GIAN THỊ TRƯỜNG
Ngồi các “4P/6P “ hoặc “4C” trong “Marketing mix”,cịn cĩ thêm “4P” khác áp dụng trong “Marketing chiến lược “ với các nội dung vẫn được trình bày như sau: 1.Probing: Phân tích thị trường
2.Partitioning: Phân đoạn thị trường
3.Prioritizing: lựa chọn các phân đoạn ưu tiên
4.Positioning: định vị doanh nghiệp và sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp trong các phân đoạn thị trường ưu tiên đĩ.
Chữ P thứ tư trước nay vẫn là một khái niệm khơng đơn giản đối với khơng ít doanh nghiệp .Vì ngược với điều vẫn thường nhầm tưởng,việc cốt yếu của định vị
khơng phải là định vị trên thị trường mà chính là định vị trong tâm tưởng của khách hàng!
“Thương trường là chiến trường “,khơng ít người vẫn hiểu đơn giản như thế.Nhầm! Vì từ bản chất của vấn đề mà xét thì cuộc chiến để giành giật thị trường thực chất khơng xảy ra trên thương trường mà cốt tủy là xảy ra ngay trong tâm tưởng của các doanh nghiệp đối với nhau và của khách hàng.Định vị cĩ mục đích là làm
thế nào để khách hàng cảm nhận và nghĩ rằng giá trị gia tăng của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng cĩ tính chất đặc và/hoặc đặc sắc hơn so với các giá trị gia tăng cĩ từ các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực.
Tĩm lại định vị là chiếm trong tâm tưởng của khách hàng một vị thế cao hơn hoặc khác lạ hơn so với các vị thế của những đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Và để chiếm lĩnh vị thế đĩ trong một khơng gian tâm tưởng được doanh nghiệp chọn làm thị trường mục tiêu (target market),doanh nghiệp nhất thiết phải khơng ngừng nâng cao và/hoặc khác biệt hĩa giá trị gia tăng của sản phẩm/dịch vụ “offer” cho khách hàng.
Kết lại,định vị vẫn thường gây khĩ khăn cho khơng ít doanh nghiệp vì định vị địi hỏi định tính nhiều hơn định lượng,gần với nghệ thuật hơn là kỹ thuật.Nĩi chính xác : việc thực hiện qui trình định vị của sản phẩm/dịch vụ trên thị trường là vấn đề kỹ thuật chỉ đến sau khi việc định vị như thế nào trong tâm tưởng của khách hàng đã được hình dung.Và trả lời câu hỏi về định vị như thế nào trong khơng gian tâm tưởng của khách hàng lại là cả một nghệ thuật diễn dịch tài liệu/số liệu và hiện thực trước mặt với một tầm nhìn rộng mở về tương lai.
Cuối cùng,cũng cần xác định một điều: nếu định vị gần với một nghệ thuật,thì phải hiểu rõ thế nào là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh!
VIII. Bản chất của khái niệm canh tranh về giá trị gia tăng và 6 lĩnh vực tạo thế liên hồn.
1. Bản chất của khái niệm cạnh tranh về giá trị gia tăng
Hãy khởi đầu với điều kiện cơ bản: thế nào là bản chất của cạnh tranh trong thương trường?
Cạnh tranh trong thương trường khơng phải là diệt trừ đối thủ cạnh tranh của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn
hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ khơng lựa chọn đối thủ cạnh tranh của mình!
Vì khơng ít doanh nghiệp nhầm tưởng rằng cạnh tranh chỉ cĩ nghĩa đơn thuần là loại trừ đối thủ nên mới xa vào việc cạnh tranh khơng lành mạnh nghĩa là dùng mọi thủ đoạn xảo quyệt, từ dựa dẩm thế quyền đến ám hại ca nhân, nhầm tọa cho mình một thế độc tơn trên thị trường để khách hàng khơng thể cĩ lựa chọn nào khác!
Nĩi cách khác: sự khác biệt giữa cạnh tranh khơng lành mạnh và cạnh tranh khơng lành mạnh trong kinh doanh là một bên cĩ mục đíc duy nhất là tiêu diệt đối thủ bằng mọi cách nhầm giữ thế độc quyền cho mình, một bên lại cĩ cứu cánh là phục vụ khách hàng tốt nhất để khách hàng lựa chọn mình chứ khơng lựa chọn đối thủ của mình!
Cũng trong hướng tư duy đĩ, cạnh tranh khơng phải chỉ là những động thái của tình huống ( contextual act) mà là cả một tiến trình (process) tiếp diển khơng ngừng: khi các doanh nghiệp đều phải đua nhau để phục vụ tốt nhất tốt nhất khách hàng thì điều cĩ nghĩa là khơng cĩ giá trị gia tăng nào giữ nguyên trạng để trường toonaf vĩnh viễn mà mỗi ngày phải cĩ thêm một mới lạ. nĩi cách khác trong cuộc tranh tài giữa các doanh nghiệp để phục vụ khách hàng mỗi ngày một tốt hơn, doanh nghiệp nào hài lịng với vị thế đang cĩ trên thương trường sẽ rơi vào trình trạng tuột hậu và sẽ bị đào thải với một vận tốc nhanh khơng thể ngờ trong thị trường thế giới ngày càng nhiều biến động.
Trong tiến trình dầy biến động của việc cạnh tranh về giá trị gia tăng, doanh nghiệp cần nắm vững các cơng cụ tư duy và tác nghiệp cĩ khả năng tạo cho mình một qui trình vận động liên hồn để tạo và/hay giữ thế mạnh hoặc ít nhất là đừng để laam vào thế bị động bởi sự tiến cơng khơng ngừng của các ddooids thử cạnh tranh.
Nhìn từ doanh nghiêp cĩ thể tổng hợp các khả năng tạo ra thế khơng ngừng vượt trội trong tiến trình cạnh tranh và 6 lĩnh vực.
- Chất lượng sản phẩm - Chất lượng thời gian - Chất lượng khơng gian - Chất lượng dịch vụ - Chất lượng thương hiệu - Chất lượng giá cả.
Sáu lĩnh vực ấy phải liên kết tương hổ với nhau và phụ thuộc vào việc định vị của doanh nghiệp để tạo giá trị gia tăng luơn luơn vượt trội dưới cái nhìn của khách
hàng. Nhưng để việc trình bày được rõ ràng, hãy phân tích tính chất và nội dung của từng lĩnh vực trước khi dị sâu vào việc mổ xẻ thế cạnh tranh liên hồn và phương cách định vị nĩi trên.
Sáu lĩnh vực tạo thế liên hồn:
(1). Chất lượng sản phẩm: Giành/Giữ thị phần và khai phá thị trường
Một nghiên cứu đã đánh dấu bước chuyển mới của cách nhìn về việc tiếp cận vấn đề lợi thế cạnh tranh trên thế giới: trong một điều tra kéo dài nhiều năm ở Mỹ và Nhật tiến hành bởi một tập hợp của một số trường đào tạo QTKD nổi tiếng của Mỹ, kết quả cho biết là 82% các lãnh đạo doanh nghiệp ở Mỹ đề cao chất lượng sản phẩm như là lợi thế cạnh tranh cĩ tính quyết định vào đầu thế kỷ 21. Trong khi đĩ, 86% các lãnh đạo doanh nghiệp của Nhật lại cho rằng đổi mới sản phẩm là lợi thế cạnh tranh cơ bản nhất.
Điều này khơng cĩ nghĩa là giới doanh nghiệp của Nhật xem nhẹ vấn đề chất lượng mà chứng tỏ rằng chất lượng sản phẩm đối với họ là điều kiện cần nhưng chưa đủ, nghĩa là chất lượng là điều “đương nhiên phải cĩ”( sine qua non) nhưng khơng mang đến một lợi thế cạnh tranh cĩ tính quyết định vì khơng tạo được thêm cho sản phẩm một sự đặc thù khác so với những sp của các doanh nghiệp hoạt động trong những nền kinh tế cơng nghiệp cĩ các mức độ hiện đại và tiên tiến tương đương! Vd: khi các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực đều cĩ “chỉ số ISO” thì “ tiêu chuẩn chất lượng ISO” khơng cịn là lợi thế cạnh tranh của những doanh nghiệp đĩ so với nhau dưới cái nhìn của khách hàng!
Trong chiều hướng đĩ, chất lượng sp đề cập ở đây khơng phải là “ chất lượng chuẩn mực”(cần thiết phải cĩ!) mà chính là “ chất lượng vượt trội” theo nghĩa đổi mới sp để tạo sự khác biệt so với sp của các đối thủ cạnh tranh!
Điều quan trọng đầu tiên cần chú ý là việc đổi mới sp phải là một quá trình tiếp diễn liên tục: ở các nước phát triển, trung bình 60% các sp mới được sản xuất bởi những cơng nghệ tiên tiến nhất và cĩ bản quyền vẫn bị bắt chước dễ dàng và hồn tồn hợp pháp trong vịng tối đa là 4 năm tính từ ngày xuất hiện trên thị trường và phí tổn bắt chước chỉ bằng 35% phí tổn doanh nghiệp đã bỏ cơng sáng chế ra sp mới. Riêng đối với 65% các sp sáng chế khơng cĩ bản quyền thì chỉ cần tối đa 12 tháng là trên thị trường sẽ cĩ các sp bắt chước với một chất lượng ít nhất là tương đương. Trong bối cảnh đĩ, ngừng đổi mới sp là dễ dàng mất ngay lợi thế cạnh tranh.
Nĩi cách khác, đổi mới sp liên tục là một phương cách vừa để chứng minh với thị trường thực lực của doanh nghiệp vừa làm “nản chí” các đối thủ cạnh tranh.
Cĩ thể tĩm gọn triết lý của các doanh nghiệp liên tục đổi mới sp như sau:tự mình cạnh tranh với mình để mỗi lúc mỗi vượt trội chính mình là đểtránh việc người khác cạnh tranh mình và vượt lên mình!
Trong nghĩa đĩ, đổi mới sp là một phương cách để giành và giữ thị phần rất hiệu nghiệm: sp “đắt khách” trên thị trường luơn luơn thu hút sự cạnh tranh(chẳng cĩ doanh nghiệp nào ngồi yên nhìn doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực vắt “bị sữa – cash cow” mà lại khơng muốn “nhào vơ giành phần”!). Do đĩ, đổi mới liên tục sp là để đĩn đầu các đối thủ cạnh tranh và đưa họ vào thế khi bắt chước được sp đang ăn khách trên thị trường thì chính sp đĩ đã đổi mới, nghĩa là sp của các đối thủ cạnh tranh luơn luơn bị tụt hậu so với sự “ độc đáo luơn luơn vượt cái đầu” của doanh nghiệp cĩ sp bị bắt chước!
Nĩi chính xác: chiến lược của một doanh nghiệp cĩ tầm nhìn khơng phải là tìm mọi cách để kéo dài chu kỳ sống của sp(product life cycle) mà luơn luơn ở tư thế sẵn sàng rút ngắn chu kỳ sống đĩ và thay thế bằng một chu kỳ sống khac1cua23 một sp đổi mới ngay khi mà các đối thủ cạnh tranh sữa soạn bắt chước được sp đang cĩ của mình. Tuy nhiên cần phân biệt 2 thể loại hồn tồn khác nhau trong việc đổi mới sp: đổi mới với “cơng nghệ cải tiến” (transformation/ conversion) và đổi mới với “cơng nghệ biến đổi” (breathrough/ breaking off/ rupture).
Đổi mới sp thuộc thể loại “cơng nghệ cải tiến” bao gồm việc mở rộng hoặc chuyên biệ hĩa các chức năng của sp, các gam của mặt hàng cũng như các lĩnh vực phục vụ của sp. Cơng dụng của việc đổi mới sp thuộc thể loại này cơ bản là để giành và giữ thị phần.
Cần chú ý đến 2 lĩnh vực khác nhau của việc mở rộng hoặc chuyên biệt hĩa các chức năng của sp: khơng phải luơn luơn nhất thiết là cứ phải tạo cho sp cĩ thêm nhiều chức năng là “ăn khách”, mà tùy theo đối tượng để lắm khi chỉ cần chuyên biệt hĩa là chiếm lĩnh được thị trường mục tiêu ( target market).
Đổi mới sp từ “cơng nghệ biến đổi” là thuật ngữ dùng để chỉ định việc tung ra thị trường một loại sp hồn tồn mới, nghĩa là chưa bao giờ được biết đến trước đấy, trên nền tảng của sự sáng chế một cơng nghệ mới cĩ tính đột phá. Do đĩ, chức năng của các sp mới sản xuất từ cơng nghệ “ cơng nghệ biến đổi” là khai phá một thị trường chưa cĩ.
Trong lĩnh vực khai phá cái mới, cần định rõ vai trị của các “chuyên gai thị trường”: bản thân của khai phá thị trường, theo định nghĩa ở đây, là chinh phục một thị trường chưa cĩ bằng một sản phẩm chưa cĩ. Mà đã là chưa cĩ cái gì cả thì các “chuyên gia thị trường”lấy dâu ra đối tượng để nghiên cứu! Vì thế mà trong lịch sử của ngành QTKD đầy rẫy những trường hợp “rắn cắn đuơi”: khách hàng khơng thể mua một mặt
hàng chưa bao giờ sản xuất và doanh nghiệp lại ngại sản xuất một mặt hàng chưa bao giờ cĩ khách mua. Điều tra khách hàng cũng cĩ thể mang lại kết quả vì đơn giản là khách chưa bao giờ thấy mặt hàng thật thì làm sao cĩ ý kiến cho chính xác!
Tĩm lại, khai phá thị trường bởi một sản phẩm mới từ một “cơng nghệ biến đổi” địi hỏi một tư duy đột phá, dám nghĩ và dám làm. Và tư duy ấy chỉ cĩ thể cĩ từ con người chứ khơng cĩ ở guồng máy: guồng máy cĩ quán tính là phản kháng cái mới, nhất là cái lạ ( cái thật sự mới thì phải lạ!). Và sức ỳ của guồng máy là một lực cản cho việc khai phá thị trường. Sức ỳ đĩ lại càng lớn hơn nữa khi cái mới đụng chạm đến quyền lợi trước mắt của guồng máy!
Cũng cần khẳng định thêm một điều: đổi mới sp dù là trên cơ sở “cơng nghệ cải tiến” hay với “cơng nghệ biến đổi” đều là những quá trình mà khĩ khăn và thất bại luơn rình rập. Vì thế mà trong ngành QTKD cĩ 3 chữ F phải học: “Fly – Fail – Fair”. “Learning To Fly”/ “Learning To Fail”/ “Learning To Be Fair”: muốn học bay thì phải biết học ngã. Mà dù ngã hay bay thì cái cơ bản cần học là mọi thứ phải tử tế, đàng hồng!
(2). Chất lượng thời gian: đĩn đầu trào lưu thị trường và tối ưu hĩa vận hành sản xuất
Đổi mới sp, theo định nghĩa, là đi trước một bước để làm ra cái lạ, cái khác, cái chưa cĩ so với cái hiện cĩ ở thị trường. Nhưng khơng chi là đi trước mà cịn phải đi nhanh. Đơn giản: nếu mỗi bước tiến của doanh nghiệp đều bị bắt kịp ngay bởi các đối thủ cạnh tranh thì rốt cuộc doanh nghiệp ấy cung4 chẳng cĩ gì hơn các doanh nghiệp khác. Do đĩ, thời gian là một yếu tố quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh: thấu hiểu chất lượng của thời gian mới nắm bắt được sự vận hành của những “dịng chảy chính” (mainstreams) ở thị trường nhằm tạo ra các “dịng chảy mới”
(newstreams) mang thêm cho doanh nghiệp một trọng lượng mà các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp ấy khĩ cĩ thể cân bằng ngay được.
Đĩ là điều vẫn được chỉ định bởi thuật ngữ “Time-Based Competition” (cạnh tranh dựa cơ bản trên tính chất thời gian) bao gồm 2 tiến trình chủ yếu: “Just On Time” trong việc đĩn đầu trào lưu tiêu dùng trên thị trường (JOT, dịch cận ý là “đúng ngay thời điểm của thời cơ trên thị trường”) và “Just In Time” trong cách vận hành các dây chuyền sàn xuất ( JIT, dịch cận ý là “ đúng ngay lúc mà thời gian sản xuất cần”). Sự hịa hợp nhuần nhuyễn và uyển chuyển (flexibility) giữa JOT và JIT tạo ra nền tảng của một lợi thế cạnh tranh đặc biệt.
“Nếu hồn thành dự án sản xuất thương mại trễ 6 tháng so với thời gian dự tính nhằm bảo đảm ngân sách dự trù thì sẽ gây thiệt hại cho lợi nhuận dự tính ở mức 33%. Nhưng vượt 50% ngân sách dự tính để bảo đảm thời gian hồn thành dự án thì cuối cùng chỉ gây thiệt hại cho lợi nhuận dự trù ở mức 4%”, đĩ là kết luận nổi tiếng của
một cuộc điều tra ở 450 doanh nghiệp lớn của Mỹ và 5 nước Tây Âu. Đơn giản: mỗi dự án thương mại đều nằm trong một bối cảnh cạnh tranh sơi động, vì thế khi sp ra đời trễ hơn dự trù thì đều đĩ chứng tỏ khơng những lả sp mất tính kịp thời (right timing) mà doanh nghiệp cịn mất vai trị chủ động trong việc đĩn đầu trào lưu, tạo cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh nhanh chĩng phản cơng và gây tổn hại cho doanh thu của doanh nghiệp.
Cần nĩi rõ ở đây về khái niệm “Break Even Time” (BET) trước khi đi vào phân tích các tiến trình JOT và JIT.
BET, dịch đúng nghĩa là khoảng thời gian thu hồi vốn, khởi nguyên do cơng ty
Hewlett Packard đưa ra và phổ biến trên cơ sở định nghĩa sau: BET là phương cách ấn định khoảng thời gian thu hồi vốn bỏ ra, tính từ lúc khởi sự dự án cho đến ngày mà tổng doanh thu đạt được từ sp làm ra bởi dự án đĩ hồn lại cho doanh nghiệp tất cả tổng số vốn đã đầu tư trong việc hồn thành dự án. Một trong những cơng dụng của BET là để tính thời điểm “right timing” cho việc tung ra sp mới trong một bối cảnh cạnh tranh mà tất cả các doanh nghiệp ở cùng lĩnh vực đều bị chi phối bởi những tác động ảnh hưởng lẫn nhau (“action” đưa đến “reaction” và các tác động qua lại giữa những “action” và “reaction” đĩ tạo thành một phản ứng dây chuyền “retroaction”). Do đĩ, BET là một khái niệm làm sáng tỏ thêm sự cần thiết của JOT: bản thân sự cĩ