Để từ đó có biện pháp chỉ đạo phát huy hoặc khắc phục kịp thời.
Căn cứ vào việc thực hiện các chỉ tiêu, công việc đƣợc giao, cấp Quản lý sẽ lấy đó làm căn cứ để xếp loại cán bộ, đây là căn cứ để tính lƣơng hàng tháng( thu nhập) cho cán bộ nhân viên trong PGD của mình. Đó cũng là căn cứ để xếp loại thi đua hàng quý, năm cho nhân viên… để có động viên, khen thƣởng hoặc xử lý hợp lý nhất.
KẾT LUẬN
Luận văn với đề tài: “Đổi mới quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động các phòng giao dịch thuộc Chi nhánh Ngân hàng Thương mại Cổ phần Nam Việt Hà Nội” đã tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn trong công tác quản lý hoạt động của các PGD thuộc Navibank Hà Nội. Trên cơ sở phân tích định tính kết hợp với phân tích định lƣợng trong đánh giá hiệu quả hoạt động của các PGD thuộc Navibank Hà Nội để từ đó nghiên cứu đƣa ra biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các PGD nói riêng và chi nhánh Navibank Hà Nội.
Nội dung cụ thể luận văn trình bày gồm:
1. Hệ thống cơ sở lý luận trong hoạt động quản lý các PGD ngân hàng từ phƣơng pháp tiếp cận truyền thống đến phƣơng pháp tiếp cận mới. Qua đó vận dụng vào hoạt động quản lý của NHTM nói chung và Navibank nói riêng.
2. Trên cơ sở nghiên cứu đánh giá hoạt động quản lý của Navibank qua các thời kỳ, luận văn đã tổng kết những kết quả đạt đƣợc trong hoạt động quản lý kinh doanh của ngân hàng, đánh giá hoạt động quản lý thông qua phƣơng pháp SWOT để thấy đƣợc mặt còn tồn tại, hạn chế trong quá trình hoạt động kinh doanh. Đồng thời, tiến hành phân tích đánh giá, nhận định của lực lƣợng cán bộ nhân viên về công tác quản lý, điều hành, hiệu quả hoạt động kinh doanh của các phòng giao dịch để từ đó tạo căn cứ đề xuất giải pháp.
3. Luận văn đã đề xuất một số biện pháp chủ yếu để nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động của các PGD thuộc Navibank Hà Nội trong thời gian tới với 4 nhóm giải pháp: nhóm giải pháp về đổi mới quản trị ngân hàng; nhóm giải pháp về đổi mới công nghệ ngân hàng; giải pháp về quản lý rủi ro và giải pháp nâng cao năng lực tài chính.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 Báo cáo bạch niêm yết cổ phiếu trên sàn chứng khoán Hà Nội, Ngân
hàng Thƣơng mại Cổ phần Nam Việt (2010)
2 Báo cáo Đại hội đồng Cổ đông Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Nam
Việt các năm 2008, 2009, 2010, 2011
3 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Nam Việt các năm 2008, 2009, 2010, 2011.
4 Báo cáo thƣờng niên Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Nam Việt các
năm 2008, 2009, 2010, 2011.
5
Bùi Thị Thủy, Phan Thị Diệu Hƣơng (2005), Kinh nghiệm tái cơ cấu hệ thống ngân hàng thƣơng mại một số nƣớc Đông Nam Á, Tài liệu hội thảo tái cơ cấu các NHTM NN, NHNN VN, Hà Nội
6 Điều lệ Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Nam Việt
7 Hồ Diệu (2002), Quản trị Ngân hàng, Nhà xuất bản Thống Kê, Tp HCM
8 Luật Tổ chức tín dụng năm 2010, Nhà xuất bản Tài Chính, Hà Nội
9 Mai Văn Bƣu, Đoàn Thị Thu Hà (1999), Giáo trình quản lý Nhà nước
về kinh tế, Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật, Hà Nội, trang 63-64.
10
Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam (2000), Quyết định Ngân hàng Nhà nƣớc ban hành việc phân loại tài sản có, trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro trong ngân hàng của tổ chức tín dụng.
11
Nguyễn Đắc Hƣng (2005), Kinh nghiệm tái cơ cấu lại các NHTM NN của Trung Quốc và một số đề xuất đối với Việt Nam, Tài liệu hội thảo Tái cơ cấu NHTM NN: Thực trạng và triển vọng.
12
Nguyễn Duy Gia (1996), Một số vấn đề về Nhà nước quản lý vĩ mô
nền kinh tế thị trường Việt Nam, Nhà xuất bản chính trị quốc gia, Hà Nội, trang 251-253.
13
Phạm Thị Bích Lƣơng (2006), Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của các ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc Việt Nam hiện nay, Luận án tiến sĩ kinh tế, Trƣờng ĐH Kinh tế quốc dân Hà Nội
14 Phan Thị Thu Hà (2004), Giáo trình Ngân hàng Thƣơng mại, Nhà xuất
bản Thống kê, Hà Nội
15 Quy chế giao dịch một cửa Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Nam Việt
16 Quy chế quản lý mạng lƣới của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Nam
Việt
17 Quy chế quản trị ngân hàng - Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Nam
Việt
18 Tạp chí Ngân hàng (2003 - 2004 - 2005 - 2006)
19 Tạp chí Ngân hàng (2011), Hội thảo khoa học: Quản trị công ty tại các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế. 20 Tiêu chuẩn giao dịch viên Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Nam Việt
21 Trần Thọ Đạt ( 2005), Các mô hình tăng trƣởng kinh tế, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội
22
Trần Trung Tƣờng (2011) Quản trị tín dụng của các ngân hàng thƣơng mại cổ phần trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, Luận án tiến sĩ, Trƣờng ĐH Ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh
23 Từ điển Bách khoa Việt Nam (1995), Trung tâm biên soạn từ điển Bách khoa Việt Nam (1), Hà Nội, trang 612.
24 Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Nam Việt, www.navibank.com.vn 25 http://www.sbv.gov.vn/wps/portal/!ut/p/c4/04_SB8K8xLLM9MSSzPy 8xBz9CP0os3gDFxNLczdTEwMLQ1dLA09_X-- AYNcAQwNzA_2CbEdFAFjmS9E!/?WCM_PORTLET=PC_7_0D4 97F540O8A70IOVKL3FS1GE5_WCM&WCM_GLOBAL_CONTE XT=/wps/wcm/connect/sbv_vn/sbv_vn/vn.sbv.research/vn.sbv.researc h.research/e0097180496a27079ad3da6a83decd13 26 http://www.vietinbank.vn/web/home/vn/research/11/110927.html
PHỤ LỤC
PHIẾU ĐIỀU TRA TẠI PHÒNG GIAO DỊCH THUỘC NAVIBANK HÀ NỘI
Thân gửi quí anh/chị!
Phiếu điều tra phòng giao dịch thuộc NAVIBANK nhằm nâng cao hơn nữa chất lƣợng trong quá trình thực hiện và triển khai công việc. Thông tin điều tra sẽ đƣợc giữ kín và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu. Sự đóng góp thông tin một cách chính xác sẽ giúp cho nghiên cứu sát thực với thực tế và đánh giá chính xác chất lƣợng hoạt động của NAVIBANK. Xin cảm ơn sự đóng góp ý kiến của quí anh/chị!
I. THÔNG TIN VỀ NGƢỜI ĐƢỢC HỎI