Packard Việt Nam
2.2.3.1. Những thuận lợi
Thiết lập kênh phân phối: Kênh phân phối truyền thống duy nhất chỉ
có nhà phân phối duy nhất, họ luôn “kiêu căng” ép hãng, vì mọi quyền lực thâu tóm thị trường do họ quyết định, các hãng luôn phải đi theo, nêu không sẽ bị họ ngưng đặt hàng. Hp đã thay đổi quan điểm này, bằng việc mở rộng mạng lưới phân phối, mở thêm nhà phân phối mới, từ một lên năm nhà phân phối trong cùng 1 năm, tuy nhiên, nhà phân phối truyền thống vẫn luôn được ưu tiên số 1 trừ trường hợp họ gây sức ép đối với hãng. Mục tiêu của việc mở rộng là:
- Cân bằng nguồn tiền để đảm bảo lượng hàng được nhập đều đặn hàng tháng theo yêu cầu.
- Giảm áp lực về nguồn tiền cho NPP
- Tạo sân chơi cạnh tranh lành mạnh cho các NPP bằng cách bảo hộ một số sản phẩm cho mỗi NPP.
- Cam kết hỗ trợ đầu ra bằng nhiều hình thức: Mở rộng hệ thống đại lý từ con số hàng chục nay lên hàng trăm trên toàn quốc
Một loạt chính sách hỗ trợ linh hoạt cho NPP và đại lý như đã đề cập ở trên đã mang lại niềm tin cho NPP & đại lý; HP bảo vệ từng dòng sản phẩm cho từng NPP đã giúp kênh phân phối của HP được công bằng, không bị cạnh
tranh khốc liệt, khiến các NPP và đại lý tin tưởng khi phân phối sản phẩm HP. HP đã tạo ra sự khác biệt nổi bật mà các hãng đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được. Kênh phân phối thực sự “nở hoa – booming”, NPP và đại lý đều có lợi nhuận ròng rất tốt.
“ Chiêu hiền, đãi sĩ”, nhóm máy tính cá nhân nhanh chóng xây dựng đội
ngũ nhân viên giỏi, họ được cam kết sẽ làm việc trong môi trường làm chuyên nghiệp nhất, đầy áp lực nhưng cũng thoái mái nhất vì luôn được tạo điều kiện phát triển và “tha hồ” thể hiện chính mình! Ngay trong năm đầu tiên, từ con số 5 ít ỏi, lực lượng đã tăng lên 20 người, một phần tuyển dụng từ bên ngoài, một phần tuyển dụng ngay nhân sự trong nội bộ của các bộ phận khác.
Cuộc cách mạng về thay đổi mẫu mã sản phẩm, có thể nói yếu tố này
góp một phần lớn trong việc tăng trưởng doanh số ngoạn mục của năm 2007 và những năm tiếp theo.
Từ những sản phẩm mang tính chất “nồi đồng – cối đá”, chỉ quan tâm đến nội dung không quan tâm đến hình thức, nên máy tính cá nhân của HP được xem là rất “thô” nhưng “chạy” tốt. Thị trường tiêu dùng cá nhân, luôn muốn khẳng định cá tính của mình đối với sản phẩm mình lựa chọn. Nhanh chóng nắm bắt thị trường, các sản phẩm mang tính thời trang, nhỏ, gọn, nhẹ đã ra đời thay thế một loạt các sản phẩm cũ như: HP Compaq elite PC series, HP elitebook notebook series, HP probook notebook.
Định vị sản phẩm đúng và đa dạng, phục vụ được mọi nhu cầu của mọi
lứa tuổi, mọi mục đích sử dụng của người tiêu dùng.
Cuộc cách mạng bùng nổ về mạng internet, có thể nói, ngay sau khi từ
bỏ độc quyền của mạng viễn thông di động Vinaphone, một loạt các hãng viễn thông mới xuất hiện, đặc biệt sự góp mặt của người hung Viettel đã xã hội hóa không chỉ mạng viễn thông mà cả mạng internet khách hàng mục tiêu là những người dân có thu nhập thấp. Giá dịch vụ mạng internet tụt xuống thấp chưa từng có, cộng đồng tham gia mạng tăng đột biến.
Thay đổi quan điểm tiêu dùng, do sản phẩm công nghệ thông tin ngày càng có giá rẻ đi do vòng đời sản phẩm ngắn, khoảng 1 – 1,5 năm, đã có sản phẩm mới thay thế tốt hơn, hiện đại hơn, thời trang hơn, giá cả cạnh tranh hơn, nên sản phẩm dịch vụ máy tính cá nhân ngày càng trở nên phổ biến, thông dụng, giá cả ngày càng thấp xuống trở nên phù hợp với túi tiền kể cả của người có thu nhập thấp. Máy tính cá nhân được xếp vào ngành hàng tiêu dùng, thay cho ngành hàng công nghiệp như trước đây. Giá một bộ PC có cả màn hình thậm chí kể cả một chiếc máy tính xách tay có giá dưới 10 triệu đồng/bộ, thấp hơn một chiếc điện thoại di động ở mức khá.
Muốn kết nối, máy tính cá nhân là thiết bị không thể thiếu để người tiêu dùng hội nhập với cộng đồng mạng.
Kể từ năm 2006 đến năm 2009, kênh phân phối đã liên tiếp tăng trưởng, mặc dù có gặp khó khăn do khủng khoảng nên kinh tế vào cuối năm 2008. Việt Nam là một trong những nước may mắn không bị ảnh hưởng trực tiếp.
2.2.3.2. Những khó khăn
Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh chính của HP trong phần dịch vụ
nhóm máy tính cá nhân là : DELL, LENOVO và ACER.
Acer được thành lập năm 1976, Acer hoạt động ban đầu chỉ với 11 nhân viên và 25.000 USD, trụ sở đặt tại thành phố Tân Trúc, Đài Loan.
Acer bắt đầu thâm nhập vào máy tính xách tay bằng việc mua bộ phận máy tính di động Texas Instruments năm 1997. Năm 2007 Acer mua lại Gateway với giá 710 triệu USD trở thành công ty đứng thứ ba thế giới sau HP và Dell. Năm 2008 Acer mua 75% cổ phần của nhà sản xuất đến từ châu Âu Packard Bell với giá 45,8 triệu USD, Sự thành công của Acer trong vụ mua lại Packard Bell có một phần đóng góp rất lớn từ Gateway. Năm 2009 Acer vươn lên trở thành công ty sản xuất máy tính lớn đứng thứ 2 thế giới sau HP.
Năm 2008, Acer có doanh thu 16,65 tỷ đô la Mỹ, lợi nhuận ròng 358 triệu đô la Mỹ, nhân viên là 5.300 người. Chi nhánh Acer ở Úc, Ấn Độ, Mỹ và EU.
Tại Việt Nam, Acer có chính sách giá vô cùng thấp với cấu hình linh hoạt cho cùng một model và chasis sản phẩm. Điều này mang lại nhiều lợi thế cho Acer đặc biệt trong lĩnh vực giáo dục. Trước đây, Acer hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực dự án, tuy nhiên, trong năm 2009, sự trở lại ngoạn mục của Acer phân phối cho thị trường bán lẻ đã đưa Acer đứng thứ 2 sau HP.
Dell Inc là một công ty chuyên sản xuất phần cứng máy tính có trụ sở tại Round Rock, Texas, Hoa Kỳ. Dell được Michael Dell thành lập năm 1984. Đây là công ty có thu nhập lớn thứ 28 tại Hoa Kỳ. Phương pháp bán hàng trực tiếp của Dell cực kỳ phù hợp với các phương tiện truyền thông như Internet. Dell đã bắt đầu bán các sản phẩm máy tính cá nhân thông qua internet ngay từ năm 1996. Thay vì đặt hàng thông qua điện thoại, khách hàng có thể đặt hàng thông qua Dell's Web site. Kho hàng của hãng trên mạng internet cho phép khách hàng lựa chọn các cấu hình, chọn giá và đặt hàng cho tất cả các đơn hàng từ bé đến lớn. Trang web của hãng cũng cho phép khách hàng có thể theo dõi việc thực hiện đơn đặt hàng của mình cũng như chọn các dịch vụ phục vụ khách hàng mà mình mong muốn. Chỉ trong vòng một năm Dell đã đạt được doanh số bán hàng 1 triệu USD một ngày qua mạng internet và 80% số khách hàng là khách mua lần đầu.
Do nền công nghiệp chế tạo máy tính cá nhân dần dần suy giảm khi bước vào thế kỷ 21, Dell bắt đầu định hướng lại chiến lược phát triển bằng việc để mắt đến các thiết bị cho công nghệ internet và hệ thống lưu trữ dữ liệu. Doanh số bán ra trong năm này tăng 38,5%, kém hơn so với năm trước 10% và giá cổ phiếu bắt đầu tụt giảm. Theo tờ BusinessWeek Online, mạng internet đã giúp Dell thoát khỏi cơn suy thoái đang đến "Nhờ vào hệ thông tiêu thụ hữu hiệu dựa trên nền internet, hãng vẫn giữ được mức lợi nhuận cần thiết ngay cả khi nó tiến hành cuộc chiến đẫm máu trong việc giảm giá máy tính cá nhân". Bởi Dell có phần lớn khách hàng đặt trên mạng nên Dell có thể kiểm tra được nhu cầu của thị trường và vì vậy Dell có thể giảm số lượng hàng dự trữ trong kho
xuống chỉ còn độ 65% so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Riêng khoản này đã giúp Dell tiết kiệm được tới 50 triệu USD trong một năm
Tại Việt Nam, Dell đã thất bại với chính sách bán hàng online, vì:
Do một hệ thống các công ty công nghệ thông tin, là những đối tác chiến lược của các hãng mới là những đơn vị bán hàng và triển khai trực tiếp tới dự án, nên đã dẫn đến cạnh tranh do việc lo sợ mất khách hàng vào “tay của hãng”. Các đối tác không mặn mà chào sản phẩm của Dell vào dự án.
Người tiêu dùng cá nhân lại lo ngại việc đặt hàng online do sợ bị lừa, phương thức thanh toán thao tác phức tạp, qua nhiều bước, trong khi văn hóa người Việt là cứ xem hàng thật kỹ, trả tiền mặt, rồi mang hàng về.
Dell không có trung tâm bảo hành chính hãng tại Việt Nam, người tiêu dùng lo ngại sẽ không có ai chịu trách nhiệm nếu sản phẩm có hỏng hóc.
Sau khi nhận định, hệ thống online không phù hợp tại Việt Nam, Dell nhận thấy HP store là một ý tưởng mới khá thành công, Dell cũng nhanh chóng “copy” mô hình và xây dựng Dell shop. Tuy nhiên, chữ “thời điểm” thì Dell bỏ qua, nên tiếp tục thất bại Dell shop tại Việt Nam. Do tiết kiệm được chi phí tồn kho, lực lượng nhân sự mỏng (bán hàng online), không có trung tâm bảo hành chính hãng tại Việt Nam, ngoài việc giảm được giá thành sản phẩm, Dell còn giảm được toàn bộ chi phí cho bảo hành, tư vấn giải pháp, công nghệ, mà phụ thuộc hoàn toàn vào đối tác. Với quan điểm lấy lớn nuôi bé, chấp nhận những cuộc cạnh tranh “đẫm máu” trong dịch vụ máy tính cá nhân, nên Dell đã tạo ra cuộc chơi không lành mạnh.
Việc này về lâu dài, sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chính người sử dụng hàng hóa vì không có cam kết hỗ trợ lâu dài về sản phẩm cho khách hàng. Đồng thời, ảnh hưởng mạnh mẽ đến kênh phân phối và kênh dự án của các đối thủ cạnh tranh.
Lenovo là công ty sản xuất máy tính cá nhân (PC) lớn nhất ở Trung Quốc. Năm 2004, Lenovo được xếp hàng thứ ba trên thế giới sau khi mua lại nhóm dịch vụ máy tính cá nhân của IBM.
Cũng giống Dell, Lenovo không có trung tâm bảo hành chính hãng tại Việt Nam. Lenovo định giá sản phẩm cao, nhưng kể từ năm 2009 trở lại đây, Lenovo cơ cấu lại toàn bộ nhân sự tại Việt Nam. Tập trung đầu tư vào kênh phân phối, hạ giá thành sản phẩm và đặc biệt cũng quyết chiến về giá với Dell trong thị trường dự án.
Để giữ được vị trí số 1, HP Việt Nam phải nỗ lực hết mình trong việc củng cố hệ thống phân phối, duy trì và phát huy hệ thống dự án và buộc phải chấp nhận hy sinh lợi nhuận trong giai đoạn hiện nay sắp tới.
CHƢƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ MÁY TÍNH CÁ NHÂN CỦA CÔNG TY HEWLETT-PACKARD VIỆT NAM