NLLĐ là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có. Để trở thành một nhà lãnh đạo, người lãnh đạo cần phải có các kiến thức nền tảng cũng như chuyên sâu để chỉ đạo, điều hành một tổ chức, đơn vị. Kiến thức mà một lãnh đạo cần có có thể trải dài từ kiến thức cơ
bản, kiến thức cơ sở cho đến kiến thức chuyên môn, ngoài ra các lãnh đạo còn phải trang bị cho mình các kiến thức thuộc về các lĩnh vực khác nhau như văn hóa, xã hội, lịch sử, tự nhiên, nghệ thuật nhằm làm giàu vốn sống của mình. Bên cạnh những kiến thức cần thiết cho lãnh đạo, kỹ năng, kinh nghiệm, trải nghiệm trong các lĩnh vực cụ thể của lãnh đạo cũng vô cùng cần thiết, đó là, kỹ năng động viên khuyến khích, kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định, kỹ năng phân quyền và ủy quyền, kỹ năng gây ảnh hưởng. Nhà lãnh đạo phải thường xuyên thực hành, thường xuyên luyện tập nhằm làm cho các nguyên lý, cơ sở lý luận của mỗi kỹ năng trở thành thói quen, phản xạ. Một con người có kỹ năng là một con người giải quyết công việc một cách chuyên nghiệp, giải quyết tốt ngay từ khâu đặt vấn đề, tiến triển vấn đề, cho đến khi kết thúc vấn đề. Tầm quan trọng thể hiện ở chỗ lãnh đạo chính là người tạo ra sự thay đổi, lãnh đạo chính là người nắm bắt thời cuộc, tạo ra việc làm; lãnh đạo chính là người gây ảnh hưởng, thuyết phục người khác, tập hợp lực lượng để thực thi những công việc mà mình tạo ra. Vì vậy, kỹ năng lãnh đạo là một nhân tố sống còn đối với bất cứ một nhà lãnh đạo nào.
Đối với người lãnh đạo thì tầm quan trọng, vai trò, ý nghĩa của hành vi thái độ lại càng được nâng cao. Trong công tác lãnh đạo, hành vi, thái độ có thể được coi là ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới. Ứng xử đó được hình thành trên cơ sở quan niệm sống, tính cách, đạo đức, văn hóa của người lãnh đạo. Với vai trò là người đi đầu, với vai trò là người cầm cân, nảy mực, người lãnh đạo càng phải công minh, chính trực, càng phải là trung tâm, trụ cột của mọi người, có như vậy người lãnh đạo mới thực sự là linh hồn, thực sự là chỗ dựa cho mọi người.
1.4. Cấu trúc NLLĐ và tầm quan trọng của NLLĐ
1.4.1. Cấu trúc NLLĐ
NLLĐ là khả năng tổng hợp của một nhà lãnh đạo. Khả năng tổng hợp đó có thể được chia nhỏ thành các năng lực bộ phận cụ thể như: (1) Tầm nhìn chiến lược, (2) Năng lực động viên, khích lệ, (3) Năng lực gây ảnh hưởng và
xây dựng hình ảnh, (4) Năng lực phân quyền, ủy quyền, (5) Năng lực ra quyết định, (6) Năng lực hiểu mình – hiểu người và (7) Năng lực giao tiếp lãnh đạo. Các năng lực bộ phận này chính là các tiêu chí đánh giá NLLĐ nói chung của một nhà lãnh đạo.
1.4.1.1. Tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn chiến lược là khả năng thấy trước một xu thế phát triển của tổ chức, đơn vị không chỉ ngắn hạn mà còn cả trong dài hạn. Tầm nhìn là mục tiêu to lớn và dài hạn của tổ chức, đơn vị và người hình dung rõ nét nhất về bức tranh đó chính là lãnh đạo. Tuy nhiên, bên cạnh những gì thuộc về mục tiêu cần đạt, cần chỉ ra cụ thể các yếu tố đi kèm như: chỉ ra các giá trị cốt lõi, chỉ ra những điều cần làm để đạt được mục tiêu đó.
Bên cạnh mục tiêu là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, tầm nhìn còn là nhân tố tạo ra động lực to lớn cho sự phát triển. Tầm nhìn chiến lược là một yêu cầu về năng lực vô cùng quan trọng đối với bất cứ lãnh đạo nào. Lãnh đạo không có tầm nhìn, tổ chức, đơn vị sẽ không có tương lai. Lãnh đạo không có tầm nhìn, tổ chức, đơn vị sẽ không có hướng đi. Lãnh đạo không có tầm nhìn, tổ chức, đơn vị sẽ không có sự thống nhất về hành động.
1.4.1.2. Năng lực động viên, khuyến khích
Động viên, khuyến khích là quá trình động viê, cổ vũ nhằm truyền nhiệt huyết cho cấp dưới để cấp dưới thực thi công việc được giao một cách tự nguyện. Chỉ có thông qua động viên, khuyến khích thì người lãnh đạo mới có thể khai thác, phát huy tối đa sức người, sức của trong tổ chức. Năng lực của con người có thể chỉ là con số không tròn trĩnh nếu như người lãnh đạo không có sự động viên khuyến khích nhằm khai thác năng lực đó. Nhu cầu là một trong những nội dung cốt lõi, quan trọng nhất của động viên, khuyến khích. Đối với bất cứ ai và tại bất cứ thời điểm nào, con người đều có nhu cầu. Nhu cầu là tổng hợp các ham muốn, mong muốn cần được thỏa mãn. Nắm bắt nhu cầu và đáp ứng đúng nhu cầu con người là nhân tố thành công trong việc giải quyết tốt mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. Nhu cầu con
người và nhận thức con người là hai nhân tố quyết định hành vi, ứng xử của con người. Bởi vậy, để hướng cấp dưới nhắm tới và thực hiện tốt các mục tiêu được giao, các nhà lãnh đạo phải không ngừng tác động tới các hành vi đó. Quá trình tác động này gọi là quy trình động viên, khích lệ.
1.4.1.3. Năng lực gây ảnh hưởng
Gây ảnh hưởng là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những ấn tượng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọi người xung quanh. Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh thường chú trọng vào những nhân tố có tính phi chính thống, những nhân tố có tính ngoài lề, không thuộc vào nội quy, quy chế, chủ trương, chính sách cảu đơn vị nhưng lại có ý nghĩa to lớn. Khả năng gây ảnh hưởng của một nhà lãnh đạo phụ thuộc vào quyền uy mà nhà lãnh đạo đó có. Bởi vậy, một nhà lãnh đạo được coi là có ảnh hưởng tốt với cấp dưới cảu mình là người lãnh đạo biết khai thác một cách hiệu quả các nhân tố thuộc về tâm lý, các nhân tố thuộc về con người để tạo ra các quyền uy ngoài quyền uy do chức vụ mang lại.
Để có được ảnh hưởng đối với cấp dưới, người lãnh đạo có thể sử dụng nhiều phương thức khác nhau như thuyết phục, kêu gọi, đánh đổi, tư vấn, hợp tác… nhằm cảm hóa và thu phục cấp dưới. Trong xu thế phát triển của xã hội, trong điều kiện dân trí ngày càng cao, thu phục, cảm hóa cấp dưới là một đòi hỏi khách quan và cần thiết đối với các nhà lãnh đạo.
1.4.1.4. Năng lực phân quyền, ủy quyền
Phân quyền, ủy quyền là việc chuyển giao quyền lực từ trên xuống dưới, nói cách khác phân quyền, ủy quyền là quá trình trao quyền của lãnh đạo cho cấp dưới để cấp dưới có đủ quyền hạn thực thi thành công nhiệm vụ của mình. Cách thức phân quyền, ủy quyền; phạm vi phân quyền, ủy quyền; thời hạn phân quyền, ủy quyền cũng như kết quả cuối cùng của phân quyền, ủy quyền là những tiêu chí quan trọng phản ánh NLLĐ của các nhà lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo tài tình thường xây dựng lực lượng bằng cách trao quyền hợp lý cho các thuộc cấp của mình. Trao quyền cũng là một phương thức
động viên, khuyến khích nội tại. Trao quyền tạo ra cảm giác được tin tưởng, được khích lệ đối với cấp dưới, nhờ vậy cấp dưới sẽ nỗ lực hết mình trong việc hoàn thành nhiệm vụ.
Mức độ quyền hạn là quyền cần thiết đủ để thực thi tốt công việc được giao. Thông thường, để đảm nhiệm tốt nhiệm vụ thay mặt lãnh đạo chỉ đạo, điều hành các phòng ban và cấp tác nghiệp thực thi nhiệm vụ, các cấp phó được trao một trăm phần trăm quyền hành, hay nói cách khác, các cấp phó có toàn quyền hành động, tuy nhiên, họ cũng phải chịu một trăm phần trăm trách nhiệm trước cấp trên của mình. Do vậy, sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu người được phân quyền phải thường xuyên xin ý kiến cấp trên khi họ gặp phải trục trặc nào đó, hoặc sẽ chẳng có ý nghĩa gì khi họ phải chờ đợi sự phê chuẩn của cấp trên trước khi thực thi quyết định cảu họ.
Nhà lãnh đạo chắc chắn không được khen ngợi nếu như tự mình làm mọi thứ. Phân quyền, ủy quyền làm tăng vị thế và quyền hành của nhà lãnh đạo. Nếu nhà lãnh đạo tin cậy nhân viên của mình thì ngược lại họ sẽ gắn bó với nhà lãnh đạo. Phân quyền, ủy quyền không chỉ mang lại lợi ích cho cấp dưới, cho đơn vị, cho xã hội mà còn mang lại lợi ích cho chính lãnh đạo.
1.4.1.5. Năng lực ra quyết định
Ra quyết định phù hợp sẽ đảm bảo cho sự thành công không chỉ trước mắt mà còn lâu dài. Ngược lại, quyết định sai lầm, không hợp lý có thể dẫn đến những hậu quả khôn lường. Vì vậy, việc không những trau dồi kiến thức, kỹ năng trong việc ra quyết định có một ý nghĩa vô cùng lớn đối với các nhà lãnh đạo.
Mô hình ra quyết định giữ một vai trò hết sức quan trọng cho sự thành công của ra quyết định nói riêng và công tác lãnh đạo nói chung. Các phương thức thông thường trong ra quyết định: (1) Người lãnh đạo hoàn toàn độc lập ra ra quyết định; (2) người lãnh đạo yêu cầu cấp dưới thu thập thông tin và cung cấp thông tin, sau đó ra quyết định; (3) Người lãnh đạo tham khảo ý kiến của từng cá nhân riêng rẽ, sau đó ra quyết định; (4) Người lãnh đạo trao đổi
với tập thể, sau đó ra quyết định; (4) Người lãnh đạo bàn bạc với tập thể, sau đó ra quyết định dựa trên ý kiến đa số. Các nhà lãnh đạo có thể linh hoạt lựa chọn cho mình một phương thức ra quyết định tối ưu dựa trên tình hình đặc thù cụ thể.
1.4.1.6. Năng lực hiểu mình – hiểu người
Một nhà lãnh đạo thực sự là một nhà lãnh đạo vừa hiểu được mình lại vừa hiểu được người, tuy vậy, để hiểu được mình và cũng hiểu được người là một vấn đề không đơn giản. Hiểu mình và hiểu người có một ý nghĩa vô cùng to lớn trong công tác lãnh đạo. chỉ khi hiểu mình, chỉ khi biết mình là ai, mình muốn gì thì chúng ta mới có thể đặt ra cho mình những mục tiêu đúng đắn, phù hợp. Và cũng chỉ khi hiểu mình thì chúng ta mới có thể hiểu được những người xung quanh mình. Giống như vậy, hiểu người có nghĩa là các nhà lãnh đạo hiểu rõ biết đích xác cấp dưới của mình là ai, họ có nhu cầu gì, nhu cầu mà họ mong muốn đến mức độ nào, khi nào họ cần … chỉ khi nhà lãnh đạo thấu hiểu được nhu cầu của cấp dưới và đáp ứng được đúng các nhu cầu đó thì cấp dưới cũng sẽ sẵn sàng đáp lại giống như thế đối với cấp trên cảu mình. Điều quan trọng nữa là nhà lãnh đạo hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của mình để từ đó xác định những việc mình làm và những việc mình cần tham vấn hoặc giao cho cấp dưới. Hiểu được điểm mạnh, điểm yếu cảu cấp dưới, tính cách và năng lực, sở trường cảu cấp dưới sẽ giúp cho việc bố trí sử dụng, giao việc cho cấp dưới và động viên khuyến khích cấp dưới một cách hiệu quả.
1.4.1.7. Năng lực giao tiếp lãnh đạo
Giao tiếp là quá trình trao đổi thông tin giữa hai bên hoặc nhiều bên. Giao tiếp lãnh đạo là quá trình trao đổi thông tin nhằm không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ qua lại giữa cấp trên với cấp dưới. chính nhờ quá trình xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ qua lại không ngừng mà cấp trên và cấp dưới ngày càng hiểu nhau, ngày càng khăng khít. Mối quan hệ khăng khít bền chặt chính là cơ sở cho sự phát triển, là động lực cho mọi thành quả, thành tựu, thành công của tổ chức, đơn vị.
Nói đến giao tiếp, đa phần mọi người đều cho rằng đấy là quá trình trao đổi bằng lời; tuy nhiên, giao tiếp hiện đại hết sức đa dạng, có thể bằng lời, có thể bằng văn bản, có thể bằng các ngôn ngữ không lời như cử chỉ, điệu bộ, hình ảnh, ngôn ngữ. Mỗi dạng giao tiếp đều có ưu điểm và nhược điểm riêng. Vì vậy, sử dụng cách thức giao tiếp nào trong trường hợp nào hoặc kết hợp các cách thức đó để không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ qua lại với cấp dưới từ đó không ngừng nâng cao chất lượng giao tiếp, chất lượng công việc là một trong những yêu cầu cấp thiết đối với các nhà lãnh đạo. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thực tế, các nhà lãnh đạo thường lựa chọn giao tiếp bằng lời vì hình thức này mang tính trực diện, đảm bảo nhanh và hiệu quả, Tuy nhiên, đối với những vấn đề hệ trọng, có tính lâu dài; đối với các vấn đề có tính phạm vị điều chỉnh chỉnh rộng lớn, các quyết định nhất thiết phải được thực thi bằng văn bản.
Đứng trên giác độ người nói, để có được một buổi nói chuyện, một buổi đàm đạo công việc có hiệu quả, người lãnh đạo phải chuẩn bị kỹ càng từ nội dung buổi làm việc, thứ tự nội dung trao đổi, tu từ, ngữ điệu, cũng như tất cả các kỹ thuật, thủ thuật cần sử dụng để đảm bảo cho buổi làm việc hiệu quả. Để làm được điều này, người lãnh đạo cần phải thấu hiểu đặc điểm, tính cách, tâm tư, nguyện vọng của cấp dưới của mình để từ đó có những quyết sách cũng như ứng xử phù hợp.
1.4.2. Tầm quan trọng của lãnh đạo và NLLĐ
Lãnh đạo và NLLĐ có ý nghĩa to lớn và đóng cai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của một đơn vị. Bởi vậy, để đảm bảo cho sự thành công không chỉ trong ngắn hạn mà cả trong dài hạn, mỗi đơn vị đều cần có một người lãnh đạo có năng lực thực sự, đủ sức lãnh đạo, quản lý đơn vị đi đến thành công.
Người cán bộ lãnh đạo nói chung, cán bộ lãnh đạo chủ chốt nói riêng dù ở cấp nào cũng phải có năng lực nhất định.Trong đó, năng lực tư duy lý
luận và năng lực tổ chức thực tiễn là hai nhân tố quan trọng nhất. Hai yếu tố này có quan hệ chặt chẽ với nhau, không tách rời nhau, cái này hỗ trợ cái kia phát triển. Không có năng lực tư duy lý luận thì không có khả năng khái quát, sáng tạo và vận dụng đúng đắn linh hoạt các qui luật khách quan. Ngược lại không có năng lực thực tiễn thì sa vào bệnh giáo điều, chủ quan duy ý chí, quan liêu, mệnh lệnh xa rời thực tiễn, thoát ly cuộc sống đầy sôi động đang cuộn chảy. Cấp phòng khoa là cấp trực tiếp, cấp cuối cùng triển khai, tổ chức, vận động cán bộ, giáo viên thực thi đường lối, chủ trương của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước đòi hỏi đội ngũ TPK phải có năng lực toàn diện, nhất định trên lĩnh vực công tác mới đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ được giao.
1.5. Sự cần thiết khách quan của việc bồi dƣỡng NLLĐ cho đội ngũ TPK trƣờng trung cấp nghề
1.5.1. Vai trò của đội ngũ TPK trường trung cấp nghề
1.5.1.1. Các phòng khoa trực thuộc trường trung cấp nghề
Các phòng khoa là đơn vị cấp trung gian tham mưu trực tiếp cho lãnh đạo đơn vị mọi mặt từ xây dựng bộ máy, biên chế, kế hoạch, quy hoạch, tổ chức thực hiện nhiệm vụ...
Các phòng chuyên môn, nghiệp vụ như: Đào tạo, Tổ chức Hành chính; Công tác học sinh; Tài vụ có nhiệm vụ tham mưu và giúp Hiệu trưởng trong việc quản lý, tổng hợp, đề xuất ý kiến và tổ chức thực hiện các mảng công việc của trường. Các khoa, tổ nghề trực thuộc trường được tổ chức theo nghề hoặc nhóm nghề đào tạo.
Phòng khoa trực thuộc trường có nhiệm vụ: Thực hiện kế hoạch công tác chuyên môn, nghiệp vụ theo chương trình, kế hoạch hàng năm của trường; Thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn, nghiệp vụ khi được phân công; Quản lý