HUY TAY NGHỀ CỦA DOANH NGHIỆP
Theo một số lý thuyết quản trị kinh doanh ,định vị là khái niệm nằm trong phạm trù chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp (thuộc Bussiness Strategy). Mà chiến lược cạnh tranh lại khơng giống chiến lược phát triển của doanh nghiệp (thuộc Corporate Strategy): cạnh tranh, mặc dù cĩ mang tính chiến lược, nhưng thực tế lại nặng nề về chiến thuật và thực hành, trong khi đĩ phát triển doanh nghiệp cần địi hỏi một tầm nhìn xa, vượt thốt lên từ bệ phĩng của những tình huống trước mặt, đẻ hoạch định một hướng đi.
Vì trước nay khi nĩi đến chiến lược cạnh tranh, khơng ít nhà quản lý kinh doanh cĩ thĩi quen hình dung đến các khu vực hoạt động thuần kinh tế , các phân đoạn của thị trường và những sản phẩm/dịch vụ cụ thể của các doanh nghiệp! Do đĩ, khái niệm định vị bị biến thành cơng cụ gần như chuyên biệt tưởng chỉ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong việc giành/giữ thị phần! Và câu hỏi vẫn thường được đặt ra bởi các nhà quản trị kinh doanh nĩi trên là: “làm thế nào định vị doanh nghiệp trong khu vực hoạt động kinh tế và chọn đúng những phân đọan thị trường cần thiết để các sản phẩm/ dịch vụ thu hút được số lượng khách hàng ngày càng đơng?”
Câu hỏi trên khơng sai nhưng lại giới hạn tính chất của sự việc: Cạnh tranh chỉ cịn được nhìn đơn thuần như những “trận đấu” giữa các doanh nghiệp và các sản phẩm/ dịch vụ khác nhau trong các khu vực kinh tế!
Đến đây chúng ta bắt gặp cụm từ “trận đấu”. vậy câu hỏi đầu tiên được đặt ra ở đây là: doanh nghiệp và các sản phẩm/ dịch vụ dựa vào cái gì mà đấu nhau? Và câu trả lời là doanh nghiệp dựa vào “sức” và “thế” và chủ yếu dựa vào chất lượng! đặt ra câu hỏi tiếp theo là cái thế, cái sức …của doanh nghiệp và chất lượng của sản phẩm/ dịch vụ dựa vào đâu mà cĩ? Và câu trả lời là năng lực và tay nghề của doanh nghiệp. Ví dụ: Hãng Nokia thành lập năm 1865
Ngành kinh doanh đầu tiên: Nokia được thành lập chính thức vào năm 1967 bởi sự kết hợp của cơng ty sản xuất giấy, một cơng ty sản xuất cao su và cơng ty sản xuất cáp. Hiện tại, Nokia nổi tiếng trên thế giới với các sản phẩm điện thoại di động và các phần mềm trị chơi cho điện thoại.
Chính vì hãng Nokia đã biết được năng lực lõi và tay nghề chuyên của mình thấy được sự cần thiết của điện thoại nên đầu tư vào lĩnh vực này và ngày nay Hãng Nokia đã rất thành cơng.
Vì thế câu hỏi ở trên muốn chính xác và hiệu quả sả phải là: Làm thế nào định vị những năng lực và phát huy tay nghềcủa doanh nghiệp để cung ứng cho thị trường những giá trị gia tăng ngày càng cao và làm cho sự phát triển của doanh nghiệp ngày càng bền vững và vượt lên trên các doanh nghiệp khác?
Tĩm lại: Để mở được hướng phát triển cho tương lai một việc quan trọng cần làm là định vị rỏ năng lực hiện cĩ và phát huy tay nghề chuyên mơn của doanh nghiệp.
Từ những điều trên, tính chất của vấn đề hiện rõ: Sự phát triển mang tính chất lâu dài và bền vững của doanh nghiệp phải dựa cơ bản trên việc định vị rõ ràng năng lực lõi và tay nghề chuyên mơn của doanh nghiệp.
Nĩi tĩm lại: Năng lực lõi và tay nghề chuyên mơn là tất cả những kiến thức, cơng nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm cĩ được bởi doanh nghiệp trong lĩnh vực chuyên mơn mà doanh nghiệp chọn làm bệ phĩng để xây dựng hướng phát triển cho chính bản thân doanh nghiệp.
Nĩi cách khác: Chính vì biết dựa vào định vị và triển khai năng lực lõi và tay nghề chuyên mơn mà doanh nghiệp mới phát triển bền vững được.
Đến đây thì ta lại bắt gặp một vấn đề cần giải quyết là: nĩi đến phát triển doanh nghiệp là nhất thiết phải nĩi đến việc đa dạng hĩa bao gồm đa dạng hĩa sản phẩm và đa dạng hĩa ngành nghề.
Cuối cùng, tư những việc đã trình bày ta cĩ thể rút ra những nhận định sau: Nếu khái niệm chiến lược, khởi nguyên thốt thai từ lĩnh vực quân sự bao gồm chủ yếu ba nội dung chọn những trọng điểm của “ nơi đánh, cách đánh và phương tiện để đánh” nhằm đạt mục đích tối cao đã đề ra thì tính chất cơ bản của chiến lược chính là hoạch định đường đi để đến hướng đã vạch ra đĩ. Nĩi cách khác doanh nghiệp phải trả lời ba vấn đề:
Thứ nhất: Doanh nghiệp làm nghề gì và trong lĩnh vực nào?
Thứ hai: Để thành cơng ở lĩnh vực đĩ thì doanh nghiệp cần làm chủ những năng lực lõi và tay nghề chuyên mơn gì?
Thứ ba: Để cĩ được và nhằm phát huy tối đa hiệu năng của những năng lực lõi và tay nghề đĩ, doanh nghiệp phải tổ chức việc phân bổ các nguồn lực như thế nào?
Vấn đề thứ nhất thực chất đay là điểm khởi đầu để kiểm nghiệm tầm nhìn và dự án về tương lai của doanh nghiệp. Và nĩi gọn hơn về vấn đề thứ nhất thì việc định
vị năng lực lõi và tay nghề của doanh nghiệp khơng bị giới hạn bởi một tầm nhìn cĩ tính đơn thuần vật chất, việc định vị nghề nghiệp và lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là hết sức cơ bản: điều đĩ vừa nĩi lên tính chất của nghề nghiệp vừa nĩi lên hình ảnh và dự án mà doanh nghiệp cĩ về lĩnh vực hoạt động của nghề nghiệp đĩ! Và tính chất, hình ảnh và dự án đĩ của doanh nghiệp cĩ về nghề nghiệp và lĩnh vực hoạt động của mình sẽ vạch đường cho doanh nghiệp định vị được một cách chính xác và hiệu quả hơn các năng lực lõi và tay nghề chuyên mơn cần thiết đang cĩ và phải cĩ.
Sang vấn đề thứ hai ta cần chú ý: cần hiểu rỏ thế nào là năng lực lõi, tay nghề chuyên mơn và tay nghề tìm ẩn.
Ta cĩ thể hiểu một cách ngắn gọn: Năng lực lõi là tất cả các kiến thức, cơng nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động của doanh nghiệp và mang đến cho doanh nghiệp tính đặc thù riêng biệt. Tay nghề chuyên mơn là tất cả những kiến thức, cơng nghệ, kỹ năng là kinh nghiệm để vận hành doanh nghiệp trên cơ sở phát huy cái lõi cĩ tính đặc thù của doanh nghiệp. Và tay nghề tìm ẩn là tất cả những kiến thức, cơng nghệ, kỹ năng, cơng nghệ và kinh nghiệm được tích lũy từ việc sử dụng năng lực lõi và tay nghề chuyên mơn trước nay của doanh nghiệp mad chưa tận dụng hết mức.
Để hoạch định chiến lược phát triển một cách hiệu quả, doanh nghiệp cần phải luơn luơn ghi nhớ là các năng lực lõi và tay nghề chuyên mơn của mình phải cĩ hai đặc tính:
Một là: đạt một mức độ mà doanh nghiệp khác khơng cĩ. Nĩi cách khác, cái lõi và cái chuyên mơn của mỗi doanh nghiệp phải cĩ khả năng làm khác biệt hĩa doanh nghiệp này so với doanh nghiệp khác.
Hai là: cái lõi và cái chuyên mơn đĩ của doanh nghiệp phải mang đến cho thị trường và khách hàng những giá trị gia tăng rỏ rệt. nĩi chính xác là thị trường và khách hàng chỉ cảm nhận và đánh giá cái lõi và cái chuyên mơn của doanh nghiệp thơng qua những gì mà doanh nghiệp cung ứng chứ khơng phải doanh nghiệp phơ trương hình thức với một đội ngũ “bằng cấp hàn lâm” là đủ.
Nĩi chung sau khi đã định vị lĩnh vực hoạt động, năng lực lõi, tay nghề chuyên mơn và tiềm ẩn, doanh nghiệp phải biết dựa vào hai đặc tính chủ yếu và hai tính chất nĩi trên của năng lực lõi, tay nghề chuyên mơn và tay nghề tiềm ẩn để định hướng chiến lược phát triển cho mình bằng cách:
Hình dung các cấu hình tối ưư nhất trong việc kết hợp năng lực lõi, tay nghề chuyên mơn và tiềm ẩn nhằm phát huy hết sức mạnh của doanh
nghiệp để phát triển trong thị trường hiện cĩ và mở cho doanh nghiệp một thị trường mới.
Trang bị thêm cho doanh nghiệp những năng lực lõi, tay nghề chuyên mơn mới để doanh nghiệp cĩ khả năng phát triển hơn nữa trong thị trường hiện tại và chuẩn bi tư thế sẵn sàng tiến cơng vào thị trường mới trong tương lai.
XI.TRIẾT LÝ 3P VAØ VAI TRÒ CON NGƯỜI
3P:- Profit”Lợi nhuận”
- Product”Sản phẩm /Dịch vụ” - People”Con Người”
Chúng ta đều thấy rằng rõ ràng Profit – lợi nhuận đĩ là mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, Product – sản phẩm/dịch vụ đĩ là đối tượng tác động của doanh nghiệp và People – con người là nhân tố tham gia vào quá trình sản xuất, mua bán và quản lý. Như vậy 3P này là điều tất yếu đối với mọi doanh nghiệp cĩ cần phải lập thành triết lý khơng?
Nhưng nếu chúng ta nhận thức về kết cấu và vận hành của các quan hệ xã hội nĩi chung và quan hệ trong kinh doanh nĩi riêng: một nhân sinh quan nào đĩ – dù cĩ ý thức rõ ràng hay khơng – chi phối cách hành xử của con người đối với chính nĩ và đối với nhau trong đời sống hàng ngày của nĩ; trong tổ chức và vận hành doanh nghiệp cũng vậy: quan niệm thế nào về vai trị con người bởi doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến chiều hướng phát triển của doanh nghiệp đĩ. Do đĩ, triết lý 3P khơng chỉ dừng lại ở việc liệt kê ra 3 chữ P mà cịn yêu cầu chúng ta sắp xếp 3 chữ P đĩ theo các thứ tự ưu tiên dựa trên các quan niệm kinh doanh khác nhau. Cĩ 3 quan diểm như sau:
Quan niệm 1 Quan niệm 2 Quan niệm 3
1.Profit 1.Product 1.People 2.Product 2.Profit 2.Product 3.People 3. People 3.Profit
Đối với một doanh nghiệp xem lợi nhuận là tối thượng, đặt nĩ lên hàng đầu (1) thì anh ta sẵn sàng kinh doanh bất cứ sản phẩm gì (2), khơng cần biết đến chất lượng, nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất. Con người làm ra sản phẩm hoặc khách hàng, đối với doanh nghiệp này chỉ được xem như cơng cụ để anh ta khai thác làm giàu, được xếp ở vị trí sau cùng (3). Quan niệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật, khơng tạo ra khách hàng trung thành và hậu quả là khơng thể tồn tại lâu dài.
Lại cũng cĩ những doanh nghiệp quan niệm cần phải chú ý đến sản phẩm hay dịch
vụ trước nhất (1), sản phẩm tốt thì mới đạt hiệu quả kinh doanh và sẽ cĩ lợi nhuận (2).
Với quan niệm này doanh nghiệp đã chú ý đến chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đến vấn đề cạnh tranh trong kinh doanh. Tuy nhiên yếu tố con người vẫn bị xếp cuối bảng (3). Do vậy để cĩ thể đạt lợi nhuận cao, người ta cố ép giá thành, nâng giá bán bằng cách chèn ép, khai thác tối đa nhân cơng và tìm cách dụ khách hàng.
Mơ hình thứ 3 trái hẳn các mơ hình trên. Doanh nghiệp vẫn hướng đến lợi nhuận, vẫn chú trọng đến chất lựợng, mẫu mã sản phẩm, thế nhưng đặt hai yếu tố này lần lượt ở hàng thứ hai, ba. Trong khi đĩ yếu tố con người được coi là hàng đầu . Với quan niệm như vậy doanh nghiệp sẽ đối sử tốt với khách hàng, đối tác và nhân viên của mình. Số khách hàng trung thành ngày càng đơng, mặt khác, năng suất lao động sẽ tăng song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Khi ấy lợi nhuận sẽ đến như kết qủa tất yếu và ngày càng tăng. Cĩ vẻ như mâu thuẫn khi khơng đặt lợi nhuận lên hàng tối thượng thì lợi nhuận càng lớn, song thực tế đã chứng minh cho điều này. Khi đặt yếu tố con người lên hàng đầu trong kinh doanh, thực ra cũng khơng địi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều. Cốt yếu là vấn đề quan hệ đối sử. Tổ chức dịch vụ tốt, chăm sĩc cho khách hàng, đối sử tử tế với nhân viên, người lao động là việc chẳng tốn kém nhiều so với cái lợi lớn mà nĩ mang lại
Trường hợp của hãng bảo hiểm State Farm ở Mỹ là một dẫn chứng sống động. State Farm ra đời năm 1891 và chỉ 2 năm sau, hãng này phải bồi thường tai nạn cho khách hàng số tiền 3.500 đơ la. Khi ấy tất cả vốn liếnG của hãng chỉ cĩ 2.100 đơ la. Ơng chủ hãng cơng khai nĩi rõ chuyện thiếu tiền đền bù và tuyên bố bán nhà cửa, tài sản để cĩ đủ tiền trả cho khách hàng. Sau khi đền bù, uy tín của hãng lên cao, khách hàng tìm đến càng nhiều. Khoảng năm 1992-1993 ở Florida liên tục sảy ra cuồng phong, gây thiệt hại lớn, State Farm khơng những đã chi gần 1,2 tỉ Đơ la để bồi thường mà cịn bỏ thêm 800 triệu Đơ la để hỗ trợ khách hàng gia cố nhà cửa. Ngày nay, cĩ đến 82% dân chúng ở miền Nam nước Mỹ mua bảo hiểm của State Farm và doanh số của hãng đã lên tới 21 tỉ Đơ la, hơn cả General Motor. Nhìn lại lịch sử kinh tế ta thấy 3 mơ hình này gắn với các chặng đường phát triển kinh tế, thể hiện các bước tiến trong nhận thức về văn hố kinh doanh. Mơ hình thứ nhất suất hiện trong thời kỳ tư bản hoang dại - lúc mà hoạt động kinh doanh gần như khơng theo luật lệ nào. Mơ hình thứ 2 gắn với thời kỳ cơng nghiệp mới vừa phát triển, theo xu hướng đề cao máy mĩc, kỹ thuật và xem con người chỉ là một bộ phận, một cái
đinh ốc trong guồng máy sản xuất. Đây là lối tư duy kỹ trị, tơn sùng kỹ thuật. Cho mãi đến thời hiện đại, người ta mới nhận thức được vai trị quan trọng của con người trong sản xuất, kinh doanh và mơ hình thứ 3 phát triển.
Ngày nay, khi mà trình độ cơng nghệ giữa các nhà sản xuất khơng chênh lệch mấy thì lợi thế cạnh tranh khơng chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản phẩm mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Chẳng hạn, trong bộ phận nghiên cứu thị trường ở các cơng ty, tập đồn lớn khơng chỉ cĩ các chuyên viên kinh doanh, tiếp thị mà cịn cĩ cả các chuyên viên về tâm lý học, xã hội học, nhân chủng học, mỹ học... Chính họ sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu sâu hơn về hành vi tiêu dùng, về đặc điểm tâm lý, tín ngưỡng, mơi trường, xã hội... của khách hàng ở thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.
Một dẫn chứng: hãng xe hơi Ford từng nổi tiếng với quan niệm: khách đến với Ford
khơng chỉ để mua một sản phẩm mà là cả một dịch vụ. Với quan niệm này Ford tổ chức tốt các hoạt động đi kèm hỗ trợ khách hàng như: hướng dẫn mua xe trả gĩp, đăng ký bảo hiểm bảo hành và các dịch vụ hậu mãi khác. Cơng việc đạt hiệu quả đến mức sau đĩ hãng này lập hẳn cơng ty tài chính, cơng ty bảo hiểm để phục vụ khách hàng nhanh chĩng, tiện lợi. Thực tế hiện nay, các hãng xe hơi và rất nhiều doanh nghiệp ở các ngành sản xuất, kinh doanh khác cũng đã chú trọng chăm sĩc khách hàng như Ford.
Quan niệm 3 so với hai quan niệm 1 và 2,tiến bộ hơn rất nhiều ,đưa đươc vị thế con người lên hàng đầu trong bậc thang giá tri của doanh nghiệp.Ở trong moat môi trường ma các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường còn tương đối mới mẻ thì điều quan trọng là kinh nghiệm của những kẻ đi trươc khá lâu .nếu biết tận dụng kiunh nghiệm của những nơi đã đi trước thì nơi đi sau sẽ có lợi thế vô cùng .Vì thế Doanh nghiệp nhất thiết phải định vi rõ vai trò con người tong hoạt động của mìnhtrước khi đi vào tính chất của việc tổ choc và vận hành cơ cấu => Cách định vị về vai trò con người tối ưu nhất cho sự tường tồn và lớn mạnh của doanh nghiệp là cách định vị theo quan niệm 3về tổ chức kinh doanh.