1.5.2.1 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); và Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WO).
Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội, nguy cơ hình thành ma trận SWOT và các phương án chiến lược có thể lựa chọn. Với cách tiếp cận như vậy có thế có 4 loại chiến lược sau:
(1) Chiến lược Điểm mạnh - Cơ hội (SO)
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.
(2) Chiến lược Điểm yếu - Cơ hội (WO)
Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
(3) Chiến lược Điểm mạnh - Nguy cơ (ST)
Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài.
(4) Chiến lược Điểm yếu - Nguy cơ (WT)
Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vây
phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.
Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau:
Bước 1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức Bước 2. Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức
Bước 3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức
Bước 4. Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức
Bước 5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp
Bảng 1.2 : Ma trận SWOT
SWOT O: Những cơ hội
O1 O2 … T: Những nguy cơ T1 T2 … S: Những điểm mạnh S1 S2 … Các chiến lược SO Sử dụng các điểm mạnh để sử dụng cơ hội Các chiến lược ST Sử dụng các điểm mạnh để vược qua những mối nguy cơ, những đe dọa bên ngoài
W: Những điểm yếu
W1 W2 …
Các chiến lược WO
Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Các chiến lược WT Hạn chế các mặt yếu và tránh những mối nguy cơ.
Bước 6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp
Bước 7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp
Bước 8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp.
1.5.2.2. Ma trận yếu tố bên ngoài (EFE=External Factors Evaluation)
“ Ma trận yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cơ hội và các yếu tố đe dọa doanh nghiệp” (Vũ Thế Phú 2000).
Việc xây dựng và phân tích ma trận EFE giúp doanh nghiệp tóm tắc và đánh giá thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh … Từ đó, giúp doanh nghiệp xác định được các cơ hội và các mối đe dọa đến doanh nghiệp.
Để xây dựng ma trận EFE các nhà xây dựng chiến lược cần thực hiện 5 bước sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Việc phân loại này cần phải khách quan khoa học, để làm được điều này các nhà khoa học thường sử dụng phương pháp chuyên gia. Theo phương pháp này người nghiên cứu thường lập danh mục các yếu tố ở bước 1 và sau đó gửi đến các chuyên gia nhờ chuyên gia đánh giá.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung
bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty tận dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình.
1.5.2.3. Ma trận yếu tố bên trong (IFE=Internal Factors Evaluation)
Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố bên trong doanh nghiệp.
Việc xây dựng và phân tích ma trận các yếu tố bên trong giúp nhà chiến lược xác định được mặt mạnh mặt yếu của doanh nghiệp
Để xây dựng ma trận IFE các nhà xây dựng chiến lược cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu .
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao nhất mà mỗi doanh nghiệp có thể nhận được có thể là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5.
Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại nếu nhỏ hơn 2.5.
1.5.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.